Gleichberechtigung Karriere, Kinder und Gehalt

Die Entwicklung der Gleichberechtigung im Beruf ist noch lange nicht an ihrem Ende. Denn auch, wenn Frauen als gute Führungskräfte gelten, wenn Unternehmen mehr Frauen in Top-Positionen sehen wollen, müssen sie deren Einkommensnachteile beseitigen – und die Managerinnen müssen aufsteigen wollen. Ein Essay.

Sonja Bischoff | , aktualisiert

Was muss geschehen, damit mehr Frauen ins Top-Management aufsteigen? Ihr Anteil im mittleren Management muss steigen – das ist ohne Zweifel so. Es gibt immer mehr Frauen, die die formalen Qualifikationen für eine Managementkarriere in der Wirtschaft mitbringen. Je nach Quelle wird der Frauenanteil im Management heute zwischen 13 Prozent und 30 Prozent angegeben.

Allerdings muss man sich das weibliche Führungskräftepotenzial genauer ansehen. Auch wenn annähernd 50 Prozent der Hochschulabsolventen Frauen sind, so ist das noch nicht das Potenzial, das für Nachwuchspositionen in der Wirtschaft zur Verfügung steht. Etwa 80 Prozent solcher Positionen werden mit Wirtschaftswissenschaftlern, Ingenieuren und Naturwissenschaftlern besetzt. Der Frauenanteil in diesen Fachrichtungen liegt bei etwa 30 Prozent. Damit sind wir weit entfernt davon, dass in absehbarer Zeit der Frauenanteil in Führungspositionen in der Wirtschaft auf 50 Prozent klettern könnte.

Der Trendforscher Matthias Horx rief 2004 den „Megatrend Frauen“ aus. Er begründete ihn damit, dass es noch nie so viele hochqualifizierte Frauen gab. Außerdem gebe es zwei Phänomene, die Frauen den Aufstieg erleichtern sollen. Das sei zum einen der demografische Wandel, der es erforderlich mache, dass mehr Frauen in qualifizierte Positionen hineinwachsen, und zum anderen das Zauberwort „Diversity Management“, wonach gemischte Teams für den Unternehmenserfolg vorteilhafter sein sollen als homogene Teams.

Das alles erinnert ein bisschen an Ende der 80er-, Anfang der 90er-Jahre des vorigen Jahrhunderts, als man glaubte, dass insbesondere die sogenannten „soft skills“ für zukünftig erfolgreiche Führung am wichtigsten seien. Und da Frauen darüber „von Natur aus“ verfügten, sollten sie die geborenen Führungspersönlichkeiten sein. Schließlich tat noch eine Prognose der Prognos AG ein Übriges: In Deutschland sollten Mitte der 90er-Jahre etwa 50 000 Führungskräfte fehlen, so dass gewissermaßen ein Automatismus die Frauen in die Führungspositionen katapultieren würde.

Es kam ganz anders, es gab „Lean Management“, und dieses durchzusetzen erforderte offenbar doch mehr die den Männern eigenen Härten. Das zeigt: Nicht die Umstände, d.h. nicht der demografische Wandel oder neue Managementkonzepte machen Frauen zu Führungskräften, sondern deren eigene Entscheidung für die Karriere. Und die fängt mit der Studienentscheidung an.

Ein Blick in unsere jüngste Führungskräftestudie im mittleren Management zeigt, dass es nur für 29 Prozent der Frauen am Anfang ihrer Karriere selbstverständlich war, eine Führungsposition zu übernehmen. Unter den Männern ist es fast die Hälfte, die von vornherein wusste, dass sie in Zukunft eine Führungsposition bekleiden wird. Man darf annehmen, dass im Sinne einer Selffulfilling Prophecy Männerkarrieren selbstverständlicher sind als Frauenkarrieren.

Betrachtet man die Aufstiegsneigung, so lassen sich auch hier Unterschiede erkennen. Nur 32 Prozent der Frauen, aber 44 Prozent der Männer bekunden ihren Willen, weiter aufzusteigen. Dass Frauen eine geringere Aufstiegsneigung als Männer haben, hat Tradition. Das ist seit der ersten Studie 1986 bis zur vierten Studie 2003 feststellbar. Traditionell ist es auch so, dass der Anteil aufstiegswilliger Frauen mit höherer Hierarchieebene abnimmt, der Anteil der aufstiegswilligen Männer jedoch mit höherer Hierarchieebene zunimmt.

Einkommen muss besser werden

Eines allerdings ist neu: Der Anteil aufstiegswilliger Frauen wächst mit steigendem Einkommen – genau wie bei Männern. Für die Aufstiegsorientierung spielt das Einkommen eine Schlüsselrolle. Schließlich sind Gehalt und Anzahl der unterstellten Mitarbeiter Indikatoren für den Erfolg einer Führungskraft. Nicht neu ist, dass – seit 1986 feststellbar – das durchschnittliche Einkommen der Frauen in den mit Männern vergleichbaren Positionen immer noch geringer ist und dass auch die Anzahl der unterstellten Mitarbeiter niedriger ist. Frauen in Führungspositionen sind für die Unternehmen gewissermaßen „doppelt rentabel“: Sie verursachen weniger direkte und weniger indirekte Kosten.

Aber welche Frau hat unter diesen Bedingungen noch Lust auf Karriere? Das drückt sich nicht nur in dem geringeren Anteil der Frauen aus, die weiter aufsteigen wollen, sondern auch in dem hohen Anteil der Frauen, die in die Teilzeit streben. Immerhin 45 Prozent der Frauen im mittleren Management wünschen sich eine Reduzierung der Arbeitszeit, Tendenz steigend. Unter den Männern sind es 23 Prozent, Tendenz sinkend. Allerdings halten nur 39 Prozent der Frauen und 13 Prozent der Männer diesen Wunsch in ihrer jeweiligen Position für realisierbar. Das heißt auch, dass das Gros der Führungskräfte eine Arbeitszeitverringerung für sich ablehnt. Dafür spielen besonders persönliche Gründe eine Rolle, vorrangig finanzielle. Aber diese Führungskräfte betonen auch, dass sie Spaß an ihrer Arbeit und Freude an der Aufgabe haben sowie ein gutes Verhältnis zwischen Arbeitszeit und Freizeit für sich persönlich empfinden.

Wenn das Gehalt eine Schlüsselrolle für den Aufstieg der Frauen spielt, dann ist die Antwort auf die Frage, wie man mehr Frauen in Führungspositionen befördern kann, einfach: indem man den Einkommensnachteil abschafft. Der muss natürlich erst einmal erkannt werden. Auch in großen Unternehmen ist man sich häufig über diese Situation nicht im Klaren.

Es macht wenig Sinn, Geld für Kinderbetreuung in die Hand zu nehmen, wenn gleichzeitig das Einkommen nicht verbessert wird, zumal das auch Männern schadet: Mit zunehmendem Frauenanteil in Führungspositionen sinken auch die Einkommen der Männer. Und Männer beklagen sich massiv über diese Einkommensentwicklung: Inzwischen steht das Einkommen der Männer im Mittelmanagement an der ersten Stelle bei den Gründen für Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation. Frauen beklagen sich seltener über ihre zu niedrigen Einkommen, was sicherlich auch damit zusammenhängt, dass Frauen in Führungspositionen sehr viel häufiger als Männer mit gut verdienenden Partnern zusammenleben.

Natürlich ist Kinderbetreuung für Frauen wichtig, vor allen Dingen deshalb, weil damit das Argument entfällt, dass Frauen wegen der Kinder nicht gleichermaßen einsatzfähig seien wie Männer. Doch sind Kinder nicht der häufigste Grund für die Behinderung von Frauenkarrieren. 1986 und 1991 (erste und zweite Führungskräftestudie) hatten 38 Prozent der Frauen im Mittelmanagement Kinder, 1998 (dritte Führungskräftestudie) waren es schon 50 Prozent, 2003 (vierte Führungskräftestudie) sind es 59 Prozent. Allerdings muss diese Zahl differenziert betrachtet werden. Unter den Frauen im „Unternehmerinnenstatus“ haben 80 Prozent Kinder, und zwar am häufigsten zwei. Unter den Frauen im „reinen“ Angestelltenstatus haben nur 52 Prozent Kinder, am häufigsten eins.

Des Rätsels Lösung: Frauen im Unternehmerinnenstatus haben sehr viel mehr Dispositionsfreiheit über ihren zeitlichen Arbeitseinsatz und den Arbeitsort, denn sie arbeiten häufig zu Hause, was angestellte Frauen kaum können. Gleichzeitig geben Frauen im Unternehmerinnenstatus deutlich längere Wochenarbeitszeiten an als Frauen im „reinen“ Angestelltenstatus. Damit ist ziemlich klar, wohin „die Reise gehen muss“, wenn man das Thema Vereinbarkeit von Familie und Karriere im Führungskräftebereich positiv beeinflussen will: Es geht dabei um selbstverantworteten, vollständig flexiblen Arbeitseinsatz, d.h. die Unternehmerrolle auch im Angestelltenbereich des mittleren Managements zu realisieren.

Letzteres dürfte sich allerdings als schwierig erweisen, da die Studie von 2003 gezeigt hat, dass die Idee vom „Unternehmer im Unternehmen“ von sehr viel weniger Führungskräften befürwortet wird, als das noch 1998 der Fall war. Auch auf die Frage nach den Orientierungsmerkmalen zukünftig erfolgreichen Führungsverhaltens hin ist festzustellen, dass der Anteil der Führungskräfte, der unternehmerische Fähigkeiten in Zukunft für notwendig erachtet, dramatisch zurückgegangen ist. Das gilt für Männer genauso wie für Frauen. Auch die Alternative der Selbstständigkeit wird 2003 weniger häufig genannt als noch 1998. Die Risikoscheu im mittleren Management hat zugenommen.

"Karrierehindernis“ Kind

Wenn nicht die Kinder, so sind es nach wie vor die Vorurteile, die den Aufstieg von Frauen behindern – das seit 1986 am häufigsten genannte Karrierehindernis. Dabei handelt es sich nicht um Hirngespinste der Frauen, sondern persönliche Diskriminierungserfahrungen. Das ist kein deutsches Phänomen; die 2006 veröffentlichte Studie „Different Cultures, Similar Percepctions: Stereotyping of Western European Business Leaders“ von Catalyst zeigt das: In allen westeuropäischen Ländern werden den Frauen immer gerade die Eigenschaften abgesprochen, die als besonders bedeutend für Erfolg in einer Führungsposition gehalten werden.

Gründe für Resignation? Nein, denn viele Aufstiegsgründe sind beeinflussbar. So wollen gerade die Frauen und Männer weiter aufsteigen, die mit ihrer Arbeitssituation unzufrieden sind. Denn neben dem Gehalt, das bei den Männern nunmehr auf Rangplatz 1 der Gründe der Unzufriedenheit liegt, ist seit je der erste Rangplatz besetzt mit „Qualität der vorgesetzten Führungsebene“. Offenbar ist die mangelnde Qualität von Vorgesetzten ein Anreiz, weiter aufzusteigen. Und betrachtet man die aufstiegsorientierten Frauen näher, dann stellt man fest, dass maximal drei Viertel dieser Frauen mit Mobbing, Situationen der Geschlechterkonkurrenz, geschlechtsbedingter Diskriminierung, in wenigen seltenen Fällen auch mit sexueller Belästigung Erfahrungen gemacht haben.

Frauen steigen dennoch auf, weil sie genau dieselben Erfolgsfaktoren mitbringen wie Männer: für den Einstieg die berufsorientierten Aktivitäten während der Ausbildung und für den Aufstieg insbesondere die Spezialkenntnisse. Daneben ist es die besondere Führungspersönlichkeit, die den Aufstieg ermöglicht. Hier lassen sich kleine, aber unter Umständen bedeutende Unterschiede zwischen Männern und Frauen feststellen. Fragt man die Männer, was sie darunter verstehen, so nennen sie Charisma, Mut, Verantwortungsbereitschaft und Zuverlässigkeit. Frauen verweisen auf ihr Selbstbewusstsein, Selbstvertrauen, den gesunden Menschenverstand und Eigeninitiative. Allein die semantischen Unterschiede dürften klarmachen, dass sich dahinter Einstellungs- und Verhaltensunterschiede verbergen.

Ganz ohne Zweifel erfordert Aufstieg geografische Mobilität, die von aufstiegsorientierten Frauen im Vergleich zu aufstiegsorientierten Männern seltener bekundet wird. Ohne Zweifel erfordert Aufstieg einen hohen Arbeitseinsatz, der nach Wochenarbeitsstunden von den aufstiegsorientierten Frauen nicht in dem Maße geleistet wird wie von den aufstiegsorientierten Männern. Ein Schwachpunkt bei den Frauen ist ihr Machtbewusstsein. Das hat seit 1991 unter den Frauen einen Tiefpunkt erreicht. Während 1991 noch die Hälfte der Frauen glaubte, durch die Position viel Macht zu besitzen, ist es 2003 nur noch etwa ein Drittel. Andererseits ist Karriere ohne ein positives Verhältnis zur Macht kaum vorstellbar.

Wenn neuerdings der Reiz des Geldes auf Frauen wirkt, warum sollte nicht auch in Zukunft die Macht positive Anreizwirkungen haben? Womöglich kann dies durch „machtvolle“ Mütter begünstigt werden. Weibliche Vorbilder beginnen zu wirken, unter den überdurchschnittlich erfolgreichen Frauen im mittleren Management haben die meisten beruflich erfolgreiche Mütter.

Fazit: Es werden nicht irgendwelche Trends oder Managementmodelle mehr Frauen in Führungspositionen bringen, sondern nur der ausgeprägte Wille von Frauen, solche Positionen zu erreichen.

Was Unternehmen tun müssen, wenn sie mehr Frauen in Führungspositionen haben wollen, ist klar: Sie müssen den Einkommensnachteil der Frauen beseitigen und damit deutlich machen, dass es keine Vorurteile gegenüber den Frauen gibt – auch wenn es sie geben sollte.

Sonja Bischoff lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg.

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