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Innovationsmanager Jobs für Querdenker

Innovationsmanager sollen für eine kreativere Firmenkultur sorgen. Immer mehr Unternehmen etablieren diese Posten. So haben endlich auch die Ideen der Mitarbeiter eine größere Chance.

Stefani Hergert, Mitarbeit: Martin Wocher | , aktualisiert

Jobs für Querdenker

Die guten Ideen sind oft zum Greifen nah.

Foto: determined/Fotolia.com

"Was wäre wenn?", ist die Lieblingsfrage von Remigiusz Smolinski. Man könnte sagen, es ist sein Job, sich das immer wieder zu fragen. Der Leiter des Innovationsmanagements und seine fünf Kollegen sollen schließlich beim Hamburger Versandhändler Otto technologische Innovationen voranbringen.

Kreative Ideen

Smolinski und seine Kollegen haben sich vor einiger Zeit angeschaut, wie im Onlineshop die Preise zustande kommen. Nach Ideensammlung, Wettbewerbsbeobachtung und Analyse haben sie ein sogenanntes dynamisches Preismodell entwickelt. Das bedeutet: Der Preis für ein Produkt im Onlineshop schwankt je nachdem, wie viele Kunden zugreifen und wie hoch der Lagerbestand ist. "Schneller, höher, weiter, aber mit den Mitteln, die man heute schon zur Verfügung hat", daran arbeite das Team. Was man dafür braucht? Kreativität, analytisches Denken und Neugierde.

Innovativer zu werden ist eines der drängendsten Themen deutscher Konzerne. Immer mehr Unternehmen stellen speziell dafür Leute ein und bauen ganze Abteilungen auf, die zusammen mit Hochschulen, Zulieferern, Kunden, der Netzgemeinde oder den eigenen Mitarbeitern auf neue Ideen kommen sollen. Lufthansa-Chef Carsten Spohr hat gerade eine Innovationsoffensive angekündigt, bis 2020 will der Konzern 500 Millionen Euro dafür ausgeben – unter anderem für ein "Innovation Hub" genanntes Zentrum, mit dem man näher an Start-ups heranrücken will, einem Innovationsfonds sowie einer kleinen Zentraleinheit, die die Ideensucher der Töchter vernetzen soll.

Trends setzen

"Heute haben viel mehr Organisationen als noch vor zehn Jahren spezielle Teams, die sich um Innovation kümmern", sagt Linus Dahlander, der an der Berliner Managementhochschule ESMT zum Thema forscht und lehrt. Vorreiter waren und sind die großen IT-Firmen und Konsumgüterhersteller. Etliche Branchen ziehen erst jetzt nach.

Unternehmen sind in immer kürzeren Abständen auf Innovationen angewiesen. "Ein Mangel an Innovationskraft trägt dazu bei, dass Unternehmen gewisse Trends verschlafen", sagt Matthias Ziegler, Innovationsexperte der Beratung Accenture. Dafür schaffen sie eigene Posten oder Abteilungen. Dass dies auch nötig ist, zeigen Umfragen wie jene, die der Chemiekonzern Altana vor kurzem veröffentlicht hat. Die Ergebnisse der Befragung von 500 Führungskräften und Berufseinsteigern deutscher Industrieunternehmen: Als sehr innovativ beurteilen viele ihren Arbeitgeber nicht, bei den Managern sind es vier Prozent, bei den Berufseinsteigern sechs Prozent. Das Erstaunliche: Die Manager wissen, dass sie eine Mitschuld tragen. "Nur 17 Prozent behaupten, dass sie einen sehr großen Beitrag zur Förderung der Innovationskultur leisten", heißt es in der Altana-Studie.

Immer mehr Firmen öffnen sich, arbeiten mit Zulieferern, Kunden und der anonymen Netzgemeinde zusammen. Oder mit Start-ups, so wie die Lufthansa. "Oft sind die Kompetenzen für eine Innovation in den Start-ups vorhanden. Diese wollen wir durch verstärkte Zusammenarbeit nutzen", sagt Tobias Bunzel, der in der Unternehmensentwicklung des Konzerns arbeitet.

Internes Innovationspotenzial

Doch gerade wenn es darum geht, die Ideen der Mitarbeiter aufzugreifen und umzusetzen, haben viele Firmen Schwächen. "Unternehmen nehmen die Ideen ihrer Mitarbeiter oft gar nicht wahr. Ignorieren ist aber das Schlimmste, was man tun kann. Das demotiviert ungemein", sagt ESMT-Forscher Dahlander.

Querdenker haben es in den Unternehmen noch immer schwer. Nur jeder dritte Mitarbeiter sagt, dass sein Chef ungewöhnliche Vorschläge lobt und wertschätzt. Es sind aber genau solche Vorschläge, die die Chefs selbst als wichtig für Innovationen ansehen.

Ideennetz spinnen 

In vielen Unternehmen gilt noch: Mit Verbesserungsvorschlägen geht man zum direkten Chef. Auch Innovationsmanager Smolinksi von Otto sagt, der direkte Vorgesetzte sei meist der erste Ansprechpartner. Doch weil sie im Tagesgeschäft oft kein Ohr dafür haben, richten etliche Firmen zentrale Anlaufstellen – etwa im Intranet – ein. Wenn es eine Innovationsabteilung gibt, landen die Vorschläge meist dort, werden begutachtet und in die Fachabteilungen weitergeleitet.

Ein weiteres Problem: Jeder Mitarbeiter hat eine Funktion, Innovationen sind aber oft funktionsübergreifend. Ideenmanager seien deshalb wie eine Spinne im Netz, sagt Forscher Dahlander. Sie müssen immer wieder in den Abteilungen unterwegs sein oder Mitarbeiter verschiedenster Departments an einen Tisch bringen. Die Lufthansa etwa hat ein Mittagessen mit kurzen Vorträgen initiiert, um die Innovationsverantwortlichen der Töchter zusammenzubringen. "Es hat sich in den vergangenen Monaten etabliert und zeigt, was sich mit begrenztem Aufwand und kleinem Budget machen lässt", bemerkt Bunzel.

Laut einer Studie der Dienstleistungsgewerkschaft Verdi hinkt auch der Dienstleistungssektor noch gewaltig hinterher und ist heute sogar innovationsfeindlicher als 2011. "Ein systematisches Innovationsmanagement ist in vielen Dienstleistungsunternehmen nicht vorhanden", heißt in der Studie, für die Betriebs-, Personal-, und Aufsichtsräte befragt wurden. Immer noch werde mehr auf Kunden und Beratungsunternehmen gehört als auf die eigenen Mitarbeiter. Besonders stark sei diese Diskrepanz im Finanzdienstleistungssektor. Nur vier von zehn Befragten sagen, die Mitarbeiter seien Quelle für Innovationen, in puncto Berater sagen das doppelt so viele.

Nur wenige Firmen haben echte Innovationsabteilungen. Die anderen argumentieren: Innovationsmanager gibt es in vielen Abteilungen, wir brauchen keine zentrale Einheit. Man sieht wie bei Armin Herla am Titel oft nicht, was genau sie machen. Seine Funktion bei der Hypo-Vereinsbank lautet "Leiter Kundenzufriedenheit und Service Management", er kümmert sich auch um die Ideen von Mitarbeitern und Kunden und bringt diese etwa direkt mit Managern zusammen.

Er und sein Team moderieren Foren, in denen Mitarbeiter, aber auch Kunden Ideen anbringen können. Ein Beispiel? Mehr Service auf Englisch. Der zuständige Manager kann dann dazu Stellung nehmen. "Wir erleben ja den Veränderungsdruck vom Markt auf die Filialbanken. Das spornte gerade in den vergangenen vier Jahren auch unsere Innovationsfreude an. Wir diskutierten immer unsere neuen Ideen für die Modernisierung der Filialen und die Innovationen im Bereich Videoberatung und Onlinefiliale im Vorfeld in den Kunden- und Mitarbeiterforen", sagt er.

Online austauschen

Auch bei der Deutschen Bank stellen Führungskräfte in Onlineforen Fragen, die Mitarbeiter können Antworten und Ideen posten. Daraus haben wir viele Ideen generiert", erklärt Stefan Gaus, der im Technologiebereich der Bank in Deutschland für das Innovationsmanagement zuständig ist.

Die eigenen Leute einzubinden, sei wichtiger geworden, auch über das klassische Verbesserungsmanagement. In einer Datenbank können Mitarbeiter Vorschläge eingeben, wird eine für gut befunden, gibt es eine Prämie. "Schon immer gab es viele Ideen. Die Mitarbeiter wussten aber manchmal nicht, wo sie die einbringen sollten, wo sie eine Einschätzung bekommen konnten, ob diese Idee sinnvoll ist", sagt Gaus.

Virtuelles Brainstorming

Die Deutsche Telekom ist noch einen anderen Weg gegangen. MOOC nennt sich ihr Ansatz, was für Massive Open Online Course steht. Das sind eigentlich kostenlose Onlinekurse von Hochschulprofessoren, für die es nicht mehr braucht als einen Internetanschluss und die gerne mal 100 000 Teilnehmer anziehen. Ganz so offen und ganz so groß war der Corporate MOOC der Telekom dann aber nicht. Mitmachen durften von April bis Juni Mitarbeiter des Unternehmens, sich aktiv beteiligen nur 500. Sie wurden dabei auf eine virtuelle Reise geschickt.

Das Ziel: Die Megatrends der Zukunft erforschen sowie Ideen und Produkte dafür erdenken und prüfen, ob sie zur Telekom und zum Markt passen. Die Teilnehmer sahen Onlinevorträge von Telekom-Managern und Professoren renommierter Hochschulen und bearbeiteten in kleinen, international besetzten, virtuellen Teams regelmäßig Aufgaben.

Es ging in dem Kurs auch darum, wie man Entscheider überzeugen kann, eine Innovation umzusetzen. Sonst wird sie nie mehr als das, was sie ist: eine bloße Idee.

Die Telekom wertet die Erfahrungen mit dem Kurs gerade aus. Doch einer, der sich seit längerer Zeit intensiv mit dem Thema beschäftigt, ist skeptisch: "Ich habe noch nie erlebt, dass Mitarbeiter von sich aus dann später einfach etwas Neues machen", sagt er.

Alle Innovationsmanager betonen, dass Ideen nur mit einer Unternehmenskultur kommen, die Mut belohnt und in der man offen ist für Neues. Das aber zu schaffen ist enorm schwierig. "Wir haben in Deutschland Nachholbedarf: Man muss auch mal Fehler machen dürfen, wir haben aber keine Kultur des Scheiterns. Wenn Versagen das Ende der Karriere bedeutet, schafft man keine Kultur für Innovationen", sagt Accenture-Berater Ziegler.

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