Interview Vorsicht vor den Gutmenschen!

Sind Sie Führungskraft und wollen stets das Beste für ihr Team? Wenn ja, gehören Sie vielleicht zu den Chefs, vor denen Boris Grundl in seinem Buch "Diktatur der Gutmenschen" warnt, weil Sie sich auf Kosten der Schwachen Macht verschaffen. Im Interview erzählt der Management-Trainer, woran man Gutmenschen erkennt und wie man sich gegen diese wehrt.

Gero Brandenburg | , aktualisiert

Herr Grundl, in Ihrem neuen Buch schimpfen Sie auf die Diktatur der Gutmenschen. Was sind das für Leute?
Diese Spezies kann Ihnen überall begegnen, im Privatleben und im Beruf. Es sind Leute, die es vordergründig gut meinen und die denken, dass ihre Absichten den Mitmenschen helfen. Die tatsächliche Wirkung ist aber eine andere: Gutmenschen wollen in erster Linie vor anderen gut dastehen. Sie sind harmoniesüchtig, wollen anerkannt und gebraucht werden. Unter einem Chef, der Gutmensch ist, entwickeln sich die Mitarbeiter nicht weiter. Sie erstarren in einem Abhängigkeitsverhältnis und werden unselbstständig.

Aber das kann doch keine Führungskraft wirklich wollen.
Gutmenschen tun das meist unbewusst, es mangelt ihnen an Selbsterkenntnis. Sie sehen das eher altruistisch und denken, dass es ohne ihre Hilfe nicht läuft und konzentrieren alle Macht und Verantwortung bei sich. Dabei ist es ihre eigentliche Aufgabe die Leute zu fördern und besser zu machen. Aber für Veränderungen sind diese Vorgesetzten nicht zu haben. Sie wollen ihre Pfründe verteidigen.

Der Gutmensch kann in uns allen stecken?
Ja. Und oft verbirgt er sich hinter einer charmanten, sehr freundlichen und sehr loyalen Maske. Er will schließlich gemocht werden. Aber die Wirkung des Gutmenschen ist destruktiv, er bremst die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung.

Hört sich etwas nach Dr. Jekyll und Mr. Hyde an.
Es geht mir nicht um eine moralische Bewertung, gut oder böse. Es geht darum, präzise zu erkennen, was die Menschen antreibt. Den meisten Menschen sind ihre wirklichen Motive gar nicht bewusst. Meist ist es ein Motiv, das sich nach außen gut verkaufen lässt.

Fragen Sie mal eine Führungskraft nach ihrem Antrieb. Dann hören Sie meist: "Ich will Verantwortung übernehmen!" Viel ehrlicher wäre es, wenn diese Antwort käme: "Ich will mich wichtig fühlen. Alle sollen sagen, dass ich einen tollen Job habe." So ein Motiv gibt aber keiner zu. Und, wie gesagt, es mangelt zumeist an Selbsterkenntnis.

Vorausgesetzt ich bin ein Gutmensch, weiß es aber nicht. Wie komme ich mir selbst auf die Schliche?
Ganz einfach: Schauen Sie sich ihre Wirkung an. Das klassische Beispiel ist, dass Gutmenschen immer wahnsinnig viel zu tun haben und sagen: Alle anderen kommen mit jedem Mist zu mir. Das heißt aber doch nichts anderes, als dass sie nicht in der Lage sind ihre Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie selbstständig arbeiten können. Ich tue dann so, als würde ich mich vor die anderen werfen. Aber die Realität ist, dass die Leute nicht wachsen können, immer wieder auf mich zu kommen und ich immer mehr zum Flaschenhals werde. Wenn ich dagegen sehe, dass die Leute in meinem Umfeld an Wirkung zulegen, stärker und besser werden, sehe ich, dass ich kein Gutmensch, sondern ein Menschenentwickler bin.

Was macht der Menschenentwickler?
Ihm geht es nicht um Status, er liebt stattdessen die Wirkungen und Ergebnisse. Er führt seine Mitarbeiter zu Unabhängigkeit und Stärke, gibt ihnen Verantwortung und lässt sie sich entwickeln. Gute Chefs behandeln ihre Mitarbeiter auch nicht gleich. Es muss Unterschiede geben, denn die Leute entwickeln sich auch unterschiedlich. Nur der Gutmensch schert alle über einen Kamm. Wer das Potenzial als Menschenentwickler hat, kommt in eine Abteilung, nutzt die Verantwortung und sorgt dafür, dass es auch ohne ihn läuft und die Ergebnisse besser werden. Er macht sich im besten Fall überflüssig.

Wer will sich schon überflüssig machen?
Der Gutmensch ganz sicher nicht. Aber Leute, die wirklich stark sind und sich permanent weiterentwickeln, gehen voran. Und wenn sie ihre Verantwortung genutzt und die Mitarbeiter nach vorne gebracht haben, wartet ganz sicher die nächste Aufgabe mit noch mehr Verantwortung auf sie. Solche Leute werden immer gebraucht.

Wie kann ich mich wehren, wenn mein Chef einer dieser Gutmenschen ist?
Das Arbeitsumfeld prägt Sie, im schlimmsten Fall ordnen Sie sich unter und ticken bald ganz ähnlich. Wenn er aber erkennt, dass Sie anders sind, wird er ihnen ziemlich sicher in die Suppe spucken. Wer den Menschenentwickler braucht, aber den Gutmenschen bekommt, muss andere Wege finden. Sonst gibt es nur Stress. Sie müssen sich also umorientieren, nach einem Chef gucken, der Sie nach vorne bringt. Das kann auch in derselben Firma sein. Suchen Sie nach jemandem, in dessen Umfeld sich Menschen außergewöhnlich entwickeln. Suchen Sie, bis Sie jemanden finden, der nicht den grünen, sondern den rosa Daumen hat. Wie Pflanzen besser bei Menschen wachsen, die einen grünen Daumen haben, gibt es auch Menschen mit dem rosa Daumen. Bei ihnen
wachsen und entwickeln sich andere Menschen.

Diese Suche kann aber länger dauern.
Sie können sich auch kurzfristig Freiheiten erkämpfen: Wichtig ist, dass Sie zu Ihrer Meinung fest stehen. Handeln Sie danach und geben es dem Chef auch zu verstehen. Ohne vorwurfsvoll zu werden, können Sie ihn fragen: "Ist es okay, wenn ich in dieser Sache so oder so vorgehe?" Er wird Ihnen zustimmen, er will schließlich gemocht werden. Aber er will gefragt werden. Daraus ergibt sich ein Stück emotionale Freiheit für Sie. Im Idealfall wird das von anderer Seite registriert. Es gibt viele gute Vorgesetzte, die auch ein Auge darauf haben, was in anderen Abteilungen passiert.

Was, wenn es nur Gutmenschen im Unternehmen gibt?
Aus Erfahrung gibt es in ein und derselben Firma sowohl Gutmenschen- als auch Menschenentwickler-Chefs, die untereinander und miteinander arbeiten. Während die einen seilschaftenorientiert sind, denken und arbeiten die anderen wirkungsorientiert. In vielen Unternehmen gibt es beide Strömungen. Manchmal muss man sich aber auch so lange entgegen seiner Werte prostituieren, bis man solch ein Unternehmen, solch eine Abteilung oder solch einen Chef findet.

Und wenn der Frust am Arbeitsplatz zu groß wird?
Wichtig ist: Wenn Sie unter einem Gutmenschen-Chef leiden, müssen Sie sich trotzdem darauf konzentrieren, was Sie selber machen können. Sie müssen mit dem arbeiten, was da ist, anstatt Ihren Frust nach außen zu tragen. Diese zusätzlichen Spannungen sind unnötig und kosten wertvolle Zeit und Kraft. Die Devise lautet: Wir müssen so lange die Klappe halten, bis wir uns in eine Position gebracht haben, von der aus wir springen können, um uns weiter zu entwickeln. Die Zeit, in der man sich zurückhalten muss, ist schmerzhaft, aber genau durch dieses Leid wachsen Menschen.

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