Interview "Ich habe immer versucht, gute Leistung zu bringen"

Adidas-Chef Herbert Hainer über seine Karriere, die Grundprinzipien des Verkaufens und warum man sich nie mehr als drei Meinungen anhören sollte.

Marc Winkelmann | , aktualisiert

Herr Hainer, können Sie sich noch an den Tag erinnern, an dem Sie Ihr erstes Geld verdient haben?

Oh, das ist bestimmt schon 40 Jahre her. Da war ich Schüler und habe in den Ferien in der Metzgerei meiner Eltern gearbeitet. Irgendwann, als die Motivation mal nicht so hoch war, haben wir etwas Geld dafür bekommen.

Was ist hängengeblieben aus der Zeit?

Die Erziehung, in einem Geschäftshaushalt groß geworden zu sein. Meine Eltern haben versucht, uns Kindern beizubringen, dass man mehr Geld einnehmen als ausgeben muss. Das hat mich geprägt: stets auf die Kosten gucken und schauen, dass man mehr einnimmt. Im Grunde also normale kaufmännische Eigenschaften.

Stimmt es, dass Sie Schweine für die Metzgerei stets in aller Frühe auf dem Markt gekauft haben, noch vor allen anderen Käufern?

Richtig ist: Mein Vater ist früh aufgestanden, und ich musste öfter mit. Das war um halb sechs Uhr morgens, noch vor der Schule. Aber ja, wir sind los und haben die Schweine abgeholt, bevor sie von den Verkäufern gefüttert oder mit Wasser schwerer gemacht werden. Danach sind sie ja teurer.

Sie haben Fleischwaren verkauft, später Waschmittel bei Procter & Gamble. Heute sind es Sportartikel. Ist es einem guten Verkäufer egal, was er verkauft?

Ein guter Verkäufer kann jedes Produkt verkaufen - wenn er davon überzeugt ist. Wenn Sie Mist in Tüten haben, dann kann auch ein guter Verkäufer nichts machen. Die Grundprinzipien des Verkaufens sind immer gleich: Man muss Wettbewerbsvorteile und einen Kundennutzen kreieren, das Produkt in die entsprechenden Vertriebskanäle bringen und mit der Kommunikation unterstützen. Als Verkäufer muss man das für unterschiedliche Produkte beherrschen.

Sie haben vor sechs Jahren den Vorstandsvorsitz übernommen. Haben Sie es jemals infrage gestellt, diese Position anzustreben?

Ich habe das nie angestrebt. Es kam immer auf mich zu. Bei Procter & Gamble bin ich fast jedes Jahr befördert worden, bei Adidas genauso. Ich habe als Leiter der kleinsten Division angefangen. Dann bin ich Verkaufschef geworden, dann Geschäftsführer, dann Geschäftsführer Europa, dann kam Asien hinzu, dann die Berufung zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden. Ich habe einfach immer versucht, gute Leistungen zu bringen, meine Ziele zu erfüllen oder überzuerfüllen. Die Anerkennung dafür kam automatisch. Ich hatte nie das Ziel, Vorstandsvorsitzender zu werden.

Sie haben gleich zu Beginn einige Dinge verändert, den Vorstand verkleinert, sich von Kollegen getrennt. Wie viel Durchsetzungsvermögen braucht man dafür?

Eine Menge, denke ich. Es gibt bei solchen Entscheidungen immer Leute im Unternehmen, die dagegen sind. Aber davon habe ich mich nicht beirren lassen. Als ich zum Beispiel diese Kekse abgeschafft habe, die in Konferenzen auf dem Tisch stehen, hat mich der "Spiegel" in einem großen Artikel der "Cookie-Cutter" genannt, obwohl das nichts Dramatisches war, 100 000 Mark vielleicht. Aber ich bin der Meinung, dass man auch mit solch kleinen Dingen Beispiele setzen kann.

Schränkt man bei solchen Entscheidungen den Kreis derjenigen ein, mit denen man sich berät?

Im Prinzip ja. Je mehr Meinungen Sie hören, umso mehr werden Sie verunsichert. Bei einem Entscheidungsprozess ist es in der Regel so: Sie haben ein Problem, denken darüber nach, am Schreibtisch, im Auto, zu Hause. Sie formulieren ein Lösungsmodell für sich und holen zwei, drei Experten oder Vertraute dazu. Dann wissen Sie, wo Sie stehen. Danach fragen Sie Leute nur noch, weil Sie in Ihrer Meinung bestätigt werden wollen. Und wenn das nicht eintritt, weil einer das anders sieht, dann werden Sie verunsichert.

Wie wichtig ist es, den Mitarbeitern solche Entscheidungen zu erklären?

Sehr wichtig. Denn wir versuchen ja, die intelligentesten Mitarbeiter von den Universitäten zu bekommen, und denen können Sie nicht von oben herab sagen, was sie zu tun haben. Das Monetäre überzeugt nur kurzfristig. Man muss die Mitarbeiter für die eigene Idee begeistern. Zum Glück ist der Umgang zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern inzwischen kameradschaftlicher geworden. Ich habe zum Beispiel kein Problem damit, ins Adidas-Fitnessstudio zu gehen, Sport zu machen und zu duschen, wenn ein Azubi neben mir steht. Das hätte es vor 20 Jahren nicht gegeben.

Adidas hat vor zwei Jahren Reebok übernommen. Daran gibt es einige Kritik. Können Sie Kritik im Büro lassen?

Nein, ich kann Kritik nicht einfach so abschütteln, ganz im Gegenteil. Auf der anderen Seite muss man damit leben in meinem Job. Wenn ich allerdings joggen gehe, dann ist der Ärger weg. Das klappt gut. Nur wenn mal alles schiefgelaufen ist und ich nicht zum Sport gekommen bin, dann sieht meine Frau das abends sofort.

Sie haben mal gesagt: "Der Titel , "Der Angreifer" passt zu mir, ich mag es nicht, die Nummer zwei zu sein." Wenn Adidas Branchenführer Nike nun überholen sollte, wen greifen Sie dann an?

Es wird mir dann nicht schwerfallen, neue Ziele für unser Unternehmen zu formulieren. Wir müssen weiter wachsen, die Renditen steigern, Kunden und Konsumenten begeistern. Einen Mangel an Zielen wird es nie geben. Das kann ich Ihnen versichern.

Herbert Hainer, 53, wurde im niederbayerischen Dingolfing geboren. Acht Jahre lang verdiente er sein Geld als Fußballer, nebenbei studierte er BWL. Mit 25 fing er als Verkaufsmanager bei Procter & Gamble an, wechselte 1987 nach Herzogenaurach und stieg dort innerhalb von 14 Jahren vom Sales Director Hardware zum Vorstandsvorsitzenden auf. Unter seiner Führung übernahm Adidas 2005 den Konkurrenten Reebok. 2006 erzielte die Adidas AG einen Umsatz von 10,1 Milliarden Euro, der Gewinn vor Steuern lag bei 723 Millionen Euro. Herbert Hainer ist verheiratet und hat zwei Kinder.

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