Kreativität So entstehen die Ideen von morgen

Viele Unternehmen vernachlässigen eine wichtige Eigenschaft: Kreativität. Dabei spielt diese für neue Innovationen eine wichtige Rolle. Manager können die Kreativiät gezielt fördern – mit dem richtigen Führungsstil und der passenden Arbeitsumgebung.

Daniel Rettig / wiwo.de | , aktualisiert

Es gibt sture Menschen, und es gibt unerträgliche, der Grat zwischen beiden ist sehr schmal. Bernd Kühneweg ist sich dessen vollkommen bewusst. Der 46-Jährige ist Produktentwickler beim Mischkonzern 3M in Neuss. Jahrelang tüftelte der Chemiker ebenso verbissen wie vergeblich an einer Erfindung, mit der sich Glasscheiben imprägnieren lassen. Eines Tages hatte er die Lösung: ein silikonhaltiger Stoff namens Scotchgard Protector. Der wird auf Glas aufgetragen, etwa Fensterscheiben oder in Duschkabinen, und sorgt acht Monate lang für den sogenannten Lotuseffekt – das Wasser perlt dann auf dem Glas ab wie auf der gleichnamigen Pflanze.

Das Erstaunliche ist nicht, dass ein Mitarbeiter des Konzerns eine weitere Innovation erfunden hat, sondern dass er es in seiner Freizeit tat: Jeder der 75.000 3M-Angestellten weltweit darf etwa 15 Prozent seiner Arbeitszeit für eigene Projekte nutzen. Die Angestellten danken es dem Unternehmen auf ihre Weise.

Weltberühmte Produkte sind in dieser frei verfügbaren Zeit bereits entstanden. Der 3M-Ingenieur Arthur Fry beobachtete einst, dass sich ein Kollege vergeblich an der Entwicklung eines Klebstoffs probiert hatte – das Zeug haftete nicht. Daraus entwickelte Fry die bekannten Haftnotizzettel. Auch Bernd Kühnewegs Erfindung wird demnächst auf den Markt kommen. Zwei schöne Beispiele dafür, was passieren kann, wenn Arbeitgeber ihren Mitarbeitern gedankliche Freiräume ermöglichen.

Führungsqualität: Kreativität

Vor einigen Wochen präsentierte der Computerkonzern IBM die Ergebnisse einer weltweiten Umfrage. Über 1500 Führungskräfte aus 60 Ländern und 33 Branchen hatten Auskunft darüber gegeben, wie sie die Zukunft sehen. Wenig überraschende Erkenntnis: 79 Prozent der Befragten erwarten, dass das wirtschaftliche Umfeld komplexer wird. Erstaunlicher ist vielmehr, wie die Manager diesen schwierigen Herausforderungen begegnen wollen. Mit Disziplin? Mit Durchsetzungsvermögen? Nichts dergleichen. Auf Platz eins der wichtigsten Führungsqualitäten der Zukunft landete: Kreativität.

Viele denken bei dem Wort spontan an Jahrhundertgenies, beispielsweise Künstler wie Wolfgang Amadeus Mozart und Pablo Picasso. Oder Wissenschaftler wie Albert Einstein und Isaac Newton. „Kreativität hat für die meisten Menschen eine fast magische Anziehungskraft“, sagt Teresa Amabile, renommierte Kreativitätsforscherin der Harvard Business School. Sie und ihre weltweit aktiven Fachkollegen haben in den vergangenen Jahren viel dafür getan, diesen Mythos zu entzaubern.

Psychologen beobachteten Führungskräfte, Gründer und Unternehmer; Ökonomen befragten Arbeiter und Angestellte, Arbeits- und Organisationswissenschaftler analysierten Büroräume.

Ihre Ergebnisse lassen sich so zusammenfassen: Wenn die richtigen Charaktere in der richtigen Umgebung auf die richtige Art geführt werden, dann folgen Innovationen fast automatisch. Hierzulande ist das allerdings immer noch leichter gesagt als getan.

Nur 6,4 Prozent der Deutschen sind am Arbeitsplatz kreativ, ergab eine Umfrage des Stuttgarter Beratungsunternehmens Iqudo im April. Die besten Ideen kamen den Bundesbürgern fernab von Kantine und Kaffeeküche: im Bad (13,5 Prozent), auf dem Sofa (12,1 Prozent) oder beim Joggen (7,1 Prozent). Schon immer sind und waren viele prominente Künstler und Manager vor allem außerhalb ihrer gewohnten vier Bürowände kreativ. Die Ergebnisse der Iqudo-Umfrage sind ein Indiz dafür, dass für Kreativität vor allem eine Voraussetzung notwendig ist – Muße. Doch genau daran mangelt es im Job.

Als Iqudo Arbeitnehmer zu dem Thema befragte, nannten 36,7 Prozent Stress als Hauptgrund für ihre Einfallslosigkeit im Job, dicht gefolgt von der Ablenkung durch Kollegen oder Vorgesetzte (23,5 Prozent). 14,2 Prozent der Befragten gaben sogar an, dass ihre Kreativität unerwünscht und gute Ideen reine Chefsache seien.

Arbeitsumfeld fördert Kreativität

Mehr noch: Eine repräsentative Umfrage der Leipzig Graduate School of Management ergab, dass gerade einmal 3,4 Prozent der Deutschen finden, ihr Arbeitsumfeld fördere Kreativität. Auch deshalb, weil gezielte Techniken dafür nur selten zum Einsatz kommen.

Deutschland, das Land der Tüftler und Erfinder? Von wegen! „Gute Einfälle sind Geschenke des Glücks“, behauptete einst der deutsche Dichter Gotthold Ephraim Lessing. Das ist nur die halbe Wahrheit – denn Führungskräfte können viel dafür tun, das Kreativ-Gen ihrer Belegschaft zu fördern. Vorausgesetzt, sie verfügen über die „Innovatoren-DNS“, wie sie Clayton Christensen nennt.


Der Ökonomie-Professor der Harvard Business School hat in den vergangenen sechs Jahren analysiert, welche Gemeinsamkeiten besonders kreative Unternehmer und Führungskräfte auszeichnen. Mit über 3000 Managern und Gründern haben er und seine Kollegen in dieser Zeit gesprochen. Vor allem fünf Führungsqualitäten hält Christensen für entscheidend:

Beobachten. Als etwa der Amerikaner Scott Cook noch beim Konsumgüterkonzern Procter & Gamble arbeitete, bemerkte er, dass seine Frau kaum die Übersicht über die Finanzen behalten konnte. Das inspirierte ihn zum Programmieren der Finanzsoftware Quicken.

(Artikel zuerst erschienen bei WirtschaftsWoche Online wiwo.de)

Experimentieren. Von dem berühmten Erfinder Thomas Edison stammt der Ausspruch: „Ich bin nicht gescheitert. Ich habe einfach nur 10.000 Möglichkeiten gefunden, die nicht funktionieren.“ Genau das macht für Christensen den Geist der Kreativen aus.

Hinterfragen. Kreative Führungskräfte seien jederzeit dazu bereit, Dinge zu verändern. Zum Beispiel der Softwareunternehmer Michael Dell, der sich einst darüber wunderte, dass ein Computer das Fünffache der Summe seiner Teile kostete – und daraufhin beschloss, sie billiger zu produzieren.

Verknüpfen. Pierre Omidyar wollte seiner Verlobten vor einigen Jahren ein Geschenk machen, fand es im lokalen Anzeigenmarkt aber nicht. 1995 gründete er das Online-Auktionshaus Ebay.

Vernetzen. Jeffrey Immelt, CEO von General Electric, hat im Konzern die „Reverse Innovation“ eingeführt. Seitdem werden viele Produkte in Ländern wie China und Indien entwickelt, vertrieben werden sie in den USA.

Unnötige Oasen

Gewiss, nicht jeder Büroangestellte hat so bahnbrechende Geistesblitze wie die Gründer von Milliardenunternehmen oder Top-Manager von Weltkonzernen. Dennoch können auch deutsche Abteilungsleiter viel davon lernen, da sich ihr Ideenreichtum häufig auf das reichlich antiquierte betriebliche Vorschlagswesen reduziert.

Fest steht: Unternehmen müssen die Büros nicht gleich zu Wohlfühloasen umbauen, wie es zum Beispiel der Internet-Konzern Google in seinem Forschungs- und Entwicklungszentrum in Zürich getan hat – mit Entspannungsräumen, Massageliegen oder einer Rutschbahn in die Kantine. Ebenso wenig ist es zwingend, ein Fitnessstudio mit eigenen Trainern und einen Fußballplatz einzurichten – so geschehen in der Hauptzentrale des Modeunternehmens Hugo Boss im schwäbischen Metzingen. Alles schön und gut – viel wichtiger aber ist das Klima auf den Fluren.

Kreativforscher sind sich inzwischen sicher: Die Mitarbeiter brauchen das Gefühl, dass ihr Arbeitgeber Einfallsreichtum fordert und fördert – dann werden sie auch kreativer. Ein Weg dorthin sind Berufsbilder, deren Aufgabe darin besteht, sich um die Geistesblitze der Belegschaft abseits von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen zu kümmern.

Einen solchen Job hat etwa Tim Wintermantel. Der 35-Jährige ist seit Anfang 2009 offizieller Innovationsmanager bei Bayer. Natürlich ist der Chemie- und Pharmariese per se kreativ, in den Laboren tüfteln über 12.000 Mitarbeiter an neuen Produkten und Technologien.

Vor einigen Jahren aber beschloss der Konzern, auch die Kreativität der anderen Mitarbeiter zu nutzen, und rief die Initiative „Triple-i“ ins Leben, die heute Wintermantel betreut. Im Intranet gibt es seitdem ein spezielles Portal, auf dem jeder seine Ideen hinterlassen kann, alle paar Monate startet Bayer zusätzlich Aufrufe und Kampagnen zu bestimmten Themen. 70 neue Vorschläge landen derzeit jeden Monat auf Wintermantels Schreibtisch, der sich dann erst mal einige Fragen stellt: Gibt es einen Bedarf? Wer ist die Zielgruppe? Passt die Idee zu Bayer? Und ist sie überhaupt realisierbar? Jeder Vorschlag wird geprüft, jeder bekommt ein Feedback.

Seit Beginn der Initiative im Jahr 2006 haben die Angestellten insgesamt schon über 10.000 Ideen beigesteuert. Eine Mitarbeiterin empfahl beispielsweise, den Bayer-Kunststoff Makrolon auch im Bootsbau einzusetzen. Ein anderer riet dazu, ihn bei der Konstruktion eines transparenten Snowboards zu verwenden – beide Einfälle wurden verwirklicht, viele andere stehen kurz vor der Einführung, mehr will Wintermantel derzeit noch nicht verraten. Natürlich hat nicht jede Idee das Potenzial einer neuen Aspirin, aber darum geht es auch nicht. Wichtig sei vielmehr das Signal an die Belegschaft: „Jeder einzelne Mitarbeiter weltweit darf und soll zur Innovation beitragen“, sagt Wintermantel.

Neues provoziert

Eine solche Einstellung ist jedoch bisher immer noch die Ausnahme. Vor allem in starren Konzernhierarchien. Traditionell hat es Kreativität dort schwer – was viel mit der ursprünglichen Bedeutung des Wortes zu tun hat. Abgeleitet vom lateinischen Wort „creare“ (schaffen) wurde sie ursprünglich definiert als das schöpferische Vermögen, neue Aspekte und Ansätze für Problemlösungen zu finden. Genau hier liegt das Dilemma.

Denn diese Fähigkeit heften sich nicht wenige Führungskräfte gerne exklusiv ans Revers. Allzu kreative Mitarbeiter würden da nur das gleißende Licht der Geistesblitze dimmen, die angeblich regelmäßig in der Chefetage einschlagen. Hinzu kommt: Neues zeigt sich stets in Form von Abweichungen, und die „irritieren und provozieren“, wie es der deutsche Soziologe Niklas Luhmann einst formulierte. Das stört nicht nur Vorstandsvorsitzende, Abteilungsleiter und Kollegen im Berufsleben – sondern schon Lehrer in der Grundschule.

Zu diesem verblüffenden Ergebnis kam der Psychologe Erik Westby vom Union College in New York.

In einer Studie im Jahr 1995 befragte er Dutzende von Pädagogen nach ihren Erfahrungen mit kreativen Kindern. Zwar behauptete zunächst jeder Lehrer, großen Wert auf einfallsreiche Kinder zu legen. Als Westby die Teilnehmer aber darum bat, ihren Schülern verschiedene Charaktereigenschaften zuzuordnen, schnitten ausgerechnet die kreativen am schlechtesten ab. Sie waren bei den Lehrern am unbeliebtesten, weil sie viele Fragen stellten, selten gehorchten und oft in Konflikte gerieten.

Mit dem Kopf durch die Wand

Typisch. Denn besonders kreative Menschen sind auch häufig Außenseiter, eben weil sie verrückte Ideen haben, die dem vermeintlichen Mainstream nicht passen, und somit immer wieder anecken. Bequem ist anders. Amir Kassaei, Kreativdirektor der Werbeagentur DDB in Berlin, ist sich dessen vollkommen bewusst. Vor einigen Jahren interviewte er auf einem Kongress mal Karl Lagerfeld. Als die Rede auf Kreativität kam, sagte der Modezar: „Appetit kommt beim Essen, und Ideen kommen beim Arbeiten.“

Den Spruch hat Kassaei nie vergessen. Entsprechend legt er heute viel Wert darauf, in seiner Agentur ein spezielles Klima zu schaffen, in dem „Mut belohnt und Fehler nicht bestraft werden“. Schon bei Einstellungsgesprächen achtet er bei potenziellen Kandidaten auf Qualitäten, die in keinem Zeugnis auftauchen. Er sucht Menschen, die sich eigene Gedanken machen, unkonventionell denken und auch mal mit dem Kopf durch die Wand wollen. Der Erfolg gibt Kassaei recht: Das Branchenranking „The Big Won“ zählt ihn seit Jahren zu den besten Kreativchefs der Welt.

Als Werber ist er freilich das Paradebeispiel eines kreativen Kopfes. Doch viele Unternehmen vergessen schnell, dass auch auf ihren Fluren großer Ideenreichtum vorhanden ist: der Controller, der geschickt mit sinkenden Budgets jongliert; der Personaler, der neue Rekrutierungsmethoden für die Talente von morgen findet; der Stratege, der nach neuen Geschäftsbereichen sucht. Keine Innovationen ohne Kreativität

Womöglich tun sich manche Manager auch deshalb so schwer damit, weil sie einen Drahtseilakt leisten müssen – zwischen Einsparungen und Einfallsreichtum: „Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein Unternehmen. Wer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Kreativität“, resümierte einst der deutsche Industrielle Philip Rosenthal.

Doch ohne Kreativität keine Innovationen. Und ohne sie droht nicht nur Stillstand, sondern auch Rückschritt. Die Konkurrenz schläft nicht, sondern überholt rechts und links. Nicht nur Treiber, auch Getriebener zu sein erhöht den Druck am Arbeitsplatz. Eine weitere Hürde für Kreativität – denn Einfallsreichtum braucht vor allem Konzentration und Ruhe.

Die US-Psychologin Shelley Carson von der Harvard-Universität konnte für ein Experiment vor einigen Jahren eine Reihe unterschiedlicher Studenten gewinnen. Zuvor testete sie die unterschiedlichen Fähigkeiten: Die einen Teilnehmer zeichneten sich durch besondere Kreativität aus, die anderen hatten ihre Stärke eher in der Liebe zum Detail.

Ideenkiller Lärm

Nun las Carson den Probanden über Kopfhörer einen Text vor, in dem gelegentlich Fantasiewörter auftauchten. Die Aufgabe bestand darin, die Anzahl der sinnfreien Wörter zu zählen – während die Studenten im Hintergrund störende Geräusche hörten. Die unkreative Testgruppe ließ sich davon allerdings überhaupt nicht beirren. Alle zählten ungerührt weiter. Fehlerlos.

Und die Kreativen? Sie versagten komplett. Nur wenige Geräusche waren notwendig, um sie völlig aus dem Konzept zu bringen. Manche brachen den Versuch sogar ab, andere machten plötzlich Dutzende von Fehlern. Carson schiebt diese unterschiedlichen Reaktionen auf die verschiedenen Gehirne: Kreative sind sensibler und reagieren daher auf jegliche Sinnesreize. Ein Mechanismus namens „latente Hemmung“ ist bei ihnen so schwach entwickelt, dass sie Reize von außen gar nicht erst abblocken. Nicht wenige reagieren darauf, indem sie bewusst die Stille suchen oder sich eine kleine Auszeit nehmen – vorausgesetzt, sie können sich das erlauben.

Probleme werden schneller gelöst

„Für neue Ideen ist Bewegung gut“, sagt etwa René Obermann, Chef der Deutschen Telekom. Er geht am frühen Morgen gerne fünf Kilometer Joggen, bevor er ins Büro fährt. Toyota-Deutschland-Chef Alain Uyttenhoven hat seine besten Einfälle auf dem Mountainbike oder einem Langstreckenflug. Durch die veränderte Perspektive könne er seine Gedanken schweifen lassen: „Neue Ideen ergeben sich dann fast von selbst.“ Und Kirsten Lange, Geschäftsführerin der Boston Consulting Group, greift bei geistiger Leere zu Gedichten, bei deren Lektüre sie ganz abtaucht. Diese „Mischung aus Fakten und Meinungen, aus unklaren Formen und unvollständigen Mustern“ helfe ihr dabei, Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten.

Manchmal helfen schon kleine Ablenkungen, um neue Einfälle zu bekommen. Mit positiven Folgen für das ganze Unternehmen. Die Bereitschaft zu Veränderungen steigt, Entscheidungen fallen leichter, Probleme werden schneller gelöst. Und: Derart kreative Konzerne wuchsen selbst in der Wirtschaftskrise schneller als ihre Konkurrenten, wie der Computerkonzern IBM in seiner Studie herausfand.

Offenheit für Neues zahlt sich eben aus. Notwendig ist dafür oft nicht viel mehr als eine Attitüde, wie sie der irische Schriftsteller George Bernard Shaw vorlebte: „Du siehst Dinge und fragst: Warum? Doch ich träume von Dingen und sage: Warum nicht?“

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