Innere Freiheit Besser führen ohne durchzudrehen

Michael Bordt ist Vorstand des Instituts für Philosophie und Leadership an der Hochschule für Philosophie in München und gibt Seminare, damit Unternehmensführer ihren Weg "zur inneren Freiheit" finden.

Thorsten Firlus-Emmrich, wiwo.de | , aktualisiert

Besser führen ohne durchzudrehen

Foto: f9photos/Fotolia.com

Herr Bordt, Ihr Buch "Die Kunst sich selbst auszuhalten – Ein Weg zur inneren Freiheit" illustriert Wege, sich selber kennen zu lernen und mit sich umzugehen. Das sei besonders wichtig für Führungskräfte in Spitzenpositionen. Warum?

Etwas zugespitzt formuliert: Wer führen will, muss sterben können. Das bedeutet, dass derjenige, der als Führungskraft für das Unternehmen die richtigen Entscheidungen treffen will, sich innerlich unabhängig machen muss. Er muss sich frei machen können von all dem, was ihn an eigenen Motiven, Ängsten und Machtphantasien beschäftigt und bewegt.

Dazu gehört ein kritischer Blick auf sich selbst und eine Kenntnis des eigenen inneren Lebens. Nur so kann man sich tatsächlich in den Dienst der Sache stellen. Das heißt aber auch, dass man viele Dinge wie Ansehen oder Macht, die einem zunächst einmal als wichtig und erstrebenswert erscheinen, loslassen können muss. Das ist im Übrigen etwas, was alle Menschen im Leben lernen können und spätestens im Sterben dann lernen müssen.

Sollen Führungskräfte das, was sie privat oder persönlich beschäftigt, im Beruf ausblenden?

Nein, genau das sollen sie nicht tun. Sie sollen nur lernen, die dunklen, manchmal auch chaotischen Aspekte, die jeder Mensch in sich vorfindet, wahrzunehmen, um die Kontrolle über sich nicht zu verlieren. Wenn man versucht, innere Impulse wie Ängste oder Machtphantasien zu verdrängen, bekommen diese Impulse noch mehr Macht über uns, als sie ohnehin schon haben. Nur das, was einem bewusst ist, kann man kontrollieren.

Was einem nicht bewusst ist, das kontrolliert uns. Je genauer wir wissen, was da in uns an Wünschen, Sehnsüchten, Verletzungen und Phantasien lebt, desto mehr werden wir zum eigenen Herren über unser Innenleben, gewinnen darüber Autorität und können dann frei entscheiden. Wir werden durch sie nicht mehr genötigt, dem inneren Druck nachzugeben oder diesen Druck laufend zu verdrängen.

Sie beschreiben in Ihrem Buch eine Szene, in dem der Mensch eine E-Mail oder ein Telefonat eines Kollegen oder Vorgesetzten bekommt, die ihn ärgert. Führungskräfte, allemal Vorstandsvorsitzende, haben seltener Mails, die sie unter Druck setzen. Ein Chef kann als Chef immer auch mal rumbrüllen, seinen Frust über Dinge, die schief laufen im Unternehmen ausleben. Darf der das?

Ich glaube, es ist ein Irrtum, wenn man meint, je höher man in einem Unternehmen aufgestiegen sei, desto geringer sei der äußere und innere Druck. Das Gegenteil ist der Fall. Es ist sicher unklug, wenn eine Führungskraft diesem Druck, ihren Stimmungen und Launen nachgeht und sie auslebt.

Wenn eine Führungskraft weiß, warum sie auch mal rumbrüllt und was sie sich von einem solchen Verhalten für das Wohl des Unternehmens erhofft, dann soll sie das gerne tun. Mein Punkt ist ja nicht, dass wir alle freundlicher miteinander umgehen sollen. Eine Führungskraft muss vielleicht auch einmal mit der Faust auf den Tisch hauen. Aber sie muss sicher sein, dass das jetzt nötig ist statt einfach mal cholerisch durchzudrehen und die Autorität über sein Verhalten zu verlieren.

Wie kann ein Mitarbeiter erkennen, ob sein Vorgesetzter kontrolliert brüllt?

Mitarbeiter spüren und wissen doch in den allermeisten Fällen sehr gut, wann der Vorgesetzte sich nicht im Griff hat und die Spannungen, in denen er steht, nicht mehr aushalten kann. Dann ist das Brüllen ein Zeichen von Schwäche. Der Vorgesetzte zeigt, dass er an der Grenze seiner Belastbarkeit angekommen ist. Aber um das ganz klar zu sagen: In oberen Führungspositionen gehört es dazu, harte Kritik auszuteilen und auch einstecken zu können.

In erster Linie muss ein guter Chef aber in der Lage sein, Visionen für seine Mitarbeiter zu zeigen, sie zu motivieren und zu begeistern. Wie macht man das?

Sicherlich nicht mit dauernder Kritik und Schuldzuschreibungen. Ich glaube diesbezüglich auch nur sehr begrenzt an irgendwelche Leadership-Tools. Je höher Sie in einem Unternehmen aufgestiegen sind, je dünner die Luft wird, desto mehr sind es der Charakter und die Persönlichkeit, mit denen eine Führungskraft Menschen führt, sie begeistert und mitzieht.

Und da ist ein Mensch dann ganz auf sich gestellt. Dazu braucht man eine gereifte Persönlichkeit und man muss sich selbst kennen. Wenn man sich aber schon selber ein Rätsel ist, wie soll man dann erst verstehen, was einen Mitarbeiter bewegt?

Ausgerechnet Führungskräfte sind oft doch gar nicht genötigt, ihr Verhalten zu überprüfen – denn der Mitarbeiter wird sich bei Kritik erstmal überlegen müssen, wie er darauf reagiert. Wie erkenne ich als Führungskraft, dass ich selber vielleicht meine Persönlichkeit besser kennen lernen sollte – wenn es denn auch alles so läuft?

Oft sind es der Lebenspartner oder die eigenen Kinder, die einem den Spiegel zuerst vorhalten. Auch Führungskräfte in Spitzenpositionen sind keine Maschinen. Sie sind mit ausgesprochen spannungsreichen Situationen konfrontiert und viele fragen sich natürlich auch, wie sie mit dem ganzen Wahnsinn umgehen können. Wenn ein Chef herumschreit, weil er es nicht mehr aushält – dann läuft was schief. Vielleicht nicht gleich fürs Unternehmen – aber für ihn selbst.

Gibt es aus Ihrer Seminararbeit mit Führungskräften einen Unterschied zwischen Managern und Unternehmern?

Es gibt sicher einen Unterschied zwischen familiengeführten Unternehmen und Konzernen. Ich kenne aber auch viele Manager in Konzernen, die das Unternehmen führen als wäre es ihr eigenes. Für diese Haltung spricht vieles: Sicherlich ist es gut und richtig, dass es in Konzernen einen Aufsichtsrat und Aktionäre gibt, vor dem sich der Vorstand rechtfertigen muss. Aber es ist etwas völlig anderes, ob man ein Unternehmen so führt, dass der Aufsichtsrat nichts zu meckern hat oder ob man sich als Führungskraft persönlich das Wohl des Unternehmens zu eigen macht.

Welche Art von Führungskräften besuchen Ihre Seminare? Kommen nur die, die im Zweifel sind oder verirrt sich auch jemand dorthin, der vor Selbstbewusstsein kaum laufen kann?

Wir machen für Konzerne und Unternehmen unsere Workshops und Kurse nur unter einer Voraussetzung: Es muss die obere Führungsmannschaft mitmachen. Sonst gibt es wenig Potential, dass sich die Kultur in einem Unternehmen ändern kann. Die Strukturen und die Kultur eines Unternehmens fallen ja nicht vom Himmel, sondern sind von den Führungskräften stark mitgeprägt.

Aber es gibt noch einen anderen Grund: In unseren Workshops geht es darum, die Persönlichkeit zu stärken, und Menschen widerstandsfähiger zu machen, und daran arbeiten wir mit Inhalten, Übungen und Methoden, die aus der 450-jährigen Geschichte des Jesuitenordens und der philosophischen Tradition kommen. Wir Jesuiten haben im Laufe unserer Ordensgeschichte ein sehr intensives Ausbildungsprogramm entwickelt, um innerhalb unseres eigenen Ordens Führungskräfte auszubilden.

Dieses Ausbildungsprogramm hat sich von Anfang an bewährt: Die ersten Jesuiten, die diese Ausbildung durchlaufen haben, konnten zum Beispiel schnell Zugang zur politischen und intellektuellen Führung in China und Indien finden. Die Parallelen zur Situation, in der Unternehmen heute stehen, sind unverkennbar. Unser Ziel am Institut für Philosophie und Leadership ist, dieses jesuitische Ausbildungsprogramm für Führungskräfte in Spitzenpositionen fruchtbar zu machen.

Dabei geht es uns nicht um die Religion oder die Kirche, wohl aber um die innere Haltung, den spirituellen Aspekt. Wir machen die Erfahrung, dass die Inhalte und Übungen vor allem bei Führungskräften "ganz oben" greifen. Das liegt unter anderem daran, dass sich auf diesen Ebenen die Frage nach Work-Life-Balance oder so etwas nicht mehr stellt.

Das Leben IST die Arbeit. Wie es gelingen kann, ohne größere Schädigungen dauerhaft in so einer Position zu bestehen und in den wichtigen Fragen danach zu entscheiden und zu handeln, was man tatsächlich für richtig hält, dazu versuche ich mit Workshops Hilfestellung zu geben. Im Zentrum steht dabei die Frage, wie ich mit mir selbst klarkommen kann. Darum geht es ja auch in meinem Buch. Meine Erfahrung ist, dass gerade Top-Führungskräfte ein klareres Gespür dafür haben, dass solche Fragen wichtig sind.

Mit welchen Übungen arbeiten Sie denn?

Wichtig sind zum Beispiel Achtsamkeitsübungen, Meditationsübungen. In der Tradition des Jesuitenordens aber auch vielen anderen Meditationslehren geht es darum, still zu werden – zunächst äußerlich, dann auch innerlich – und einfach nur den Atem zu beobachten. Man wird schnell merken, wie schwierig das ist. Wenn man das mal zehn, fünfzehn, zwanzig Minuten macht, spürt man sehr deutlich, was da alles in einem vorgeht und, oft ohne dass wir es merken, Einfluss hat auf das, was wir tun und entscheiden. Diese Gedanken und Spannungen dann auszuhalten und sich selbst auszuhalten ist die Übung, aber auch der Weg, um frei Entscheidungen treffen zu können.

Eine Gruppe voll mit Führungskräften – das klingt nach Wettbewerb und viel Testosteron und Jungs, die Faxen machen, wenn sie mal so untypische Dinge tun sollen. Benehmen sich da alle Führungsebene gleich?

71 Prozent der Teilnehmer unserer Kurse sagen, dass ihnen diese Kurse mehr bringen als alle anderen Kurse, die sie als Führungskraft gemacht haben. 24 Prozent finden die Kurse sehr gut und nur fünf Prozent können nichts mit den Inhalten anfangen. Die Zahlen zeigen: Da werden keine Faxen gemacht, da geht es zur Sache.

Und ein Rudel Alphatiere macht Stillsitzübungen mit?

Natürlich gibt es manchmal Vorbehalte, aber das ist überhaupt kein Problem. Wer das einmal gemacht hat, der merkt sehr schnell: Das geht schnell an die Substanz – auch in einem positiven Sinn. Es geht an das, was uns Energie gibt und lebendig macht; an das was uns zu den Menschen macht, die wir sind. Wichtig ist deshalb, in den Kursen eine Atmosphäre zu schaffen, die niemanden in den Zwang bringt, etwas über sich preiszugeben, was er nicht preisgeben will. Außerdem achten wir penibel auf Diskretion.

Die Teilnehmer Ihrer Kurse werden alle so um die Lebensmitte sein. Zufall, dass das die Phase der Midlife-Crisis ist?

Viele sind auch schon über die Lebensmitte hinaus, aber es gibt Ähnlichkeiten. In der Midlife-Crisis geht es ja im Kern um die Frage, was das eigene Leben eigentlich soll. Darauf geben wir in den Workshops keine Antwort, aber wir geben Hilfestellungen, dass die Teilnehmer für sich selbst Antworten finden können.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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