Kündigung Wie Führungskräfte sich trennen

Kündigungsgespräche sind unangenehm bis schrecklich für alle Beteiligten. Psychologin Manuela Richter erklärt im Interview, wie Vorgesetzte die denkbar schlechtesten Nachrichten vermitteln sollten.

Daniel Rettig, wiwo.de | , aktualisiert

Wie Führungskräfte sich trennen

Gekündigt - und nun?

Foto: foto ARts/Fotolia.com

Frau Richter, ein Kündigungsgespräch gehört zu den unangenehmsten Aufgaben einer Führungskraft. Sie sagen: Streit und Stress können vermieden werden. Wie?

Manuela Richter: Indem Führungskräfte sowohl auf die formalen und rechtlichen Aspekte als auch auf die faire Gesprächsführung und den Umgang mit den emotionalen Reaktionen der Betroffenen vorbereitet werden.

Und worauf kommt es dabei vor allem an?

Besonders wichtig ist es, sich mehr auf das Zwischenmenschliche zu besinnen. Die Praxis liebt Checklisten und Leitfäden. Aber unsere Forschung hat gezeigt, dass es eben nicht reicht, Formulierungen für die ersten fünf Sätze oder eine Pauschalerklärung auswendig zu lernen, in die nur noch der Name des Betroffenen eingesetzt werden muss.

Auch die Vielzahl an Gerichtsprozessen in Deutschland spricht gegen die gängige Praxis, denn immerhin gehen 50 Prozent aller Arbeitsgerichtsprozesse jährlich auf Kündigungen zurück.

Sie haben experimentell getestet, wie Führungskräfte ihren Mitarbeitern schlechte Nachrichten am besten überbringen. Wie genau gingen Sie dabei vor?

Insgesamt haben wir in zwei Studien 126 Kündigungsgespräche untersucht. In der ersten Studie lernte die eine Hälfte der Teilnehmer sowohl die formal korrekte Strukturierung als auch die faire Gesprächsführung in einem Kündigungsgespräch; die andere Hälfte erhielt kein Training. Später mussten dann alle im Rollenspiel einer Mitarbeiterin, die von einer Schauspielerin dargestellt wurde, möglichst professionell kündigen. Die Leistung der Vorgesetzten wurde von einem Beobachter beurteilt, der nichts von den unterschiedlichen Trainingsbedingungen wusste.

Mit welchem Ergebnis?

Die Gespräche der geschulten Vorgesetzten verliefen tatsächlich positiver als die der ungeschulten. In der zweiten Studie wollten wir dann herausfinden, welcher Aspekt für den Verlauf des Kündigungsgesprächs ausschlaggebend ist – "formale Korrektheit" oder "Fairness". Neben der Kontrollgruppe ohne Training gab es nun zwei Trainingsgruppen: Eine, die in beiden Aspekten und eine, die nur im formal korrekten Ablauf ohne Fairness geschult wurde.

Und was kam heraus?

Zwar strukturierten beide Trainingsgruppen das Gespräch formal besser als die Gruppe ohne Training. Aber nur die Gruppe, die in fairer Gesprächsführung geschult wurde, war auch tatsächlich fairer.
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Ja. Nur wenn Fairness trainiert wurde, reagierten sie weniger negativ auf die schlechte Nachricht, äußerten etwa seltener den Wunsch, sich über den Arbeitgeber zu beschweren oder diesen zu verklagen. Wurden die Vorgesetzten ausschließlich im formalen Ablauf geschult, waren die Betroffenen ebenso unzufrieden wie diejenigen, deren Vorgesetzte gar nicht geschult wurden.

Das heißt, Chefs müssen in einem solchen Gespräch vor allem fair sein?

Das klingt zwar sehr simpel, aber: ja.

Also reicht der Hinweis an den Chef: "Sei fair!", und dann wird schon alles gut gehen.

Nein, natürlich nicht. Fairness äußert sich in konkreten Verhaltensweisen.

Zum Beispiel?

Schlechte Nachrichten eindeutig, objektiv und sachlich zu überbringen. Angemessene und transparente Erklärungen sind zu geben. Dem Betroffenen zuzuhören und dessen emotionale Reaktionen auszuhalten. Und Respekt und Wertschätzung für die Person zu zeigen. Manche Menschen machen das sicherlich schon intuitiv, aber allgemein gilt: Fair sein muss geübt werden.

Und was ist mit Aspekten wie Empathie oder gar Mitleid?

Wenn es darum geht, den Betroffenen zuzuhören und Ängste und Sorgen zu verstehen, ist Empathie natürlich ganz wichtig, also sich in die Situation hineinzuversetzen und sich zu überlegen, wie es einem selbst erginge. Deshalb halte ich auch nichts von den gängigen Empfehlung aus der Praxis: „Sagen Sie auf keinen Fall, es tue Ihnen leid!“

Warum nicht?

Gerade wenn die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter langjährig und gut war, würde ich als Mitarbeiter genau das erwarten: Mitgefühl und Verständnis. Mit Mitleid wäre ich vorsichtig, das kann schnell unaufrichtig wirken und hilft dem Betroffenen nicht wirklich weiter, die Kündigung zu verarbeiten und in die Zukunft zu schauen.

Kritiker werden sich fragen, ob solche Rollenspiele mit ein paar Dutzend Teilnehmern für das echte Leben relevant sind. Was entgegnen Sie?

Über die Praxistauglichkeit haben wir uns ebenfalls Gedanken gemacht und sowohl das Training als auch die aufgezeichneten Rollenspiele Personalexperten vorgelegt. Diese attestierten uns den Nutzen des Trainings, insbesondere weil der Fairnessaspekt in der Praxis bislang zu fehlen scheint. Auch die Rollenspiele beurteilten die Experten als realistisch und vor allem die "unfair" verlaufenden als sehr nahe an echten Kündigungsgesprächen.

Der Bedarf von Praktikern scheint also vorhanden zu sein …

… ja. Dennoch können unsere Studien natürlich nur ein erster Schritt sein. Es ist mehr Forschung, vor allem in Kooperation mit der Praxis nötig, um unsere Ergebnisse abzusichern.

Aber Sie können ja kaum echte Kündigungsgespräche beobachten.

Eben, daher sehe ich keine wirkliche Alternative zu Rollenspielen.
Echte Kündigungsgespräche zu beobachten, wäre sowohl aus datenschutzrechtlichen als auch ethischen und moralischen Gründen unangemessen. Und welches Unternehmen möchte schon Wissenschaftler während eines Personalabbaus um sich haben? Außerdem sind unsere Ergebnisse eigentlich gerade deshalb so relevant, weil es nur Rollenspiele waren: Obwohl es keine realen Situationen und unsere Teilnehmer "naiv" waren, hatte ein einmaliges, kurzes Training schon große Effekte. Das gibt Anlass zu hoffen, dass echte Führungskräfte in echten Kündigungssituationen noch stärker von diesem Wissen profitieren können.

Wissenschaftlich fundierte Gesprächsleitfäden für Trennungsgespräche gibt es in vielen Unternehmen aber nicht. Wenn Sie einen formulieren müssten, was gehört neben dem Punkt "Fairness" auf die Liste?

Da ist er wieder, der Leitfaden. Ein Gesprächsleitfaden, der den Führungskräften eine Orientierung gibt, was im Kündigungsgespräch gesagt und welche Struktur eingehalten werden muss sollte, ist sicherlich wichtig, um ihnen eine gewisse Grundsicherheit zu geben. Aber Leitfäden ersetzen eben nicht, sich mit dem Mitarbeiter und seiner individuellen Situation auseinandersetzen. Und sie ersetzen schon gar nicht die Zeit, die Chef und Mitarbeiter vorher zusammengearbeitet haben.

"Fairness" und "Empathie" auf den Leitfaden zu setzen, reicht also nicht.

Genau, vor allem dann nicht, wenn die Beziehung schon vorher nicht gestimmt hat. Fairness funktioniert nur, wenn sie authentisch ist. Und das ist sie nur, wenn die Zusammenarbeit zwischen Chef und Mitarbeiter konstant durch eine faire und respektvolle Beziehung gekennzeichnet war.

Das Training muss also viel früher ansetzen als unmittelbar vor der Trennung. Es sollte ein Teil der regulären Führungskräfteentwicklung sein, um ein faires Miteinander im alltäglichen Umgang zu etablieren – und nicht nur dann, wenn Kündigungen anstehen.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de
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