Interkulturelles Training China, Indien, Japan: Manager im Ausland

Für globale Unternehmen gibt es kein In- und Ausland mehr, sondern nur noch eine Welt. Interkulturelle Kompetenz ist ein wichtiges Thema geworden. Spezielle Trainings bereiten Manager, die ins Ausland entsandt werden, auf fremde Lebens- und Arbeitsweisen vor.

Christoph Stehr | , aktualisiert

"Doumo arigatou gozaimasu." Die drahtige Langnase, die die meisten Zuhörer im Saal um Haupteslänge überragt, atmet erleichtert aus, während sie ihr Manuskript zusammenstaucht und sich für die Aufmerksamkeit bedankt. Die Mitarbeiter der Aventis Pharma Ltd., Tokio, spenden reichlich Beifall - auch weil sie stolz sind, dass ihr neuer Chef, der in Österreich geboren ist, nach einem halben Jahr schon eine Rede auf Japanisch hält. Er hat zwar abgelesen und das auch Lautschrift in lateinischen Buchstaben, aber immerhin.

Die meisten Manager aus Europa hätten selbstverständlich Englisch gesprochen - und damit an vielen japanischen Mitarbeitern ohne höhere Schulbildung vorbeigeredet. Peter Löscher, heute Vorstandsvorsitzender von Siemens, ist auf der ganzen Welt zu Hause. Er hat in Wien, Hongkong und Harvard studiert, war für den Chemie-Konzern Hoechst, aus dem Aventis hervorging, in Deutschland, Spanien, Großbritannien, den USA und Japan tätig, und hielt sich anschließend bei General Electric und Merck bevorzugt im angelsächsischen Raum auf. Löscher spricht fließend Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch und etwas Japanisch. Seine Frau Marta, eine Spanierin, lernte er in Großbritannien kennen. Der Spagat zwischen den Kulturen, den Löscher elegant vorturnt, gelingt nicht allen so genannten „Expats“. Manche scheitern, weil sie schlecht vorbereitet ins Ausland gehen. Dabei können schon drei Trainingstage reichen, um dem berüchtigten Kulturschock vorzubeugen.

Jährlich starten 1800 Siemens-Leute in die Welt

Der Siemens-Führung gehören einige Globetrotter an: Industrievorstand Heinrich Hiesinger hat in Indonesien und der Schweiz Station gemacht, Finanzvorstand Joe Kaeser in Malaysia und den USA, Arbeitsdirektor Siegfried Russwurm in Schweden. Auslandsentsendungen sind bei Siemens Alltag. Jährlich schwärmen 1800 Mitarbeiter aus Deutschland in über 70 Länder aus. Jeder fünfte von ihnen landet in Asien, wo das Unternehmen 66000 Menschen beschäftigt. Für Training, Begleitung und Reintegration der Expats hat Siemens das so genannte International Delegation Center aufgebaut, einen Rangierbahnhof der Kulturen.

Eine solche Inhouse-Lösung ist natürlich Luxus, den sich vor allem Konzerne leisten. Unter dem Druck, Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden, stehen jedoch alle Unternehmen - etwa weil dort die spannendsten Märkte sind. Beispiel Adidas: Den 8. August, den Tag, an dem die Olympischen Spiele in China eröffnet werden, hat sich der Sportartikelhersteller aus Herzogenaurach schon vor Jahren dick im Kalender angestrichen. Asien ist sein wichtigster Beschaffungs- und bald vielleicht auch Absatzmarkt. Vor wenigenTagen machte in Peking der weltgrößte Adidas-Store auf. Während der Spielewerden zahlreiche Mitarbeiter als Markenbotschafter an den Sportstätten unterwegs sein.

Matthias Malessa, Personalleiter der Adidas-Gruppe, verweist auf die Chancen, die ein Auslandsaufenthalt für die Karriere und die persönliche Entwicklung mit sich bringen. „Insbesondere Asien mit seinem atemberaubenden Wachstum, dem erfrischenden Arbeits und Lerneifer der Menschen und der kulturellen Vielfalt ist sehr stimulierend in Sachen emotionaler Intelligenz", sagt er. Deshalb zieht sich das Thema Internationalität als roter Faden durch alle Entwicklungsprogramme bei Adidas.

Nicht nur bei Auslandsentsendungen wichtig

Für globale Unternehmen wie Adidas gibt es kein In- und Ausland mehr, sondern nur noch eine Welt. Interkulturelle Kompetenz ist deshalb nicht weniger wichtig geworden - im Gegenteil. „Das Thema wird zu sehr auf Auslandsentsendungen verkürzt“, meint Andreas Bittner, Geschäftsführer des Instituts für Interkulturelles Management (IFIM) in Rheinbreitbach. Natürlich benötigten angehende Expats und ihre Familienangehörigen Vorbereitung, um sich in der Ferne schnell zurecht zu finden. Aber überwiegend säßen in interkulturellen Trainings Leute, die von Deutschland aus mit ausländischen Kollegen zusammenarbeiteten: „Für die ist die Situation viel schwieriger.“ Ein deutscher IT-Spezialist, der in einem virtuellen Team gemeinsam mit Indern und US Amerikanern eine Software entwickelt, muss ständig im Kopf von Bangalore auf Palo Alto umschalten. Und dazwischen will sein deutscher Chef etwas von ihm, der mal wieder vergessen hat, dass das Entwicklerteam allein aufgrund der Zeitverschiebung drei Bälle zugleich in der Luft hält.

Bittner wird oft gefragt, welches Land für Deutsche „interkulturell besonders schwierig“ sei. Er weiß keine pauschale Antwort. Zwar unterscheide sich Korea von Deutschland mehr als die USA, aber in der Praxis zähle vor allem, mit welchem Auftrag der Expat loszieht. Wer in Korea ein Werk erweitert, wird eher freudig begrüßt und unterstützt als jemand, der in den USA ein Werk schließt. Hinzu kommen negative wie positive Vorurteile. So genannte exotische Kulturen gelten als Herausforderung, Frankreich dagegen als Heimspiel. Während Manager den Job in Paris en passant zu erledigen glauben, pauken sie vor dem Asien-Trip Landeskunde und Business-Etikette. Doch das Risiko zu scheitern ist genau anders verteilt, „weil sie im ersten Fall die interkulturelle Herausforderung drastisch unterschätzen“, warnt Bittner.

Die schlimmsten Patzer lauern dort, wo sich Manager besonders sicher fühlen - wenn sie Verhaltensweisen reproduzieren, mit denen sie in der Heimat seit Jahren prima fahren. Fritz Audebert, Gründer und Vorstandsvorsitzender von ICUnet.AG, einem Beratungsunternehmen in Passau, hat oft beobachtet, wie aus der Tugend eine Not wird: „Die Deutschen sind im Ausland berühmt-berüchtigt für ihr sehr direktes Kommunikationsverhalten, ihr analytisches Vorgehen und ihre starke Sachbezogenheit. Geduld und das Interesse am Geschäftspartner bleiben da bisweilen auf der Strecke.“ In beziehungsorientierten, indirekt kommunizierenden Gesellschaften wie China kommt es gar nicht gut, wenn Geschäftspartner immer „bei der Sache bleiben“. Dort ist es wichtig, sich kennen zu lernen und Vertrauen aufzubauen - dann erst werden Geschäfte gemacht.

Den eigenen kulturellen Hintergrund reflektieren

Auf dem Stundenplan interkultureller Trainings stehen deshalb neben Fakten wie Landeskunde, sprachliche Grundlagen, Erläuterungen zum politischen und zum Wirtschaftssystem vor allem Übungen zum gelungenen Umgang miteinander. DieTeilnehmer reflektieren ihren eigenen kulturellen Hintergrund, überprüfen Wertestandpunkte und Vorurteile. Mit diesen „Selbsterkenntnissen“ wird dann gearbeitet: Wie kann ich kultureller Vielfalt offen begegnen? Wie erfahre ich Unterschiede als Bereicherung? Wie gewinne ich Mitgefühl und wie zeige ich Einfühlungsvermögen? Laut Professor Klaus Götz von der Universität Koblenz-Landau, der ein Standardwerk über Interkulturelles Lernen herausgegeben hat, zeichnet ein gutesTraining aus, dass es Kulturen nicht in Schubladen sortiert:

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