Konferenzwahn Schluss mit öden Meetings

Besprechungen rauben oft Zeit und Nerven. Dabei könnten sie durchaus produktiv sein – wenn alle Teilnehmer folgende Tipps befolgen.

Katharina Kistler, wiwo.de | , aktualisiert

Schluss mit öden Meetings

Foto: Andrey Popov / Fotolia.com

Mit offenen Augen schlafen, auf dem Smartphone daddeln, Hirn abschalten – in einer Sitzung mit Marissa Mayer sollte man das lassen. Die 40-jährige Chefin des Internet-Konzerns Yahoo plant ihre Besprechungen penibel und zeitlich straff. Bei 12.500 Mitarbeitern kann sie es nicht zulassen, dass ein Meeting zur Plauderstunde ausartet.

Auch Mayers Ex-Chef hasst es, wenn seine Mitarbeiter durch Sitzungen von der Arbeit abgehalten werden. Google-Mitgründer Larry Page führte daher strikte Regeln ein: Keine Besprechung mit mehr als zehn Teilnehmern; fehlt der Entscheidungsträger, wird sie abgesagt; wer nichts zu sagen hat, muss draußen bleiben.

So effizient sind die Konferenzen in den meisten Unternehmen leider nicht, Dutzende Studien belegen das. Fast die Hälfte aller befragten Mitarbeiter hat Besprechungen schon mal als unproduktiv wahrgenommen, sagt Simone Kauffeld, Inhaberin des Lehrstuhls für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie an der TU Braunschweig.

Immer mehr Zeit wird in Meetings vertrödelt

Hinter verschlossenen Bürotüren dürfte die Zahl wesentlich höher sein. Wer kennt das nicht: unvorbereitete Kollegen hier, führungsschwache Chefs da, nervtötendes Palaver dort. Schlimmer noch: Aus vielen Meetings gehen die Teilnehmer ohne Entscheidung auseinander. Schade um die schöne Zeit. Was hätte man derweil alles erledigen können!
 
Trotzdem verbringen Angestellte immer mehr Zeit in Konferenzen. Je nachdem, welcher Studie man glauben möchte, sitzt die gesamte Belegschaft durchschnittlich 15 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings. Bei einer 40-Stunden-Woche macht das sechs ganze Stunden. Und das hat Folgen.

Verschenke Zeit kann zur Belastung werden

Arbeitspsychologin Kauffeld hat herausgefunden, dass Mitarbeiter regelrecht an Meetingitis erkranken können. Der eine klagte darüber, nach der Arbeit nicht mehr zur Ruhe zu kommen, weil er sich durch jammernde Kollegen mies fühlte. Den anderen nervten ständiges Tuscheln und die obligatorische Selbstdarstellerei, wieder andere trauerten der vertrödelten Zeit nach. Dabei sollten Besprechungen eigentlich keine Belastung für die Mitarbeiter sein, sondern ein effizientes Mittel für den Erfolg eines Unternehmens. Doch wie kann das gelingen?

Kollegen oder Mitarbeiter zur Zwei-Stunden-Sitzung zu zitieren geht verlockend schnell, vielleicht zu schnell: Uhrzeit im Kalender aussuchen, Termin per E-Mail an alle verschicken, fertig. Selbstzufriedenes Grinsen beim Absender – Augenrollen bei den Empfängern.

Bevor Führungskräfte auf "Senden" drücken, sollten sie genau überlegen, ob das Treffen überhaupt nötig ist. Vielleicht lässt sich das Anliegen auf kurzem Dienstweg schneller klären? Dazu rät auch Stefan Rief, Projektleiter am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Chefs sollten sich vorher klarmachen, um welche Art von Meeting es sich handelt: ein Entscheidungskreis mit wenigen Führungskräften oder eine Projektbesprechung mit unterschiedlichen Hierarchieebenen?

Jede Einladung braucht eine klare Ansage

In der Agenda steht, welche Mitarbeiter von welchem Thema betroffen sind und wie lange es behandelt werden soll. Vor der Besprechung sollten sich die Teilnehmer gut vorbereiten, indem sie sich mit ihren Teams absprechen.

Auch muss vorher schon geklärt werden, wer welche Befugnisse und Kompetenzen hat, damit Entscheidungen sofort getroffen werden können. "Ansonsten entwickelt sich eine regelrechte Spirale", sagt Annegret Bolte, Arbeits- und Organisationssoziologin am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung München. "Am Ende verlassen die Beteiligten den Besprechungsraum mit alten Problemen statt mit neuen Lösungen."

Effizienter können Meetings auch werden, indem Mitarbeiter nur dann anwesend sein müssen, wenn wirklich Themen ihres Bereichs diskutiert werden – und sie die Besprechung anschließend wieder verlassen. Doch dieses vermeintlich simple Umdenken fällt Unternehmen schwer, weiß Wirtschaftspsychologe Florian Becker, Professor für Kommunikation und Organisationspsychologie an der Hochschule Rosenheim: "Dabei gibt es nichts Langweiligeres und Ineffizienteres als in Besprechungen zu sitzen, die einen nicht mal betreffen."

Schwänz doch mal

In vielen deutschen Unternehmen gehört es zur Kultur, lieber alle als einen zu wenig zur Sitzung einzuladen. Die Folge: Häufig sitzen darin mehrere Mitarbeiter mit dem gleichen fachlichen Hintergrund statt eines Abgesandten.

Die Lösung: Sagen Sie Besprechungstermine rigoros ab, wenn Sie nicht zwingend anwesend sein müssen. Auch deshalb, weil homogene Gruppen oft jedes kleinste Detail ausdiskutieren – häufig auf Kosten der anderen Teilnehmer, die das Thema gar nicht betrifft. "Das hemmt die Produktivität bei einer Entscheidungsfindung enorm", sagt Becker. "Hier bräuchte man eigentlich eine möglichst heterogene Gruppe."

Landet eine Einladung im Postfach, fragen Sie sich vorher ehrlich: Wenn ich nicht da bin, findet das Meeting trotzdem statt? Wie groß ist mein Nutzen? Und was kann ich beitragen? "Man muss sich von dem blinden Gehorsam befreien, immer überall dabei sein zu müssen", sagt Becker. "Und auch die Chefs sollten sich klarmachen: Ein Mitarbeiter, der kein Meeting verpasst, ist nicht automatisch fleißiger als einer, der auch mal absagt." 

Strammstehen statt sitzen

Der Managementprofessor Allen Bluedorn von der Universität von Missouri fand bereits im Jahr 1999 heraus, wie Vorgesetzte Besprechungen verkürzen können. Das Geheimnis ist denkbar einfach: stehen statt sitzen. Klingt ungemütlich? Soll es auch sein.

An Bluedorns Experiment nahmen 555 Studenten teil. In Fünfergruppen sollten sie entscheiden, welche 15 Gegenstände nach einer Landung auf dem Mond für das Überleben essenziell sind. Zuvor hatten Astronauten die Gegenstände nach ihrer Notwendigkeit bewertet. So konnte Bluedorn die Qualität der Gruppenentscheidungen miteinander vergleichen. Ein Teil der Probanden sollte sich während der Diskussion hinsetzen, der andere Teil musste sich im Stehen beraten.
 
Kurios: Die sitzenden Teilnehmer gingen fest davon aus, die zur Verfügung stehenden Informationen und Argumente besser ausgetauscht zu haben. Allerdings brauchten sie auch deutlich länger. Die Steh-Meetings waren um 34 Prozent kürzer. Aber nicht nur das: Die stehenden Gruppen kamen sogar zu besseren Ergebnissen.

Diese Erkenntnis sollten sich Unternehmen zunutze machen, rät Sozialpsychologe Rolf van Dick von der Goethe Universität Frankfurt. Er vergleicht das Meeting im Stehen mit einer kurzen Lagebesprechung beim Militär. "Natürlich ist es im Sitzen gemütlicher", sagt van Dick. "Doch dadurch beißt man sich gerne an einzelnen Punkten fest." Die Besprechung im Stehen eignet sich vor allem für ein Abteilungsmeeting mit nicht mehr als zwölf Leuten – und sollte nicht länger als eine halbe Stunde dauern. 

Stühlchen wechsle dich

Dass Konferenzen frustrierend und nervtötend sein können, liegt auch daran, dass die Gespräche eintönig sind. "Häufig sind Meetings Plattformen für Selbstdarsteller", sagt Annegret Bolte vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung. "Sie sind eine Arena, in der Konkurrenzkämpfe ausgefochten werden." Anstatt gemeinsam an neuen Strategien zu feilen, arten die Besprechungen in persönlichen Auseinandersetzungen oder Profilierungsgehabe aus.

Eine Rolle spielt dabei auch der Sitzplatz am Besprechungstisch, wie die US-Psychologin Sharon Livingston vor einigen Jahren herausfand. Sie befragte mehr als 40.000 Manager und Angestellte. Dabei stellte sie fest, dass Besprechungsteilnehmer versuchen, durch den Sitzplatz am Tisch den eigenen Rang und die eigene Rolle zu markieren.
 
Um alles im Blick zu haben und Macht zu demonstrieren, nimmt der Chef häufig am Kopfende Platz. Rechts von ihm sitzt demnach meist derjenige, der eifrig nickt und damit um die Gunst des Vorgesetzten buhlt. Auch links zählt die Nähe zum Ranghöchsten, doch die Person möchte tendenziell lieber unabhängig und kritisch bleiben. Meist handelt es sich hier um den Kronprinz.

Der Platz in der Mitte des Tisches ist beliebt bei eher extrovertierten Kollegen, hier erhalten sie die maximale Aufmerksamkeit. Am Tischende gegenüber des Chefs sitzen häufig die Kritiker und Nörgler. Meist gehen die eher introvertierten Kollegen am Schauplatz Konferenztisch unter. Sie verstecken sich an den Tischecken, sagen wenig, durchdenken aber dafür das Gesagte. Sind die Gespräche in den Besprechungen nicht ergiebig, kann es daher helfen, die Teilnehmer umzusetzen. Das könne sich durchaus positiv auf die Diskussion auswirken, sagt Sozialpsychologe Rolf van Dick: "Einen Versuch ist es wert."

Die Lauten leiser drehen

Small Talk vor Beginn kann die Stimmung auflockern, vor allem bei introvertierten Teilnehmern: Organisationspsychologen um Joseph Allen von der Universität Nebraska Omaha fanden heraus, dass das Geplänkel nicht nur angenehmer Zeitvertreib ist, sondern die Teilnehmer das Meeting hinterher positiver einschätzten. Tipp: Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter dazu, vorab locker zu plaudern – oder verwickeln Sie sie in ein kurzes Gespräch.
 
Führungsstarke Vorgesetzte kennen zudem Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter und versuchen diese moderierend auszugleichen. Stefan Rief vom Fraunhofer-Institut rät, dass die Person, die das Meeting anberaumt hat, zumindest darauf achten sollte, dass Redezeiten eingehalten und alle miteinbezogen werden.

Mit einem Trick kriegt man übrigens auch redefreudige Teilnehmer in den Griff: Dazu braucht es nur eine Stoppuhr, die nach Ablauf laut piepst – das bringt selbst den größten Schwätzer zum Schweigen. 

Raus aus der Denkfalle

Die Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky fanden in ihren Experimenten heraus, dass sich Versuchspersonen bei ihren Entscheidungen an einem gedanklichen Anker orientieren. Um die Qualität einer Aussage bemessen zu können, sucht unser Gehirn nach vergleichbaren Werten. Fehlt dieser Wert, wählen wir unbewusst irgendeine verfügbare Zahl als Bezugspunkt – und lassen uns davon beeinflussen. Übertragen auf Besprechungen, bedeutet das: Die Einschätzung eines Kollegen wird gerne mal als Anker für die eigene Meinung benutzt.

Auch der "Halo"-Effekt beeinflusst Personen erheblich: Sie schließen gerne von einer prägnanten Eigenschaft auf eine andere. Füllige Menschen, so die Annahme, haben ein sanftes Gemüt, Attraktive gelten als kompetent. Und wer seine Meinung besonders vehement vertritt ("Das kann nicht funktionieren!"), dem wird garantiert seltener widersprochen.
 
Diese Erkenntnisse lassen sich auch auf Entscheidungen in Meetings übertragen. Nobelpreisträger Kahneman empfiehlt, dass die Teilnehmer Vorschläge oder Meinungen bereits vor der Besprechung aufschreiben und später der Gruppe vorlesen. Dann lassen sie sich nicht mehr von anderen Ansichten manipulieren.

Mut zur Meinung

Experimente haben auch gezeigt, dass der hohe Status eines anderen Menschen einen großen Einfluss auf die
eigene Meinung hat: Für ein effizientes Meeting ist es daher hilfreich, wenn der Ranghöchste erst am Ende spricht. "Denn es braucht schon viel Mumm, eine andere Meinung als der Chef zu haben", sagt Professor Becker. Eine weitere Falle ist das Gruppendenken: Die Teilnehmer trauen sich nur Sachen zu sagen, die sie für konsensfähig halten. "Dann kann man sich das Meeting eigentlich auch gleich sparen", sagt Becker. Doch das können Chefs leicht ändern, beispielsweise indem sie Mitarbeiter loben, die eine abweichende Meinung vertreten.

Zu etwas rabiateren Methoden greift hingegen Jeff Bezos. Für den 51-jährigen Amazon-Gründer ist es unerträglich, wenn Mitarbeiter in Meetings einen Konsens finden, nur um sich besser zu fühlen. Im Unternehmensleitbild ließ er festhalten, dass Führungskräfte keine Kompromisse "nur um des lieben Friedens willen" machen dürfen. Glaubt man dem Autor Brad Stone, soll Bezos sogar einmal genervt gerufen haben: "Wenn ich diese Idee noch einmal höre, bringe ich mich selbst um." Ob seine Mitarbeiter solche Meetings noch produktiv finden, darf bezweifelt werden – aber zumindest bleiben sie im Gedächtnis.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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