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Im Chefsessel Kann ich Chef?

Immer häufiger bekommen Young Professionals die Chance auf einen Posten im Chefsessel. Doch die Rolle als Vorgesetzter kann auch eine Last gerade für junge Menschen sein. Lesen Sie hier, wie Sie mit der Verantwortung richtig umgehen.

Kirsten Ludowig, Til Knipper | , aktualisiert

Als René Obermann Ende 2006 auf dem Thron der Deutschen Telekom Platz nimmt, ist er der jüngste Dax-Konzernlenker aller Zeiten - viele seiner Mitarbeiter sind älter als er. Und als Nicola Leibinger-Kammüller im selben Jahr, nur etwas früher, die Führung des schwäbischen Werkzeugmaschinenbauers Trumpf von ihrem Vater Berthold erbt, steht sie an der Spitze eines Unternehmens, in dem vor allem Ingenieure und somit Männer arbeiten.

Beide, Obermann und Leibinger-Kammüller, sind plötzlich Chefs, und beide haben eine nicht ganz einfache Ausgangslage: Er ist jung, und sie ist eine Frau.

Jung führt alt, Frau führt Mann - das sind typische Konstellationen zwischen Chef und Mitarbeitern, die gerade in der Anfangszeit für Zündstoff sorgen können. Wenn es dann auch noch die erste Position mit Personalverantwortung ist - womöglich direkt im Anschluss an das Studium oder nur wenige Jahre nach dem Jobeinstieg -, kommt bei der Führungskraft schnell Panik auf.

Klassische Laufbahnen wie im öffentlichen Dienst mit vorhersagbaren Beförderungszyklen gibt es kaum noch. Von heute auf morgen kann es vorwärts gehen, und gerade junge Leute bekommen immer häufiger die Chance zum Aufstieg. Das ist die gute Nachricht. Die schlechte: Das Studium bereitet kaum auf diese Rolle vor. Themen wie die Motivation von Mitarbeitern oder die Lösung von Konflikten stehen nicht auf dem Lehrplan. Auch ein Top-Abschluss hilft also nicht weiter.

Ob Sie das Zeug zum Chef haben, finden Sie nur heraus, wenn Sie sich auf das Abenteuer Führung einlassen - und zwar zu 100 Prozent, mit allen Höhen und Tiefen. Dazu gehört das gute Gefühl, die Erwartungen der Mitarbeiter zu erfüllen und mit der Aufgabe zu wachsen, genauso wie die Ratlosigkeit, wenn man sich mal wieder überfordert fühlt.

Es gibt junge Chefs, die verhalten sich wie "die Axt im Walde"

Wer Karriereberaterin Doris Brenner fragt, wie sich Anfängerfehler und Spannungen vermeiden lassen, erhält eine ernüchternde Antwort. "Ganz ohne Blessuren geht es in der Regel leider nicht." Vor allem junge Leute, die direkt von der Uni kommen oder zuvor selbst einige Zeit auf der Mitarbeiterseite standen, neigen in der Anfangsphase auf dem Chefsessel zur Überreaktion - und tendieren zu zwei Extremen: Sie manövrieren sich entweder in die Rolle des geschmeidigen Softies oder in die des despotischen Machthabers.

Der erste Typ ist "zu nett, zu mild, zu konfliktscheu", erklärt Theo Knicker, der an der Georg-Simon-Ohm-Hochschule lehrt und auch Führungskräfte coacht. Das Kommando will er eigentlich nicht übernehmen, zumindest nicht sofort. Er erlebt die Sandwich-Position zwischen seinen Mitarbeitern, die sich einen offenen, fairen Führungsstil wünschen, und dem eigenen Vorgesetzten, der vollen Einsatz im Sinne des Unternehmens erwartet, zunächst als Qual. Er tut sich schwer damit, die Forderungen des Managements und den damit verbundenen Druck an sein Team weiterzugeben.

Der zweite Typ verhält sich ab Tag eins seines Aufstiegs spiegelbildlich, nämlich wie "die Axt im Walde", sagt Doris Brenner. Die Karrierberaterin hat es oft erlebt, dass Nachwuchs-Chefs anfangs übermäßig hart durchgreifen und Entscheidungen treffen, die für andere nicht nachvollziehbar sind. So sprechen sie im Zweifelsfall bei kleinsten Vergehen die Kündigung aus. "Sie denken, dass sie tough sein und genau dieses Verhalten zeigen müssen, weil ihnen sonst die Mitarbeiter auf der Nase herumtanzen."

Typische Warnzeichen für eine ausufernde Machtdemonstration: Der Chef kontrolliert permanent und lässt keine Frei- und Gestaltungsspielräume für Ideen. Er denkt, er müsse alles und jeden im Griff haben und dürfe sich keine Schwäche erlauben.

In beide Richtungen verrennen sich häufig diejenigen, die aus den eigenen Reihen aufsteigen, also vom Kollegen zum Chef avancieren. Entweder haben sie Angst, von den ehemaligen Kumpels nicht respektiert zu werden, und wollen dem mit eiserner Hand zuvorkommen. Oder sie fürchten, es sich mit den Verbündeten aus vergangenen Tagen zu verscherzen, und bevorzugen eine "Kutschi-Kutschi-Atmosphäre", wie Einkaufsberater Gerd Kerkhoff es nennt.

Er gründete und führte bereits mit 26 sein erstes Unternehmen und ist heute Chef von über 200 Mitarbeitern. "Generell scheuen viele Führungkräfte klare Ansagen, denn wer klare Ansagen macht, muss wie bei der Kindererziehung damit rechnen, dass er erst mal in der Kategorie ,unbeliebt' landet." Unmissverständliches Feedback mit entsprechender Begründung ist laut Kerkhoff grundlegend. "Nichts ist schlimmer, als wenn der Mitarbeiter sich abends fragt: Wie hat er das heute wohl gemeint?" Ohnehin seien sowohl der Nachwuchs als auch die Mitarbeiter ein paar Stunden später in der Regel wieder versöhnt.

Der Vorteil beim Aufstieg vom Kollegen zum Chef: Sowohl der Arbeitgeber als auch das Team sind bekannt, man weiß also, "wie Unternehmen und Leute ticken", sagt Führungskräfte-Coach Theo Knicker. Allerdings ist es in jedem Falle nötig, die alte Rolle hinter sich zu lassen und einen Mittelweg zwischen "zu weich" und "zu hart" zu finden.

Ein Aufstieg schafft immer eine gewisse Distanz zu den Ex-Kollegen, schließlich steht der Chef nicht nur auf dem Blatt Papier eine Stufe höher, sondern hat nun Weisungsbefugnis gegenüber dem Team. Er muss Aufgaben delegieren und sagen, was zu tun ist und wie. Das heißt aber nicht, dass er gleich vom vorher vereinbarten Du zum formellen Sie übergehen muss. Er sollte es aber vermeiden, weiterhin der beste Kumpel zu sein, denn im Zweifelsfall muss er auf den Tisch hauen.

So wie Marco Knauf, Gründer des Start-ups True Fruits, der einen seiner Mitarbeiter aus der allerersten Riege, für ihn schon so etwas wie ein guter Freund, entlassen musste (Porträt siehe Bildergalerie).

Ein echter Drahtseilakt also, vor allem, weil es fast immer Mitarbeiter gibt, die sich selbst Hoffnung auf den Chefposten gemacht haben. Das kann zu Neid oder Frust führen. "Vor allem, wenn der neue Chef von außen kommt, denkt das Team häufig: Super, wir waren alle nicht gut genug", sagt Gerd Kerkhoff. Dann wird der Neuling erst recht von allen Seiten kritisch beäugt. "Beim kleinsten Fehler kann die Situation ganz schön ungemütlich werden." Da hilft nur eins: Das Gespräch suchen, und zwar immer wieder. Reden, reden, reden - sowohl mit dem Team als auch mit jedem Einzelnen.

Die "Schrebergarten-Problematik" - eine Herausforderung für junge Chefs

Auch die Konstellationen Jung führt Alt und Frau führt Mann bergen Konfliktpotenzial. Laut Theo Knicker kann es in diesem Fall zur "Schrebergarten-Problematik" kommen. "Ältere Mitarbeiter sind manchmal ernüchtert, weil sie zu oft erlebt haben, dass Versprechen nicht eingehalten wurden", erklärt er. "Sie finden keine Gründe, sich selbst zu motivieren, erbringen vielleicht noch 50Prozent ihrer Leistung und ziehen sich wie Schrebergärtner in ihre Laube zurück."

Ein dynamischer Nachwuchs-Chef, der an seine Grenzen geht und das auch von der anderen Seite verlangt, stößt da schnell an Grenzen. "Die Mitarbeiter denken ,Dich sitzen wir auch noch aus' und verhalten sich genau so", sagt Knicker. Ihm tut es jedes Mal leid, wenn er sieht, wie junge, begabte Führungskräfte auflaufen. Auch bei Anja Nicolussi, die bei IBM ein Team von elf Softwareentwicklern leitet, waren gerade die Älteren anfangs skeptisch. Zudem musste sich die Mathematikerin in einer von Männern dominierten Mannschaft behaupten (Porträt siehe Bildergalerie).

Auch wenn es schwer fällt: Abwarten und "den Columbo-Trenchcoat überziehen", wie Knicker sagt, ist die beste Lösung in dieser Situation. Der Kommissar aus der gleichnamigen US-Fernsehserie wirkt zwar immer ein wenig hilflos, ist aber hochintelligent und löst seine Fälle durch seine präzisen Beobachtungen. Folgt man diesem Plan, läuft es anschließend wie in der Politik: Mehrheiten ausloten und Lobbyarbeit machen. So kommen Chefs am schnellsten ans Ziel.

Generell sind die Bedingungen für junge Chefs nach dem Krisenjahr 2009 mit Pleiten, Stellenstreichungen und Millionenverlusten schwieriger als vor dem großen Knall in der Wirtschaft. Sie haben nicht nur die Verantwortung für Mitarbeiter, sondern für Menschen. Und die haben mehr als je zuvor Angst, ihren Job zu verlieren, sind wütend und enttäuscht.

"Viele Vorstände haben das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gnadenlos verspielt", sagt Knicker. "Jetzt soll der Nachwuchs es richten - eine schwere Last." Und gerade auf der menschlichen Ebene haben junge Chefs Nachholbedarf. Dafür braucht es Feingefühl und vor allem: ein paar Jahre Berufserfahrung. Der Vorteil: Man kann in eine Führungsposition bis zu einem gewissen Grad hineinwachsen. Das gilt nicht für jede Stelle.

Was gute Führung allgemein und typgerecht, also im Umgang mit den Mitarbeitern, ausmacht, lässt sich letztlich nur in der Praxis herausfinden. Theo Knicker vergleicht Personalführung mit Skifahren. Auch das muss über Jahre gelernt werden - und zwar direkt auf der Piste, bei Wind und Wetter. Erst geht es auf den blauen Hang (leicht), dann auf den roten (mittelschwer), zuletzt auf den schwarzen (schwer). Knicker bemängelt, dass viele junge Chefs gleich zu Beginn auf die schwarze Piste geschickt würden und keine Zeit hätten, sich an die immer steiler werdenden Gefälle zu gewöhnen.

Aufsteiger kommen früher oder später an den Punkt, an dem sie sich kurzfristig überfordert fühlen. Denn: Manche Fehler lassen sich nicht vermeiden. Gerade bei internen Problemen mit Strukturen oder Prozessen gibt es Situationen, in denen Vorgesetzte unter dem Vorstand zu Befehlsempfängern werden, die ihren Mitarbeitern wider besseren Wissens Ziele und Aufgaben vermitteln müssen, die sie selbst nicht teilen.

Viele Unternehmen werden gerade in der aktuellen Krise kräftig durchgeschüttelt, und die Nachwuchs-Chefs müssen ihr Team zwangsläufig mit auf höchster Eebene beschlossenen Umstrukturierungen konfrontieren. Heißt: Jeder Skifahrer, gut oder schlecht, gerät auf einer vereisten Piste eher ins Straucheln als bei guten Schneeverhältnissen. Karriereberaterin Doris Brenner rät, sich durchzubeißen: "Dabei lernt man häufig am meisten."

Helfen können vorbereitende und begleitende Seminare oder ein Mentor. Im Schutzraum eines Seminars haben neue oder angehende Führungskräfte die Möglichkeit, sich auszuprobieren. Konzerne haben in der Regel spezielle Abteilungen und bieten ein breites Spektrum an internen Programmen. Beim Chemieunternehmen BASF zum Beispiel werden ausgewählte Mitarbeiter in sogenannten Development Centern auf zukünftige Führungsaufgaben vorbereitet. Kleine und mittelständische Arbeitgeber verfügen selten über solche Angebote. Sie greifen auf externe Dienstleister zurück.

Allerdings ist bei der Fülle von Seminarangeboten auf dem deutschen Markt die Spreu vom Weizen schwer zu trennen. Was macht ein gutes Seminar aus? "Eine Mischung aus einführender Theorie und darauf aufbauender Praxis", erklärt Brenner. In einem wissenschaftlichen Teil sollten zunächst Grundsätze der Führung und verschiedene Führungsstile - zum Beispiel patriarchalisch, demokratisch oder auch laissez-faire - gegeneinander abgegrenzt und vermittelt werden.

Das bildet die gemeinsame Basis. Danach sollte jeder Teilnehmer seinen aktuellen Standort bestimmen und sich selbst reflektieren: Wie stelle ich mir einen guten Chef vor? Was würde ich mir von ihm wünschen? "Ich habe immer gesagt, dass ich so führen will, wie ich selber geführt werden wollte", lautet der Grundsatz von Einkaufsberater Gerd Kerkhoff.

Führung kann man lernen

Mithilfe von Übungen und Praxisbeispielen können alternative Verhaltensweisen in der Gruppe durchgespielt werden. Gerade für junge Führungskräfte ist es wichtig zu sehen, welche Reaktion wie wirkt. Sie bekommen ein Gespür dafür, wann sie sich wohl fühlen und was zu ihrer Persönlichkeit passt. Sie entwickeln ein Stück weit ihren eigenen Führungsstil.

Bei den internen Programmen der Konzerne spielen auch die Vermittlung von Unternehmenswerten und gemeinsamen Führungsgrundsätzen sowie Standards für Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungen eine Rolle. "In kleineren Unternehmen herrscht eher eine Hands-on-Mentalität. Hier kann der Chef in der Regel freier gestalten", sagt Brenner.

Wichtig ist, dass sich die Nachwuchs-Chefs nicht allein gelassen fühlen. Deshalb sollten Coaches und Mentoren im ersten halben Jahr nach der Beförderung ansprechbar sein, wenn Spannungen im Joballtag auftauchen. Ein Mitarbeiter arbeitet schlecht, hat gelogen oder sich im Ton vergriffen - was nun? "Es geht nicht darum, jemandem zu sagen, was er tun soll", erklärt Brenner. "Es geht um eine zeitlich befristete Klärungshilfe; darum, Sicherheit zu vermitteln und die Führungskraft, ähnlich wie ein Kind, zu selbstständigem Handeln zu befähigen."

Das klappt jedoch nicht immer, sagt Theo Knicker. "Ich habe das Gefühl, manche Seminare gleiten zu sehr ins Therapeutische ab. Es geht sozusagen vom betreuten Wohnen bei den Eltern zum betreuten Führen." Das ist aber gar nicht machbar, schließlich kommen auf etwa 250 Arbeitstage im Schnitt gerade mal neun oder zehn Seminartage. Zudem steht der Chef in der realen Situation so oder so alleine vor seinem Mitarbeiter. Und dann hat er keinen Knopf im Ohr wie die Mütter und Väter beim RTL-Coaching-Format "Die Super Nanny".

"Wenn es dann vorher im Seminar nur Hätscheleien gab, dann ist das Scheitern programmiert." Hinzu kommt, dass man Führung lernen kann, es aber Grenzen gibt. "Ich würde sagen, 80 Prozent sind Handwerk und 20 Prozent sind Persönlichkeit", so Knicker. Im Ski-Jargon formuliert: Auch die tausendste Abfahrt macht aus einem Skifahrer noch keine deutsche Legende wie Markus Wasmeier. Es gibt einfach Menschen mit einer Begabung zum Chef, sagt auch Doris Brenner. "Sie haben eine natürliche Autorität, können sich klar ausdrücken und haben dennoch die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Sie sind als Führungspersönlichkeit authentisch."

Und natürlich zählen immer auch die Grundprinzipien des menschlichen Zusammenlebens, Respekt, Toleranz, Offenheit, Vertrauen. So beschreibt auch Sheila Rietscher, Leiterin der Marketingabteilung beim Porzellanhersteller Kahla ihren Führungsstil (siehe Porträt Seite 17/Bildergalerie). Und das kann man nicht lernen. Gerd Kerkhoff: "Es macht doch auch niemand ein Seminar zur Führung einer guten Partnerschaft, oder?"

Ein Trend der letzten Jahre ist die Zunahme von Positionen ohne disziplinarische Verantwortung. Aufgaben werden immer komplexer, Organisationen immer größer. Die Anzahl von Teams und Projekten, in denen es einen geben muss, der sagt, wo es langgeht, wächst. Diese Art von Chefs führen die zugehörigen Mitarbeiter zwar fachlich, dürfen aber keine Abmahnungen aussprechen oder über Entlassungen entscheiden.

"Eine solche Position erfordert noch mehr natürliche Autorität", sagt Doris Brenner. Denn im Zweifelsfall gibt es keine Möglichkeit, die Arbeit von den Mitarbeitern einzufordern oder gar Sanktionen zu verhängen. Häufig sind diese fachlichen Führungspositionen eine vorbereitende Station.

Aber nicht jeder will tatsächlich führen, Stephanie Bäcker vom Recruiting-Dienstleister Access zum Beispiel. Nach einigem Hin und Her wird sie künftig wieder mehr selbst umsetzen und nicht delegieren (Porträt siehe Bildergalerie). Und dann gibt es Menschen, die das fachliche Know-how mitbringen, aber nicht führen können. Da in ihnen genauso viel Potenzial steckt wie in einer Führungskraft, müssen auch sie motiviert und befördert werden. Das haben viele Unternehmen mittlerweile erkannt und neben der traditionellen Führungshierarchie sogenannte Spezialisten- oder Fachlaufbahnen eingeführt.

Ein zweiter Trend ist also die Abkehr von dem laut Doris Brenner weit verbreiteten Trugschluss "Zeig mir, wie viele Mitarbeiter du hast, und ich zeige dir, wie erfolgreich du bist!" Auf den einzelnen Stufen gibt es dieselbe Anerkennung und dasselbe Gehalt. Ein Umdenken ist aber auch deshalb nötig, weil es nicht mehr so viele klassische Führungspositionen gibt und Firmen ihren Mitarbeitern Alternativen bieten müssen.

Wer reißt Kollegen mit und trägt Wesentliches zum Unternehmen bei?

Und wie finden große Konzerne mit Tausenden von Mitarbeitern heraus, wer Spezialist ist und wer das Zeug zum Chef hat? "In einem weltweit einheitlichen Prozess bewerten wir jährlich die aktuelle Leistung eines Mitarbeiters und, für die Karriereentwicklung maßgebend, sein Führungspotenzial", sagt Nicolas von Rosty. In Interviews, die der Leiter der Führungskräfteentwicklung bei Siemens mit ausgewählten Mitarbeitern führt, achtet er vor allem auf die Kriterien Lernfähigkeit, Zielorientierung, Veränderungsbereitschaft und Motivation.

Bei der Frage nach der Lernfähigkeit gibt es laut von Rosty zwei Typen: Menschen, die analytisch lernen und in Eigenregie Bücher lesen oder an E-Learning-Programmen teilnehmen. Und Menschen, die sich überwiegend im Dialog mit anderen ihr Wissen aneignen, zum Beispiel, indem sie Fragen stellen. Seine Erfahrung hat gezeigt, dass es häufig Letztere sind, die sich für eine Chefrolle eignen. Und zwar, "weil sie gut kommunizieren können", sagt er. Ob jemand seine Ziele fest im Blick hat, ließe sich relativ einfach anhand des berühmten roten Fadens im Lebenslauf und der aktuellen Leistungsbeurteilung herausfinden.

Schwieriger zu beurteilen, aber wichtig im Zeitalter der Globalisierung und des zunehmenden Wettbewerbs, ist die Veränderungsbereitschaft. Von Rosty stellt dazu immer dieselbe Art von Fragen: "Wie bringen Sie sich in das Unternehmen ein? Was verbinden Kollegen und Vorgesetzte mit Ihrer Person? Markus Seidler, der bei BMW die Vertriebsstrategie und -planung leitet, könnte die Fragen beantworten: Gemeinsam mit seinen Mitarbeitern hat er Prozesse entschlackt und eben diese geforderte Veränderungsbereitschaft bewiesen (siehe Porträt Seite 24/Bildergalerie).

Herauszufinden, wer genug Motivation besitzt, um seine Mitarbeiter mitzureißen, findet von Rosty jedoch am spannendsten. Hier geht es auch darum, wie viele Opfer jemand für seine Karriere bereit ist zu erbringen. "Siemens ist in rund 190 Ländern der Welt präsent. Räumliche Mobilität spielt deshalb eine wichtige Rolle", sagt er. Ist ein Mitarbeiter nur lokal einsetzbar, dann ist das ein Karrierehindernis.

Rund 1800 Mitarbeiter haben es in den Pool der Top-Talente bei Siemens geschafft. Ihnen traut von Rosty zu, dass sie in fünf bis sieben Jahren mindestens zwei Hierarchiestufen nach oben klettern. Eine Garantie, dass sie das Zeug zum Chef haben, gibt es jedoch nicht. "Es ist wie eine Wette, die wir abschließen. Wir investieren in einen Mitarbeiter und hoffen, dass es funktioniert."

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