Google-Personalchef im Interview Arbeiten wie in Disneyland

Personalchef Frank Kohl-Boas erklärt im Interview, welche Kultur Google wirklich ausmacht und wie Bewerber ausgewählt werden.

Tina Groll und Marcus Gatzke, zeit.de | , aktualisiert

Arbeiten wie in Disneyland

Foto: Scott Brinega/Disneyland

Herr Kohl-Boas, Sie scheinen auf sozialen Netzwerken nicht sehr aktiv zu sein. Auf Facebook haben wir Sie gar nicht gefunden, auf Google+ haben Sie einen Account, aber der scheint verwaist zu sein. Warum?

Ich bin in meinen acht Stunden Arbeit täglich die meiste Zeit online. Außerdem habe ich auch noch einen XING-Account. Damit ist mein Informationsbedarf mehr als gesättigt.

Sie bezweifeln den Mehrwert sozialer Netzwerke?

Nicht den Mehrwert, aber Aufwand und Ertrag für mich, wenn ich sie täglich intensiv nutzen würde. Ich nutze meine lediglich in einem wöchentlichen, manchmal auch nur zweiwöchentlichem Rhythmus.

Wenn Sie sich eine Bewerbung anschauen, suchen Sie dann auch in sozialen Netzwerken nach der betreffenden Person?

Hin und wieder tun wir das. Viele Bewerber verweisen ja auch auf ihre Profile, die eigene Homepage oder YouTube-Videos.

Wie würden Sie Bewerbern raten, mit ihren Daten im Netz umzugehen?

Verantwortlich.

Was heißt das?

Man sollte beispielsweise keine privaten Fotos veröffentlichen, auf denen noch Dritte zu sehen sind. Wenn man Bilder veröffentlicht, muss man sich fragen, ob wirklich alle Bekannten aus dem eigenen Netzwerk diese Bilder sehen sollten. Das ist eine Erziehungsfrage. 

Google war lange Zeit bekannt dafür, Bewerber mit Fangfragen zu quälen. Warum haben Sie die abgeschafft?

Das waren abstrakte Gedankenspiele. Wir haben festgestellt, dass die Antworten aber wenig über die analytischen Fähigkeiten eines Bewerbers aussagen. Jetzt stellen wir eher Fragen, die uns zeigen, ob jemand die Fähigkeit hat, eine Lösung für ein Problem zu finden. Und wir haben die Anzahl der Interviews reduziert und selektieren nun schon in den ersten Runden stärker.

Google setzt weiterhin auf einen Auswahlprozess, an dem die normalen Mitarbeiter beteiligt sind. Warum?

Wir müssen sicherstellen, dass die Person wirklich zu Google passt. Das Wissen und die Ausbildung eines Bewerbers sind wichtig, aber nicht entscheidend dafür, ob er ein Googler wird.

Führt ein solcher Prozess nicht dazu, dass sich die Mitarbeiter untereinander zu ähnlich sind?

Nein. Wir setzen die eigenen Mitarbeiter ein, damit sie nicht ihr Abziehbild suchen, sondern zielgerichtet neue Kollegen finden. Die Mitarbeiter sollen sich nur in einem ähneln: der großen Bereitschaft, Veränderungen zu suchen und mitzutragen. Das ist Teil unserer Unternehmenskultur.

Teil der Google-Kultur war in der Vergangenheit auch die sogenannte 20-Prozent-Regel, also die Möglichkeit 20 Prozent der Arbeitszeit für eigene, neue Ideen zu verwenden. Gibt es diese Regel noch?

Über die Jahre ist der Eindruck entstanden, jeder Mitarbeiter bei Google nimmt die 20 Prozent in Anspruch. Dem ist aber nicht so. Aber natürlich kann prinzipiell jeder Mitarbeiter eine gute Idee umsetzen, wenn es ihm gelingt, genügend Kollegen davon zu überzeugen.

Wenn man durch Ihre Büros läuft, kommt man sich ein wenig vor wie in Disneyland. Fördert diese bunte Atmosphäre die Kreativität? 

Für mich sind unsere Büros sehr bereichernd. Um auf frische Ideen zu kommen, treffe ich mich ganz bewusst in den verschieden gestalteten Konferenzräumen und bleibe nicht nur in meinem Büro. Die spielerische Gestaltung soll die Freiheit und Kreativität der Mitarbeiter fördern und einen auch physischen Freiraum schaffen, um so Gedankenaustausch, Inspiration und Innovationsfähigkeit anzuregen.

Das klingt alles ein bisschen zu schön, um wahr zu sein.

Natürlich müssen unsere Mitarbeiter auch mit Frust und Niederlagen umgehen. Aber hoffentlich ist ihr Umgang mit solchen Gefühlen ein selbstreflektierender. Wenn jemand befördert wird und ein anderer nicht, dann sagen wir offen, was die Gründe dafür waren. Dann kann sich der nicht beförderte Mitarbeiter daran messen. Intrigen oder politisches Agieren – das würde in dieser Belegschaft nicht geduldet werden. Am Ende sind wir alle Googler.

Der normale Arbeitsalltag zwischen Kicker und Teeküche ist also kein knallharter Wettbewerb?

Hochmotivierte und hochqualifizierte Mitarbeiter führen zu wollen, ist ein großer Anspruch. Aber natürlich kann diese Aufgabe in einem technologiegetriebenen, und durchaus auch wettbewerblichen Umfeld als Anstrengung empfunden werden.

Wie schwer fällt es in diesem Umfeld Beruf und Privates voneinander zu trennen?

Bei Google zu arbeiten, ist eine bewusste Entscheidung. Wir fordern von unseren Mitarbeitern Verantwortung. Natürlich ist es ein immerwährender Abwägungsprozess, wen man bei einer Mail mit ins cc nimmt und wann man E-Mails versendet. Das muss trainiert werden. Aber ich stelle mich lieber dieser Herausforderung, als dass ich eine Anti-Stress-Regelung verabschiede.

Einen Betriebsrat hat Google nicht ...

Ich sage immer, dass ich 700 Betriebsräte in Deutschland habe. Denn die Mitarbeiter sagen, wenn ihnen etwas nicht passt. Wir haben eine Arbeitnehmervertretung in Frankreich, und in Schweden gibt es starke Mitbestimmung durch die Gewerkschaft. In Deutschland gibt es keinen Betriebsrat.

Wie würden Sie reagieren, wenn sich einer gründet?

Das wäre ein Verlust an Meinungsvielfalt und direkter Mitsprache. Denn dann könnte nicht mehr jeder sagen, was ihm nicht passt, sondern es würde ein Gremium geben, das stellvertretend für die Mitarbeiter spricht. Wir sind stolz darauf, dass jeder ein Mitspracherecht hat und es auch rege nutzt. Mitarbeiter mit bestimmten Interessen, etwa Googler, die Eltern sind, gründen beispielsweise Interessenvertretungen.

Wie steht Google zur Frauenquote?

Wir haben in Europa einen Frauenanteil von etwa 40 Prozent, bei den Führungspositionen sind es etwa 15 Prozent. Wir hätten gerne einen höheren Frauenanteil. Doch in der IT-Branche gibt es nach wie vor noch weniger Frauen als Männer. Darum fördern wir eigene Talente besonders.

Zuerst veröffentlicht auf zeit.de

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