Interview mit Vodafone-Personalchef Dirk Barnard "Wir sind ja nicht im Bootcamp"

Baustellenführung auf dem neuen Campus von Vodafone: Hier erläutert der Personalchef des Unternehmens, wieso Großraumbüros endgültig ausgedient haben, wie Chefs zu Büro-Nomaden werden, warum Drill schlecht ankommt und Vertrauenskultur mehr Erfolg verspricht als Präsenzdenken.

Claudia Obmann | , aktualisiert

"Wir sind ja nicht im Bootcamp"

Foto: Christos Georghi/Fotolia.com

Herr Barnard, Vodafone baut eine neue Firmenzentrale für 5000 Mitarbeiter. Warum muss der Arbeitsplatz von morgen mehr sein als nur schicke Möbel und viel Licht?

Unsere Arbeitswelt wird sich in Zukunft weniger an Status oder Präsenz orientieren. Es ist nebensächlich, ob ein Mitarbeiter im Büro, unterwegs oder zu Hause arbeitet – das Ergebnis zählt. Statt hierarchischer Strukturen entstehen Netzwerke von Mitarbeitern, die Ideen entwickeln, Projekte bearbeiten und sich dazu jeweils neu formieren. Das setzt neben flexiblen Raumkonzepten vor allem effiziente Kommunikationstechnologie voraus, verlangt aber auch eine neue Art von Führung.

Interessante Theorie.

Nicht nur Theorie, zum Teil schon Praxis. Täglich werden etwa 40 Prozent unserer Büros nicht genutzt, weil unsere Mitarbeiter zu Terminen unterwegs sind und bereits rund einen Tag pro Woche anderswo verbringen. Künftig sollen unsere Mitarbeiter sogar die Hälfte ihrer Arbeitszeit außerhalb des Unternehmens verbringen können, etwa um von zu Hause aus zu arbeiten. Auch, um so Beruf und Privatleben besser vereinbaren zu können.

Also reduzieren Sie dank E-Mail und Großraumbüros am neuen Firmensitz die Gebäudekosten?

Nein. Wir hätten auf dem Campus genügend Platz, um jedem Mitarbeiter einen festen Arbeitsplatz zu bieten, aber wir wollen vorleben, wofür wir stehen – mobile Kommunikation, jederzeit und überall. Sonst ist das doch wie mit dem Autohändler, der noch nicht mal einen Führerschein besitzt.

Was heißt das konkret?

Jeder soll die optimale Arbeitsumgebung vorfinden – je nachdem, ob Konzentration oder kreativer Austausch gefragt ist. Dazu werden wir 4 600 Arbeitsplätze plus weitere rund 4 000 Sitzgelegenheiten haben: von Räumen, in denen Gespräche unerwünscht sind, über Konferenzzonen bis hin zu Sofaecken und Stehpulten. Und wer Ruhe und Kraft im Gebet sucht, kann sich in den Meditationsraum zurückziehen.

Auch fünfmal am Tag?

Ich bin der Meinung, ein Arbeitgeber sollte unterschiedliche kulturelle Ausprägungen respektieren. Wir setzen bei Vodafone auf Vielfalt, wir akzeptieren und fördern die Lebensentwürfe unserer Mitarbeiter. So verbessern wir auch den kreativen Austausch.

Unter Arbeitsplatzforschern gilt das Großraumkonzept als überholtzu laut und zu viel Ablenkung. Sie setzen jetzt auch noch die Chefs in die Mitte. Warum?

Das 70er-Jahre-Großraum-Konzept, bei dem es darum ging, Leute zusammenzupferchen, um zu sparen und zu kontrollieren, ist tatsächlich überholt. Wir wollen in einem großzügigen Ambiente erreichen, dass sich die Kollegen mehr miteinander austauschen, um so schneller Ideen, Ergebnisse und Innovationen zu erzielen.

Die Chefs setzen wir aber nicht in die Mitte, sondern dazu. Für vertrauliche Gespräche haben sie reservierte Räume in ihrer Nähe. Auch Jens Schulte-Bockum als neuer CEO hat für sich das offene Konzept gewählt. Er hat damit bereits sehr gute Erfahrungen in den Niederlanden gemacht.

Aber wo bleibt die persönliche Note?

Statt mein Fußball-Fähnchen oder Blumen aufzustellen, kann ich meinen Arbeitsplatz virtuell personalisieren und zum Beispiel auf einem elektronischen Bilderrahmen mein Lieblingsfoto einblenden.

Also sucht sich der Mitarbeiter das beste Plätzchen?

Nein. Wir bleiben nach Abteilungen organisiert. Aber wir achten darauf, dass diejenigen näher beieinander sind oder es spontan sein können, für deren Arbeit dies hilfreich ist.

Zum Beispiel?

Wir organisieren uns verstärkt nach gemeinsamen geschäftlichen Inhalten. Konkret heißt das, der Leiter eines Geschäftsbereichs und der für ihn zuständige Personalmanager werden eng zusammensitzen. So brechen wir die Silostruktur auf, animieren zum direkten Austausch und bringen neuen Schwung in die gesamte Organisation.

Statussymbole wie das große Eckbüro nehmen Sie Managern weg. Welche Rolle spielen Führungskräfte überhaupt noch?

Sie haben eine ganz entscheidende Rolle: Sie müssen diese neue Flexibilität managen, bei den Kollegen Zusammenhalt trotz räumlicher Distanz erzielen und sie motivieren, kreativ zu sein und sich auf den stetigen Wandel einzulassen.

Ein Vodafone-Manager ist also künftig weniger Respektsperson für seine Mitarbeiter als vielmehr...?

Ein Coach.

Sie wünschen sich mehr Trainer statt Kontrolleure. Das hört sich nach einem enormen Kulturwandel an.

Ja. Das ist eine große und spannende Herausforderung. Um der wachsenden Komplexität und Beschleunigung erfolgreich zu begegnen, müssen wir neue Wege gehen.

Und das fängt beim Chef an?

Unbedingt. Der Wandel von der Präsenz- zur Vertrauenskultur muss von oben vorgelebt werden. Zusätzlich trainieren wir unsere Führungskräfte darin, wie sie aus der Ferne führen können.

Was ist der Hauptunterschied zur Führung "auf Sicht"?

Führung durch Vertrauen und Wertschätzung.

Und wie reagieren Ihre Manager?

Einige haben schon erste Erfahrungen sammeln können, viele sind neugierig, manche noch zurückhaltend. Aber fast alle haben den Wunsch, flexibler zu arbeiten, was Ort und Zeit betrifft. Das schafft mehr persönliche Unabhängigkeit und Freiheit.

Werden Sie es schaffen, alle mitzunehmen?

Das wäre schön, ist aber unrealistisch. Dennoch sind wir zuversichtlich, dass die überwiegende Mehrheit gerne mitmachen wird, mag es bei einigen auch länger dauern. Jedoch werden Führungskräfte, die der Meinung sind, dass ihr Mitarbeiter faulenzt, wenn er außer Sichtweite arbeitet, mit der neuen Arbeitsorganisation wohl auf Dauer nicht glücklich.

Sie erwarten von Führungskräften eine größere Ergebnisorientierung, fachübergreifend ein höheres Maß an Transparenz, Flexibilität und Innovation. Wird sich das auch finanziell in den Zielvorgaben der Manager niederschlagen?

Unsere bisherigen Zielvorgaben waren eng an die Unternehmensziele geknüpft wie Umsatz, Kundenzahlen oder Netzausbau. Nach und nach haben wir aber auch individuelle oder persönliche Entwicklungsziele einfließen lassen. Das können Weiterbildungsmaßnahmen wie Sprachkurse, aber auch ganz konkrete berufliche Ziele sein, wie neue Aufgaben mit Personalverantwortung zu übernehmen.

Und wie motivieren Sie Ihre Führungskräfte zum Wandel?

Mein Motto lautet "Zum Mitmachen einladen, anstatt zu sanktionieren". Wir wollen Stärken ausbauen, nicht reglementieren oder gar Ängste schüren. Wir sind hier ja nicht im Bootcamp, wo man bestraft wird, wenn man seine Leistung nicht erbringt.

Herr Barnard, vielen Dank für das Interview.

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