Innovationen Ideen für Deutschland: Zukunft denken

Die deutsche Wirtschaft erforscht mit großem Aufwand die Trends von übermorgen. In den Denkfabriken tüfteln internationale Teams aller Fachrichtungen. Einsteiger sind willkommen.

Til Knipper | , aktualisiert

Ludwig Engel öffnet regelmäßig fremde Kühlschränke. Er guckt dann, welche Produkte darin stehen und ob die Milchflaschen oder die Butterdose gut gefüllt sind. Die Kühlschränke stehen in europäischen Metropolen, in Barcelona, Stockholm, London - und sie gehören Mitgliedern der so genannten "Creative Class". Also Künstlern, Fotografen, Werbern, DJs, Architekten, Autoren. Zwei Tage lang begleitet Engel sie. Er geht mit ihnen essen und abends feiern, er notiert die von ihnen zurückgelegten Strecken und führt ausführliche Interviews.

Seine Gastgeber sind Seismografen der Zukunft. Sie leben heute schon so, wie es die breite Masse in einigen Jahren tun wird. Bezahlt werden die Trips von Daimler. Ludwig Engel, 26, ist Werkstudent bei der "Society and Technology Research Group", der Denkfabrik des Autokonzerns. Seine gesammelten Erkenntnisse sollen Aufschluss darüber geben, wie sich das Mobilitätsverhalten der Menschen in der Zukunft entwickelt. Das Öffnen von Kühlschränken und das Herumziehen mit Künstlern macht der Kulturwissenschaftler von Januar an hauptberuflich. Der Doktorand Engel wird für drei Jahre in der Denkfarbrik arbeiten.

Seine Studien sind nur ein Beispiel dafür, wie die deutsche Wirtschaft in die Zukunft schaut - und schauen muss. Die demografische Entwicklung, das bevorstehende Ende der fossilen Ära, Rohstoffknappheit, der Klimawandel, all das stellt die Wirtschaft vor große Herausforderungen. Eigene Future Labs, Thinktanks und Innovationszentren - oder wie die Zukunftsforschungsabteilungen heißen -, sie werden immer wichtiger für Deutschlands Unternehmen. Der Wettbewerb nimmt zu, die Entwicklungszyklen verkürzen sich immer weiter. Im internationalen Wettbewerb reicht es nicht mehr, nur an der nächsten Produktgeneration zu arbeiten. Es gilt, das Auto, das Handy, das Waschmittel von übermorgen zu denken. "Wer jetzt an seinen Forschungsaufwendungen spart, liegt falsch, weil ihm dann am Ende der Krise die Innovationskraft fehlt", sagt der Vizepräsident des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI), Arend Oetker.

Handelsblatt Junge Karriere stellt Zukunftsforschungsabteilungen unterschiedlicher Branchen vor und zeigt, wie diese arbeiten: vom Großkonzern, über den Mittelständler bis hin zu den Freiberuflern, von weit ausholenden Thinktanks bis hin zu eng an der Produktentwicklung beteiligten Innovationsteams. Gerade den Berufsanfängern bieten diese Abteilungen interessante Einstiegsmöglichkeiten. Auch Absolventen exotischer Fachrichtungen werden hier gerne eingestellt. Die Arbeit ist interdisziplinär, international ausgerichtet und abwechslungsreich. Die Hierarchien in den kleinen Einheiten sind flach, Eigeninitiative wird gefördert, und die Projekte werden in Teamarbeit erledigt. Die Jobs sind zudem - und das ist in der derzeitgen Lage ein nicht ganz unwichtiges Argument - relativ krisensicher.

Holger Rust, Arbeits- und Wirtschaftssoziologe an der Universität in Hannover sieht die Zukunftsforschungsabteilungen sogar als Vorbilder für die Entwicklung eines neuen demokratieorientierten, kommunikativen Führungsstils. "Deutsche Unternehmen bieten bisher nur selten Plattformen für die Kommunikation zwischen den Abteilungen und Hierarchieebenen", sagt Rust. Nur wenn man möglichst viele unterschiedliche Leute mit in die Diskussion einbeziehe, komme man auch zu Antworten auf komplexe Zukunftsfragen, sagt Rust.

Genau so arbeitet Ludwig Engels Arbeitgeber, die Daimler-Denkfabrik in Berlin, die sich mit der Zukunft der Mobilität befasst. "Wir beschäftigen hier Absolventen aus vielen verschiedenen Fachrichtungen", sagt Frank Ruff, Leiter der Trendforschung in der Gruppe. Philosophen, Politikwissenschaftler und Betriebswirte, Verkehrsingenieure und Soziologen gehören zum 40 Mitarbeiter großen Team. "Dadurch können wir vertraute Themen aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und in Alternativen denken", sagt Ruff. Mithilfe dieser Technik entwickeln die Forscher Szenarien, wie sich die wirtschaftlichen, technischen, politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in Zukunft entwickeln könnten. Diese unterziehen sie dann jeweils einer "Was-wäre-wenn"-Analyse. "Manchmal entwickelt sich dann in allen Szenarien ein robuster Kern", sagt Ruff.

So war es auch 1990, als sie sich mit der Frage beschäftigten, wie sich die Mobilität in den Städten entwickeln würde. "Geringer Parkraumbedarf, Beweglichkeit in der Stadt und Energieeffizienz kristallisierten sich als die zentralen Anforderungen heraus", sagt Ruff. Die Antwort darauf war ein sparsamer Zweisitzer: der Smart. "Diese Idee rief damals durchaus unterschiedliche Reaktionen im Konzern hervor", sagt Thomas Waschke, Leiter der sozialwissenschaftlichen Systemforschung. Trotzdem gründete der damalige Mercedes-Chef Helmut Werner zusammen mit Swatch-Erfinder Nicolas Hayek 1994 das Gemeinschaftsunternehmen MCC. Vier Jahre später fuhr der Smart los.

Bei solch umstrittenen Entscheidungen ist es von Vorteil, dass die Zukunftsforscher in Berlin weit weg von der Stuttgarter Zentrale arbeiten. "Wir erhalten uns so die intellektuelle Unabhängigkeit", sagt Ruff. Durch ständige Rotation bei den Projekten vermeiden die Forscher das in Stuttgart vorherrschende Gruppendenken. Zukunftsforscher brauchen den Mut, auch gegen den Strich zu denken. "Deswegen suchen wir Leute, die eine solide fachliche Qualifikation mitbringen, aber gleichzeitig vielseitige Interessen haben und international orientiert sind", sagt Ruff. Bei einem aktuellen Pilotprojekt in Ulm stellt die Society and Research Group ihre Unabhängigkeit wieder mal unter Beweis. Dort gibt es zurzeit "Car to go". Mithilfe einer Chipkarte können sich registrierte Nutzer Smarts am Straßenrand ausleihen. "Wir untersuchen damit, ob wir das bisherige Automobilgeschäft mit so einem Geschäftsmodell ergänzen können", sagt Waschke.

Das ständige Hinterfragen der eigenen Produkte oder des bisherigen Geschäftsmodells ist auch für Marc Drüner einer der Schlüssel erfolgreichen Innovationsmanagements."Dazu müssen Unternehmen regelmäßig untersuchen, welche Auswirkungen langfristig wirkende Gesellschaftstrends auf ihre Geschäfte haben", sagt der Professor für Innovationsmanagement an der Berliner Steinbeis-Hochschule. Ein Thema, mit dem sich auch Anja Mante beschäftigt. Sie promoviert an der Freien Universität Berlin über "Pfadabhängigkeit von Innovationsprozessen" und ist externe Mitarbeiterin bei Daimler. "Hier erfahre ich in der Praxis, wie groß die Beharrungskräfte in Unternehmen sein können", sagt Mante. Dann bestehe die Gefahr, dass ein Unternehmen blind dem bisherigen Pfad folgt, ohne auf die sich verändernde Umwelt zu reagieren. "Erfolgreiche Unternehmen denken auch immer die Alternativen mit", sagt Mante.

Akademische Forschung wird auch in den Telekom Laboratories betrieben, aber die Organisationsform ist eine andere. Die Telekom hat 2005 ein gemeinsames Forschungsinstitut mit der TU Berlin gegründet. Wer die Telekom Laboratories im 18. Stockwerk des TU-Hochhauses betritt, bekommt einen Eindruck, wie sich die Zukunft anfühlen könnte. Es gibt keine festen Arbeitsplätze, die Mitarbeiter melden sich mit ihrer Chipkarte an einem großen Monitor an und suchen sich einen freien Platz aus. Heizung und Beleuchtung sind automatisiert. Das Licht geht an, wenn man den Raum betritt, es wird heller, wenn es draußen dunkler wird, und auch die Temperatur passt sich immer den äußeren Umständen an. Schalter gibt es nirgendwo. Wer es heller oder wärmer haben möchte, kann die Geräte von seinem Rechner aus ansteuern. Jens Ahrens verwirrt das manchmal immer noch: "Wenn ich zu Hause bin, frage ich mich, warum das Licht nicht angeht, und wenn ich hier bin, suche ich nach dem Schalter." Hinter der Einrichtung steckt aber ein Plan: "Unsere Mitarbeiter sollen in ihrem Arbeitsalltag täglich mit innovativen Lösungen in Berührung kommen", sagt Leiter Peter Möckel. Jens Ahrens ist einer von 70 wissenschaftlichen Mitarbeitern des Instituts, die im so genannten Strategic Research arbeiten. Daneben gibt es im Innovation Development noch 25 angestellte Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler der Telekom.

Die Aufgaben in den Laboratories sind klar verteilt. Die "Strategic Researchers" forschen an langfristig angelegten Projekten, die zu Veröffentlichungen und Patenten führen sollen. Das ehrgeizige Ziel der T-Labs: Im Schnitt soll jede Woche ein Patent angemeldet und jeden Tag eine wissenschaftliche Arbeit veröffentlicht werden. Das "Innovation Development" entscheidet dann, welche Technologien zu neuen Produkten und Dienstleistungen weiterentwickelt werden. Die bekannteste Entwicklung, die es bisher auf den Markt geschafft hat, ist das WLAN-Netz in den ICEs der Deutschen Bahn. "Wegen der vielen Tunnel war das ein technisch sehr anspruchsvolles Projekt", sagt Möckel. Daher habe man es zuerst ausgiebig in einer Straßenbahn in Bonn getestet, die auf ihrer Strecke durch mehrere Tunnel fährt. Gemessen wird der Erfolg der T-Labs an ihrem Beitrag zum Umsatz des Konzerns.

"Unser Anspruch ist es, internationale Spitzenforschung zu machen", sagt Peter Möckel. Die Forscher kommen zu je einem Drittel aus Deutschland, dem restlichen Europa und der ganzen Welt. Es gibt eine Kooperation mit ausgewählten Forschungsinstituten weltweit, mit denen man sich auch über die Ergebnisse austauscht. "Wir sind überzeugt, dass wir von dieser Offenheit profitieren und noch attraktiver für Nachwuchsforscher werden", sagt Möckel. Die guten Bedingungen haben sich inzwischen herumgesprochen, durch die Publikationen, die Teilnahme an Kongressen und durch Mund-zu-Mund-Propaganda. Berlin, Deutschlands Hochburg der Kreativen, hilft auch, Nachwuchsforscher anzulocken. "Nach Bonn wären die meisten der ausländischen Studenten wahrscheinlich nicht gekommen", sagt Möckel.

Auch Jens Ahrens, der vorher an einem Forschungsinstitut in Paris arbeitete, hörte über einen Bekannten von der Ausschreibung der T-Labs. So stieß er dazu. Der Ingenieur der Elektrotechnik befasst sich mit der Reproduktion von Schallfeldern. Mit 56 im Kreis angeordneten Lautsprechern kann er jedes akustische Umfeld nachbilden. Gemeinsam mit Kollegen hat er diese Technik genutzt, um die Unterscheidung von Stimmen bei Telefonkonferenzen zu verbessern. Bei herkömmlichen Geräten scheinen die Stimmen aller Teilnehmer von einem Fleck zu kommen. Die von Ahrens mitentwickelte Technik gibt die akustische Szene räumlich wieder und macht sich den Cocktailparty-Effekt zunutze. Dieser beschreibt die Fähigkeit des Menschen, aus vielen Unterhaltungen in einem Raum eine auszuwählen und sich auf diese zu konzentrieren.

Ein weiteres Projekt aus den T-Labs, das kurz vor der Marktreife steht, ist der "Virtual City Guide". Wer mit seinem Handy ein Gebäude in der Stadt fotografiert, kann sich mithilfe eines Bilderkennungsprogramms und der Satellitennavigation GPS dazugehörige Informationen und Bilder aufs Telefon schicken lassen. Andere denkbare Einsatzmöglichkeiten: der mobile Ticketverkauf durch das Fotografieren von Eventplakaten und der Einsatz als Museumsführer. Jens Ahrens möchte nach dem Abschluss seiner Doktorarbeit in der Forschung bleiben. Die Telekom bietet verschiedene Karriereoptionen an. Es gibt die Möglichkeit, im Unternehmen zu bleiben, Unterstützung bei einem Wechsel an eine Hochschule zu bekommen oder sich mit einer Erfindung selbstständig zu machen. "Wir bieten das an, weil wir uns als Talentepool des Unternehmens verstehen", sagt Peter Möckel.

Bei Henkel sind die kleinen Innovationsteams der Wasch- und Reinigungsmittel noch näher an den Produkten dran. Sechs Leute teilen sich die Ressorts Unternehmensziele, externe Faktoren, Konsumentenbedürfnisse, Handelslandschaft, Markenentwicklung, Beobachtung der Wettbewerber, Technologie und die Lieferkette. "Voraussetzung für die Teilnahme an einem Innovationsteam ist fachliche Expertise, Teamfähigkeit, Kreativität und Leistungsbereitschaft", sagt Thomas Jungmann, der half, die Innovationsteams bei Henkel 2004 einzuführen. Es müsse aber zusätzlich eine Bereitschaft da sein, Verantwortung zu übernehmen und Chancen selbstständig zu ergreifen. Die Berufung in ein global agierendes Team ist ein Karrieresprung. "Das sind schon die Besten, die in diese Teams aufgenommen werden", sagt Jungmann. Karrierefördernd sei auch, dass die Teams ihre Ergebnisse am Ende auf der zweithöchsten Managementebene präsentieren können. Die einzelnen Mitglieder beobachten die Entwicklungen in dem ihnen zugeteilten Fachgebiet. In regelmäßigen Treffen bringen sich die Mitglieder gegenseitig auf den neuesten Stand.

Hausbesuche gehören in Henkels Innovationsprozess zum Standard. Jungmann, der inzwischen für die Märkte in Indien, China, auf den Philippinen und in Südkorea zuständig ist, hat bei seinen Hausbesuchen vor Ort viel gelernt. In Indien etwa schaute er den Menschen beim Waschen zu. "Dabei fiel uns auf, dass sie bei weißer Wäsche immer ein bisschen blauen Farbstoff hinzufügten", erzählt Jungmann. Der Grund dafür sei, erklärten sie ihm, dass ein leicht bläulich gefärbtes Hemd, in der Sonne reflektiert und dadurch noch weißer wirkt. Im zweiten Schritt nahm er ihnen ihr Waschmittel weg und fragte, wie sie ihre Kleidung ohne chemische Hilfe reinigen würden. "Sie schnitten daraufhin eine Zitrone auf und rieben die Flecken damit ein", sagt Thomas Jungmann. Diese Beobachtung zahlte sich später aus. Rund eineinhalb Jahre später brachte Henkel in Indien ein neues Waschmittel auf den Markt. Der Name: "Lime & Blue". Der Erfolg: riesig. In kurzer Zeit steigerte das Unternehmen seinen Umsatz um 35 Prozent.

Wirtschaftssoziologe Holger Rust stellt den deutschen Unternehmen ein gutes Zeugnis aus. "Die Zukunftsforschung ist auf einem hohen Niveau." Nur vor dem Einsatz von Trendforschern, die ihre Meinungen regelmäßig in den Medien verbreiten dürfen, warnt er. "Sie setzen auf ihre vorgebliche Erfahrung und Intuition, statt seriöse Wissenschaft zu betreiben", sagt Rust, der sich mit den vermeintlichen Experten auch in seinem neuen Buch "Zukunftsillusionen" auseinander setzt. Marc Drüner sieht das ähnlich: "Wir brauchen nicht ständig neue Trendbegriffe, sondern müssen wirklich neue Entwicklungen in den Unternehmenskontext übersetzen."

Das geschieht zum Beispiel in der Logistikbranche, deren umweltbelastendes Geschäft in den vergangenen Jahren in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt ist. In Troisdorf bei Bonn leistet sich die Post das "DHL Innovation Center" mit einem international besetzten Team von 35 Mitarbeitern. Der Leiter, Keith Ulrich, ist zuversichtlich, dass bald noch weitere Stellen geschaffen werden, weil der Innovationsdruck in der Branche steige. "Wir suchen junge, kreative, technikaffine Leute", sagt Ulrich. Eines der ersten Produkte, die das Innovation Center entwickelt hat, ist "Go Green", ein klimaneutraler Versand von Briefen, Paketen und Containern. Die Forscher in Troisdorf haben einen CO2-Rechner entwickelt, der den Ausstoß pro Transport ermittelt. Um den klimaneutralen Versand zu ermöglichen, werden Hybridfahrzeuge eingesetzt oder externe Projekte zum Klimaschutz gefördert. Großkunden wie die Allianz, die 140 Millionen Briefe im Jahr mit Go Green verschickt, reduzieren dadurch die eigenen Emissionen.

Im internationalen Vergleich ist der Innovationsstandort Deutschland vorn dabei. Nur die USA meldeten 2007 mehr Patente beim Europäischen Patentamt an als Deutschland. BDI-Vizepräsident und Unternehmer Oetker sieht aber an anderer Stelle noch Verbesserungsbedarf: "Von der Idee bis zum fertigen Produkt dauert es in Deutschland häufig noch zu lange." Dass auch kleine und mittelständische Unternehmen Innovatoren sein können, zeigt ein Stiftehersteller. Bei Stabilo gibt es seit 1997 ein "Innolab". Eingeführt haben es Horst Brinkmann und Frank Thiele. Brinkmann kam damals als neuer Marketingchef in die Firma und engagierte Frank Thiele und dessen Design-Agentur FPM. Vor der Einführung des Innolabs dauerte die Entwicklung eines Stifts bis zu drei Jahre. "Die Einstellung war: Sie werden fertig, wenn sie fertig sind'', sagt Thiele.

Heute dauert es nur noch sechs bis neun Monate. Stabilo bringt jetzt pro Jahr fünf neue Modelle auf den Markt, früher war es eins. "Es gab bei Stabilo immer die Kompetenz, gute Stifte zu entwickeln, aber es gab keine richtige Markenstrategie", sagt Brinkmann. Der Traditionsbetrieb aus dem fränkischen Heroldsberg verließ sich auf seine zwei Klassiker, den Textmarker Stabilo "Boss" und den "Point 88". "Diese herstellerorientierte Strategie stieß an ihre Grenzen", sagt Brinkmann. Mit der Unterstützung von FPM wandelte sich Stabilo in eine Lifestylemarke für junge Kunden. Der erste Schritt war die Einrichtung des Innolabs. Das Gremium tagt mittlerweile viermal im Jahr. Vertreter aus dem Marketing, der Werbung, Forschung und Kommunikation unterhalten sich über die Zukunftstrends. Häufig werden Experten aus anderen Branchen oder Wissenschaftler eingeladen. Moderiert werden die Debatten von Frank Thiele. "Die Diskussionen werden sehr offen und frei geführt", sagt Thiele. Horst Brinkmann fügt hinzu, dass sich in diesem geschützten Raum Ideen "wie kleine Pflanzen" entwickeln könnten.

Das erste Ergebnis des Innolabs war 1998 der "Elasticwriter". Der Feinschreiber sieht aus wie ein Basketball, der dringend aufgepumpt werden müsste. "Wir haben die Trendsportart Basketball aufgegriffen und daraus einen Stift gemacht", sagt Brinkmann. Die jüngere Zielgruppe nahm ihn an. Dass ihn auch Arthrose-Patienten wegen seiner guten Griffigkeit kauften, war nicht einkalkuliert, brachte aber zusätzliche Einnahmen. Noch erfolgreicher war der "Smove Easy". Der ergonomisch geformte Stift, der die Hand beim Schreiben schont, ist der Marktführer unter den Schulschreibgeräten. Auf die Idee kam das Innolab-Team durch Gespräche mit einem Ergonomieexperten. "Der Input externer Experten ist uns sehr wichtig", sagt Frank Thiele.

Die Quellen des Innolabs sind vielfältig. Exkursionen in europäische Großstädte zum Trendscouting finden regelmäßig statt. "Um uns von der Natur inspirieren zu lassen, machen wir auch mal einen Spaziergang im Wald", sagt Brinkmann. In der Zukunft will man auch dazu übergehen, Stifte für elektronisches Papier zu entwickeln.

Eine Ideenfabrik anderer Art haben die Architekten Matthias Böttger und Friedrich von Borries in Berlin gegründet. Raumtaktik heißt ihr Büro, mit dem sie den deutschen Beitrag "Updating Germany" für die 11. Internationale Architekturbiennale in Venedig kuratierten. Darin stellten sie 100 Projekte für eine bessere Zukunft vor, die sich mit der Ressourcenknappheit, dem Klimawandel und der Nachhaltigkeit beschäftigen: darunter ein Schulhaus für Afrika, Hybridbusse in Mannheim und ein energieautarkes Hochhaus in Dubai. "Wir glauben nicht an große Masterpläne, sondern an große Veränderungen durch kleine Schritte", sagt Böttger. Updates könnten dabei auch immer Irrwege und kleine Fehler enthalten. Dann müsse man eben nachbessern, sagt von Borries. "Aber gar nichts zu machen, nur weil man das große Ziel nicht erreichen kann, das ist mir zu unproduktiv."

So viel geballte Zukunftsexpertise, ein künstlerischer Beruf, wohnhaft in Berlin - vielleicht sollte Ludwig Engel aus der Daimler-Denkfabrik das Duo mal besuchen. Die Kühlschränke der beiden Architekten könnten ihn interessieren.

Lesen sie auf der nächsten Seite Porträts von Mitarbeitern in Kreativ-Zentren!

Porträts von Mitarbeitern verschiedener Zukunftsforschungsabteilungen

Anja Mante, 31, Freie Universität Berlin
Bevor Anja Mante Entwicklungen vorhersagt, blickt sie in die Vergangenheit. Dort findet sie Beispiele dafür, dass Unternehmen scheitern, wenn sie sich nicht rechtzeitig neuen Gegebenheiten anpassen. Bei der Daimler Research Group lernt sie, wie man diese sogenannte Pfadabhängigkeit vermeiden kann. Ihre Promotion dazu will die wissenschaftliche Mitarbeiterin der FU Berlin 2009 beenden. "Danach würde ich gerne an einer Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Praxis arbeiten." 

Ludwig Engel, 26, Daimler Society and Technology Research Group 
Der Kulturwissenschaftler hat in Berlin das Fach Information und Kommunikation studiert und anschließend einen Master an der Europa-Universität Viadrina gemacht. Von Januar an arbeitet Engel für drei Jahre als Doktorand beim Daimler-Thinktank in Berlin, für den er bisher schon als Werkstudent tätig war. "Mein wissenschaftlicher Schwerpunkt ist das Thema Stadt und Kreativität", sagt Engel. Für seine Promotion wird er sich weiter mit den zukünftigen Arbeitsformen der jungen, kreativen Großstadtbewohner beschäftigen und Rückschlüsse auf das zukünftige Mobilitätsverhalten der potenziellen Mercedes-Kunden ziehen. Engel hat sich schon immer gerne mit der Zukunft auseinandergesetzt. An der Technischen Universität Cottbus leitete er ein Seminar zum Thema "Cottbus 2046".

Katja Heinrichs, 38, Henkel
Heinrichs gehört zum globalen Innovationsteam für Waschmittel bei Henkel. Die Marketingexpertin entwickelt gemeinsam mit anderen Kollegen neue Produktideen für die Waschmittel des Düsseldorfer Konzerns. "Der Reiz liegt für mich darin, international zu arbeiten und die unterschiedlichen Sichtweisen in dem interdisziplinären Team unter einen Hut zu bringen", sagt Heinrichs.

Matthias Böttger, 34, und Friedrich von Borries, 34, Raumtaktik
Die Architekten haben sich in ihrer Ausstellung "Updating Germany" mit der Frage beschäftigt, wie eine bessere Zukunft aussehen könnte. 100 "Updates" haben sie als mögliche Antworten gefunden. "Wir haben es Update genannt, weil der Begriff auch fehlerhafte Projekte umfassen kann, die man dann nachbessern muss", sagt von Borries. Die Ausstellung ist bis zum 22. Februar im Architekturmuseum in Frankfurt zu sehen.

Jens Ahrens, 30, T-Labs
Der Elektrotechnikingenieur kann mit seinen 54 im Kreis angerichteten Boxen in den Telekom Laboratories die unterschiedlichsten Klangwelten per Mausklick erzeugen. Die Forscher und Entwickler der Telekom an der TU Berlin nutzen die Anlage für technische Messungen. Ahrens will auch nach Abschluss seiner Promotion über virtuelle akustische Räume in der Forschung bleiben, wobei er noch offen lässt, ob er in einem Konzern arbeiten will oder eine Hochschulkarriere anstrebt.

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