Interview mit Reto Wittwer "Wir brauchen keine Heuchler"

Wie führt man erfolgreich ein Luxushotel? Reto Wittwer, Chef der Kempinski-Gruppe, über sein Anforderungsprofil für Hotelmanager, Luxus, sexlose Mao-Kittel und Tauchen mit Fremdenlegionären im Golf von Aden.

Til Knipper | , aktualisiert

Herr Wittwer, Sie haben Ihr Handwerk an der Hotelfachschule in Lausanne gelernt. Haben Sie noch Ihre Kochmütze und Ihren Messerkoffer?

Nein, das stand aber auch damals nicht im Vordergrund. Lausanne hat sich schon damals auf die Fahne geschrieben Manager auszubilden. Es war die einzige Hotelfachschule auf Universitätsniveau.

Wie wirkte sich das aus?

Sie haben uns eingetrichtert: Ihr seid die Hoteliers der Zukunft und müsst entsprechend auftreten. Disziplin wurde sehr groß geschrieben. Wir mussten immer weiße Hemden und Krawatte tragen, morgens wurden die Fingernägel kontrolliert und wer drei Mal zu spät kam, wurde zwangsexmatrikuliert.

Aber kochen und kellnern haben Sie auch noch gelernt?

In Grundzügen schon. Aber der Fokus lag immer darauf, Führungskräfte aus uns zu machen. Andererseits, je mehr man vom Basisgeschäft versteht, desto besser kann man später führen.

Bei Kempinski kann man nur mit MBA Hotelmanager werden. Warum?

Das Geschäft hat sich in den vergangenen 15 Jahren radikal verändert. Sie brauchen heute mehr als den händeschüttelnden Grüßonkel in der Lobby. Bis auf das "Vier Jahreszeiten Kempinski" in München gehören uns die Hotels nicht mehr selbst. Unsere General Manager müssen mit den Eigentümern zusammenarbeiten. Das sind institutionelle Anleger, die wissen wollen, wie hoch der Investitionsbedarf in den kommenden Jahren ist und ob der Cash-Flow konstant ist. Da kann ich keinen gelernten Koch hinsetzen, der nur Bahnhof versteht und lieber von seiner "Spargelpromotion" erzählt. Es gibt trotzdem weiterhin die Chance für unsere Mitarbeiter sich hochzuarbeiten. Mit einem MBA decken sie dann die analytische Seite ab, die ihnen noch fehlt.

Sie kümmern sich auch um das Talentmanagement in der Gruppe. Warum machen Sie das persönlich?

Ich habe in meiner ganzen Karriere keine besonders guten Erfahrungen mit Human-Resources-Leuten gemacht. Unser Geschäft besteht darin, Hotelmanagement-Know-how an die Eigentümer zu verkaufen. Unser wichtigstes Rohmaterial sind dabei unsere zukünftigen General Manager. Deswegen kümmere ich mich als CEO selbst darum, weil ich so die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichere.

Wer trifft denn die Vorauswahl für Sie?

Wir haben 30 000 Angestellte. Die Zahl wird in den kommenden zwei Jahren auf 40 000 Mitarbeiter ansteigen. Ich gehe davon aus, dass es darunter mindestens 100 sogenannte High Potentials gibt. Das sind Leute, die mindestens zwei Hierarchieebenen aufsteigen können. Die werden von ihren Vorgesetzten vorgeschlagen.

Ab welcher Ebene suchen Sie mit aus?

Ich beschränke mich auf die, die auf der Vorstufe zum General Manager stehen. Im Gegensatz zum typischen HR-Spezialisten gucke ich nie Lebensläufe an. Mir ist egal, woher jemand kommt oder wie alt er ist. Ich will wissen, was für ein Typ er ist. Dafür muss ich mit den Leuten reden.

Worauf achten Sie besonders?

Wir laden die Leute immer nach Genf ein. Beim Abendessen gucken wir uns an, wie sie auftreten, wie sie sich anziehen, wie sie Konversation betreiben. Am nächsten Tag werden sie für jeweils 15 Minuten von acht Leuten aus dem Topmanagement interviewt. Danach tauschen wir unsere Eindrücke aus. Wenn alle acht sagen, der hat das Zeug zum General Manager, ist die Chance sehr gering, dass wir falsch liegen.

Wie reagieren die Leute, die nicht das Zeug zum General Manager haben?

Die Feedbackgespräche sind manchmal sehr hart. Aber die meisten gehen dann da raus und sagen: Es hat mir nicht gefallen, was sie gesagt haben, aber es war fair. Wir suchen Persönlichkeiten, die unternehmerisch denken. Die Kandidaten müssen zusätzlich gute Gastgeber sein und über eine gute Allgemeinbildung verfügen. Wenn sie jemanden in der Lobby empfangen und in die Suite hochbringen, hilft es, wenn sie für den Smalltalk nicht nur Luft im Hirn haben. Was wir nicht brauchen, sind Heuchler, die vor einem auf dem Boden herumkriechen, und man steht dann in einer einen Zentimeter hohen Speichelpfütze. Das sind keine guten Manager, sondern höchstens gute Vertriebler.

Sie kommen aus einer Hotelierfamilie und sind seit über 30 Jahren in der Branche. Haben sich die Gäste verändert?

Es gibt drei verschiedene Gastprofile: das alte Geld, das neue Geld und die, die zu besonderen Anlässen in ein Luxushotel kommen, wie Hochzeit oder Geburtstag. Das alte Geld fährt im Audi vor, will diskret behandelt werden und will auf keinen Fall diesen amerikanischen "How are you today"-Service, weil sie nicht möchten, dass jeder in der Lobby nach zwei Minuten weiß, wer sie sind.

Im Gegensatz zum neuen Geld.

Genau. Leute, die schnell zu Geld gekommen sind, fahren im Rolls Royce oder im Maybach vor. Sie geben riesige Trinkgelder und glauben, alles sei käuflich. Das ist ein großes Problem, da unser Personal jeden Gast gleich behandeln muss. Wenn der Russe einem aber gleich beim Reinkommen schon mal 1000 Euro in die Hand drückt, lässt der Angestellte beim nächsten Mal alles stehen und liegen, sobald er nur dessen Schritte hört und fragt nur noch: "Wie geht es Ihnen, Herr Vladimir? Was kann ich für Sie tun, Herr Vladimir?" Da fühlen sich die anderen Gäste, gerade die, die selten zu uns kommen, natürlich veräppelt.

Gibt es denn einen weltweit einheitlichen Luxusbegriff, der von allen Gästen der Fünf-Sterne-Häuser eingefordert wird?

Nein, Luxus wird verschieden definiert, sowohl von den Gästen als auch von den verschiedenen Hotelgruppen. Für die Amerikaner, die die Kettenhotellerie dominieren, ist Luxus gleichbedeutend mit Standardisierung. Alles muss überall gleich sein. Für Japaner ist Fehlerlosigkeit entscheidend. Aber echter Luxus wird in Europa definiert. Hier zählt Individualität, wir sind die Innovatoren des Luxus. Das sieht man in der Mode, bei den Autos, beim Schmuck, da kommen die anderen nicht mit. Als europäische Gruppe richten wir auch unsere Firmenkultur danach aus: Jedes unserer Hotels ist anders. Wenn alles gleich aussieht, ist es kein Luxus mehr. Europäer verstehen Luxus besser als alle anderen.

Sie betonen die Individualität jedes einzelnen Kempinski-Hotels. Haben Sie da nicht eher aus der Not eine Tugend gemacht, weil Sie so ein Sammelsurium an Häusern vorgefunden haben?

Das stimmt. Aber wir haben aus diesem historischen Handikap inzwischen einen geschäftlichen Vorteil gemacht. Außerdem glaube ich 100-prozentig an Individualität. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Ich fahre seit 25 Jahren regelmäßig nach China. Als ich das erste Mal da war, trugen alle diese Mao-Kittel. Deng Xiaoping hat diese sexlosen, uniformierten Kutten abgeschafft. Das war die erste Form von Freiheit, und das haben die Chinesen rasend schnell erkannt. Innerhalb von einem Monat, am Anfang noch etwas unbeholfen, versuchten alle Chinesen unter 50 mit ihrer Kleidung ihre Individualität auszudrücken. Plötzlich war man nicht mehr einer von 1000 Lis, sondern der Li mit dem grünen Hemd. Das ist Luxus.

Sie wollen in den kommenden vier Jahren 53 neue Häuser eröffnen. Sind Sie krisenresistent?

Ich glaube nicht, dass die Krise ewig dauern wird. Deshalb halten wir an unseren Expansionsplänen fest. Wir versuchen auch unser Personal zu halten, weil wir viel Geld in deren Aus- und Weiterbildung gesteckt haben. Ständiges Heuern und Feuern ist schlecht für die Loyalität der Mitarbeiter zur Gruppe.

Werden Sie denn mit den Preisen runtergehen, wenn der Umsatz einbricht?

Nein, Sie können im Moment auch nicht zu Hermès gehen und sagen, sie wollten auf alle Krawatten und Seidentücher 20 Prozent haben, nur weil Krise ist. Der Verkäufer wird Ihnen dann schnell die Tür zeigen. Wir bieten ja sogar mehr, weil wir mit dem gleichen Personal weniger Gäste versorgen. Also müssten wir eigentlich hochgehen mit den Preisen (lacht).

Aber ist der Bedarf nach Luxushotellerie groß genug, dass Sie mit ihrer Wachstumsstrategie erfolgreich sein werden?

Es kommt drauf an, wo sie expandieren. Luxus muss numerisch limitiert sein. Das große Blutbad in dieser Krise wird es aber in der Mitte geben. Die Leute kennen immer das günstigste und das teuerste Hotel in der Stadt. Da müssen wir sehen, dass wir immer das Beste am Platze sind.

In Heiligendamm haben Sie sich aus dem besten Haus am Platze zurückgezogen und streiten sich jetzt mit dem Eigentümer, der Fundus-Gruppe. Was ist passiert?

Wenn ich einen Hotelmanagementvertrag unterschrieben habe und zwei Jahre kein Geld bekomme, muss ich irgendwann den Stecker ziehen. Wenn Sie einen Anwalt beschäftigen und nicht bezahlen, dann hört der doch auch mitten im Satz zu reden auf. Heiligendamm war von Anfang an eine Totgeburt, weil es total isoliert am Ende der Welt liegt. Da kommt unsere Klientel überhaupt nicht hin: Denn Leute, die Zeit haben, haben kein Geld, und Leute, die Geld haben, haben keine Zeit. So ein Hotel kann nur funktionieren, wenn man es mindestens vier Monate im Jahr schließt, sonst schaffen sie keine vernünftige Auslastung.

Ist die Zusammenarbeit beim Adlon gefährdet, das auch Fundus gehört?

In Berlin sind wir Pächter. Da können wir managen, wie wir wollen, solange wir die Pacht bezahlen. Und das tun wir.

Wo findet denn das Kempinski-Wachstum in den kommenden Jahren statt?

Der Fokus liegt auf Europa. Wir möchten in den nächsten Jahren in allen Hauptstädten Europas vertreten sein. Weiterhin spielen Asien und der Mittlere Osten eine bedeutende Rolle. In Jakarta haben wir kürzlich ein Haus eröffnet, in Bangkok steht die Eröffnung kurz bevor. Als logische Brücke fehlt dann noch Singapur. Im Mittleren Osten sind wir überall, wo wir sein wollen, außer in Kuwait. Grundsätzlich wollen wir mit unseren Häusern überall zwischen Lissabon und Tokio vertreten sein. Nordamerika dagegen passt nicht zu unserer, auf Individualität setzenden Firmenphilosophie.

Wie lange wollen Sie denn noch arbeiten?

Sie haben mal in einem Interview gesagt, managen langweile sie. Das kam nicht so gut an. Ich meinte damit, dass es für das Tagesgeschäft einen COO gibt. Ich bin aber schon immer ein unternehmerisch denkender Mensch gewesen und habe immer eigene Firmen gehabt. Mit 18 hat mir mein Vater ein Unternehmen geschenkt, also nur die rechtliche Hülle. Ich habe damit dann kurze Zeit später eine Disco aufgemacht und damit auch gleich meinen ersten Bankrott hingelegt. Der Laden war zwar immer voll, viele Mädels, aber niemand hat bezahlt, weil alle Gäste meine Freunde waren. Bei Kempinski habe ich Shareholder, die mir vertrauen und mich in Ruhe arbeiten lassen. Ich kann die Strategie bestimmen und meine unternehmerischen Ziele umsetzen. Sonst wäre ich aber auch sofort weg.

Wo macht jemand wie Sie Urlaub?

Viel Urlaub brauche ich nicht. Ich habe ein interessantes Leben und mein Job ist auch nicht hart oder körperlich ermüdend. Meine Aufgabe ist es, andere zu stressen, nicht mich selbst.

Und haben Sie noch Zeit, Ihrem Hobby dem Tauchen nachzugehen?

Ja, das mache ich drei Mal im Jahr. Dann gehe ich eine Woche intensiv tauchen. Bei meinem letzten Tauchtrip haben wir in Dschibuti ein Boot mit Fremdenlegionären gemietet und sind dann vor dem Jemen im Golf von Aden bei den Seven Brothers Islands getaucht. Die Fauna dort ist einmalig. Im Moment ist es aber etwas riskant wegen der vielen somalischen Piraten.

Und steigen Sie im Urlaub auch mal in einem Kempinski-Hotel ab?

Nein, nie. Das habe ich ein Mal gemacht auf Sansibar, nie wieder. Da kam ich vom Schnorcheln aus dem Wasser und ein Gast fragte mich, woher ich die Flossen habe. Da habe ich zu ihm gesagt: "Oben aus der Hütte." Ein Angestellter erzählte ihm, dass ich der Präsident der Kempinski-Gruppe sei. Da kam der Gast wieder und sagte: "Aha, das sind wohl die Präsidentenflossen, davon gibt es nur ein Paar." Von da an war mein Leben dort die Hölle. Ständig lauerte er mir auf und beschwerte sich über das Buffet, die Klimaanlage oder sonst was. Ich habe ausgecheckt und bin in ein anderes Hotel gegangen. Ich brauche im Urlaub wirklich keinen Luxus. Was soll ich mit einer großen Suite? Man kann sowieso nicht in mehr als einem Bett schlafen.

Reto Wittwer

Der 1949 in der Schweiz geborene Reto Wittwer wuchs in einer Hotelierfamilie auf. Seinem Vater gehörten Hotels in Spanien und das "Kaufleuten" in Zürich. Nach dem Internat besuchte Wittwer die Hotelfachschule in Lausanne. Dem Wunsch seines Vaters, das Familienunternehmen zu übernehmen, kam der "Schweizer by accident" nicht nach, weil er seine "engstirnige" Heimat verlassen wollte. Seine Karriere begann er im Palace Hotel in Madrid. In verschiedenen Positionen arbeitete Wittwer für die Hotelgruppen Interconti, Mandarin, Peninsula und Hyatt.

Nach seiner Tätigkeit als General Manager des Le Meridien Montparnasse in Paris wechselte Wittwer 1987 zur Swissôtel-Gruppe, wo er im Zuge seiner fünfjährigen Tätigkeit zum CEO aufstieg. Von dort ging er 1992 als Vorstandsvorsitzender zu den Ciga-Hotels. Seit Juli 1995 leitet er die Kempinski-Gruppe, die ihren Sitz in Genf hat und zu 86 Prozent dem thailändischen Königshaus gehört, die restlichen 14 Prozent sind im Besitz von Bahrain. Wittwer spricht acht Sprachen. Der leidenschaftliche Taucher ist mehr als 300 Tage im Jahr unterwegs, um "neue Geschäfte anzureißen".

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