Innovationskraft Weg vom Altherren-Netzwerk

Ob VW oder Deutsche Bank – die Skandale der letzten Zeit haben nach dem renommierten  Personalexperten Thomas Sattelberger vor allem eines gezeigt: Konzerne klammern sich an alte Ideen und alte Seilschaften. Warum Änderungen immer erst dann kommen, wenn es in die Hose gegangen ist, beklagt er im Interview.

Interview: Kerstin Dämon, wiwo.de | , aktualisiert

Weg vom Altherren-Netzwerk

Foto: Coloures-pic / fotolia.com

Herr Sattelberger, Sie sind überzeugt, dass Altherren-Netzwerke in deutschen Unternehmen nicht nur Skandale wie bei VW möglich machen, sondern auch Innovationen verhindern. Nun hat Herbert Diess angekündigt, VW neu aufzustellen und John Cryan stellt die Deutsche Bank auf den Kopf…

Was die Deutsche Bank lange gemacht hat und VW jetzt macht, ist Windowdressing.

Also Kosmetik?

Es ist schön, dass Cryan die Deutsche Bank radikal umbaut und Volkswagen jetzt grün werden will, aber warum kommen Unternehmen immer erst auf so etwas, wenn es in die Hose gegangen ist?

Aber immerhin bewegt sich jetzt etwas…

Zuallererst müssen die Beschäftigten das ausbaden, was jahrelanges Missmanagement angerichtet hat. Es wird auch nicht darüber gesprochen, dass die Folgen der miserablen Führung vergemeinschaftet und zahlreiche Mitarbeiter entlassen werden.

VW hat nach dem Abgas-Skandal eine neue Führungskultur ausgelobt und Innovationen im E-Auto-Bereich versprochen. Also wird es für die Mitarbeiter besser und es gibt neue Produkte.

Deutsche Unternehmen stoßen an ihre Grenzen, was Innovationskraft angeht. Von den Dax 30 steckt das Geschäftsmodell von mindestens 15 in einer großen Krise: Die Autobauer, die Lufthansa, K+S, die Unternehmen aus der Energie- und Finanzbranche…

Aber hierzulande arbeiten doch kluge Köpfe, jedes Jahr kommen Hunderttausende frisch von den Unis…

Wir haben derzeit zwei Bewegungen in Deutschland: Die Hochbegabten, die Nobelpreisverdächtigen wandern aus und gehen in die USA. Viele Mediziner gehen in die Schweiz oder nach Schweden, weil dort die Arbeitsbedingungen und das Gehalt besser sind. Viele Wissenschaftler gehen nach Skandinavien oder die USA, weil dort die Forschungsetats höher sind und sie mehr Freiheit haben. Auf der anderen Seite kommen derzeit sehr viele Menschen zu uns, die gering qualifiziert sind. Die Einwanderung hochqualifizierter Menschen aus Nicht-EU-Ländern findet kaum statt, weil Deutschland kein attraktives Land für diese Talente ist – wir sind kein Talent-Hotspot.

Sie tun ja gerade so, als stünde die deutsche Wirtschaft am Abgrund.

Deutschland ist wie die alte Sowjetunion mit ihren COMECON-Strukturen: Man verlässt sich auf die immer gleichen Zugpferde. Wir sind ein Land der Autos – die jetzt gefragten Bereiche Biotechnologie oder Informations- und Kommunikationstechnik haben wir überhaupt nicht aufgebaut, weil wir ja unsere Autos haben. Aber selbst da sind wir nicht mehr führend. Laut dem Innovationsranking des Center of Automotive Management, sind die drei größten Neuerungen des letzten Jahrzehnts das erste serienmäßige Brennstoffzellenauto von Toyota, das Elektroauto von Tesla und das Hybridauto von Toyota.

Sie loben Tesla als Innovationsbeispiel. Aber Tesla verdient kein Geld…

Zu sagen, wir setzen auf Wachstum, statt auf rasche Rendite, ist ja so dumm nicht. Man braucht allerdings Investoren, die an Ideen glauben. Wenn Sie sich Amazon anschauen, bekommen die Investoren seit über zehn Jahren keine Rendite und das Unternehmen war auch schon einmal beinahe bankrott. Trotzdem würde heute keiner sagen, dass das Geschäftsmodell eine Luftnummer ist.

In solche Geschäftsideen zu investieren erfordert einigen Mut – und es kann ein sehr teurer Fehler sein.

Mut erfordert Mut. Wer in Innovation investiert, muss wissen, dass das ein sehr unsicheres Geschäft sein kann und man sollte nicht hoffen, damit die schnelle Mark zu machen. Eben Unternehmertum.

Viele Dax-Konzerne kooperieren mit beziehungsweise investieren in Start-ups. Ist das nicht genug Mut und nicht genug Innovation für die großen 30?

Um etwas zu ändern, brauchen wir einen radikalen Wechsel: Unsere alten Systeme sind meist nicht wandlungsfähig, die müssen ersetzt werden. Als die Deutsche Bank einen Anshu Jain aus dem Investmentbanking von gestern zum Co-Chef machte, zeigte das genau eins: Die hatten nichts gelernt. Erst jetzt geht Cryan radikal ran.

Und solch eine Holzhammermethode brauchen alle Dax-Konzerne?

Wenn die Dax-Konzerne nachhaltig weiter bestehen wollen, brauchen sie ein neues Management und eine disruptiv agierende Führung.

Sie sprachen in dem Zusammenhang oft von "Killing the System". Was heißt das konkret?

Eine kritische Masse an der Spitze und im Führungsteam muss erneuert werden. Im Kern gilt es, die alten Seilschaften aufzubrechen und Teile der alten Garde aus dem System zu befördern.

Reden wir von einem Prozess oder einer Hauruck-Aktion?

Das dauert drei bis fünf Jahre, was zeigt, welch schwierige und hochkomplexe Herausforderung das ist.

Gibt es deutsche Unternehmen, die diesen Wandel geschafft und alle Seilschaften aufgelöst haben?

Es gibt Unternehmen, die dem Idealzustand nahe kommen und die sehr wach und handlungsfähig sind, was die Bildung solcher dysfunktionalen Seilschaften angeht. Aber die sitzen überwiegend in Nordamerika und Skandinavien.

Sitzen dort andere Managertypen im Chefsessel? Und viel wichtiger: Was machen die anders als wir?

Unsere Unternehmen brauchen ein Talentmanagement, das Schutzräume bietet für Querdenker. Wir müssen unsere Kompetenzprofile neu überdenken – und warum sollten nicht Mitarbeiter oder Kunden Führungskräfte auswählen? Die wissen doch, worauf es ankommt. Auch die Einstellung, dass Karriere zwischen 27 und 35 stattfindet und danach nichts passiert, muss weg.

Stichwort Querdenker: Kann ein Germanist in der Führungsetage Skandale wie bei VW erschweren?

Man kann Skandale nicht verhindern, aber man kann Wahrscheinlichkeiten reduzieren. Den meisten Querdenkern wird allerdings der Mut ausgetrieben oder das System speit sie wieder aus, wie es bei VW mit Wolfgang Bernhard der Fall gewesen ist. Ich habe in meinem Leben schon viele couragierte Führungskräfte gesehen, denen das System Mores gelehrt hat.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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