Geschickte Geschäftsführung Starke Bosse

Sie schicken ihre Mitarbeiter ohne konkreten Auftrag für Reisen ins Ausland, lassen ihnen Freiheit zur Weiterbildung oder die Angestellten ihre Gehälter selbst bestimmen: Mit ungewöhnlichen Ideen versuchen immer mehr Bosse, ihre Belegschaft zu motivieren.

Claudia Obmann | , aktualisiert

Starke Bosse

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Foto: jörn buchheim/Fotolia.com

"Den Arbeitsvertrag verschicke ich blanko an unseren neuen Mitarbeiter. Wie viel er oder sie dann im Jahr verdient, trägt der Neuzugang darin selbst ein", sagt Lars Vollmer, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Vollmer & Scheffczyk in Hannover. 1999 machte sich der promovierte Ingenieur, der sich bis dahin an der Uni Hannover mit dem Thema Lean Production beschäftigt hatte, selbstständig. Bis jetzt hat es mit dem Gehalt nach Gusto geklappt. Und Vollmer ist überzeugt, dass das auch weiterhin funktioniert.

Aus drei Gründen. Wenn ein Bewerber im Vorstellungsgespräch sachlich und persönlich punktet, erhält er Einblick in die Geschäftszahlen und anonymisiert auch in alle Gehälter der derzeit 20 Beschäftigten sowie in ihre Tätigkeits- und Qualifikationsprofile. So sieht er zum einen, was das Unternehmen überhaupt leisten kann. Seinen eigenen Marktwert kennt er ebenfalls und in Gesprächen mit mindestens zwei der künftigen Kollegen muss er dann seine Gehaltsvorstellung offen diskutieren. Wer die jeweils Konsultierten sind, wird für alle Mitarbeiter ebenfalls veröffentlicht.

Faszinierende Transparenz

"Dabei geht es auch darum, sich selbst in das bestehende Gehaltsgefüge einzusortieren", sagt Frieder Kanitz. Der promovierte Ingenieur wechselte vor rund einem Jahr von einem Automobilzulieferer, wo er als Geschäftsführer für die Produktion verantwortlich war, an die Leine. Von dem ungewöhnlichen Vergütungsansatz seines neuen Arbeitgebers erfuhr er zum ersten Mal beim Vorstellungsgespräch.

"Ich fand diese absolute Transparenz und Offenheit gekoppelt mit großer Selbstbestimmtheit sofort faszinierend", erklärt Kanitz. "So entfällt zum Beispiel das Gehaltsgeschacher mit Chefs oder Personalmanagern, die häufig versuchen, Bewerber im Preis zu drücken - was auf beiden Seiten ein ungutes Gefühl hinterlässt", sagt Kanitz. Und auch in einem anderen Punkt schneiden klassische Vergütungssysteme in seinen Augen schlechter ab: "Wegen der Zielvereinbarungen, bei denen der persönliche Bonus auch an den Erfolg des europäischen Gesamtergebnisses gekoppelt war, hatte ich früher nur teilweise direkten Einfluss auf die Höhe meiner Gesamtvergütung. Und somit war der Endbetrag jedes Jahr eine Überraschung."

Volle Verantwortung

Dadurch, dass es bei Vollmer & Scheffczyk keine Geheimniskrämerei in Sachen Gehalt gibt und durch den gleichzeitigen Zwang zur Konsultation der Kollegen, ist "der soziale Druck so groß, dass Ausreißer nicht vorkommen", beobachtet der Firmengründer. Das war allerdings nicht immer so bei der ungewöhnlichen Beratung, die ursprünglich mit einem klassischen Bonussystem als Leistungsanreiz für die Mitarbeiter startete.

"Doch dann zeigte sich, dass unser Anspruch, Innovationen für die Kunden zu bringen, von boni-relevanten Entscheidungen in den Hintergrund gedrängt wurde", sagt der 41-Jährige. In Workshops entwickelte er mit seinen Kollegen gemeinsam das neue Vergütungsmodell. Die Gehälter aller offenzulegen, stieß auf Widerstand. "Es rumorte mächtig", berichtet Vollmer." Aber außer dem Einwand "das macht man nicht", gab es kein stichhaltiges Gegenargument.

Also beschlossen alle miteinander, es zu versuchen. "Später mussten wir nachjustieren", bemerkt Vollmer. Denn zunächst gab es zwar ein Veto-Recht, aber keine verbindlichen Konsultationen. Als bei einer der ebenfalls selbstverordneten Gehaltserhöhungen eine Führungskraft zu üppig zulangte, widersprach eine Mitarbeiterin. "Damit hat sie Verantwortung übernommen. Genau solch ein Verhalten möchte ich haben", sagt der Gründer mit dem besonderen Faible für unternehmerisches Denken.

Eine Mitarbeiter-Befragung brachte es ans Licht: Um auf die Schnelllebigkeit der IT-Branche rascher mit eigenen Innovationen reagieren zu können, wünschte sich die Belegschaft des Darmstädter Systemhauses Profi Engineering Systems AG, mehr Freiräume. "Die Kollegen wollten sich während der Arbeitszeit intensiv mit neuen Themen und Trends beschäftigen können", sagt Personalvorstand Lutz Hohmann. Die Idee, einen Tag pro Woche für Weiterbildung zu reservieren, war geboren.

Ob Fachlektüre im stillen Kämmerlein oder gemeinsamer Kursbesuch, ob Online-Training zum Kompetenznachweis gegenüber Kunden oder akademischer Titel an der Uni – persönliche Fortbildung wird im 340-Mann-Unternehmen großgeschrieben und auch finanziell unterstützt. "Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter sich schlaumachen und neues Wissen rasch an die Kollegen weitergeben", sagt Hohmann.

Expertise zu Zukunftsthemen

Um etwa schnell an Expertise zu Zukunftsthemen wie Cloud Computing oder Soziale Netzwerke zu gewinnen und daraus ein neues Geschäft zu machen, schließen sich die Mitarbeiter, die ein Thema interessiert, selbst zu bereichsübergreifenden Interessengruppen zusammen. So wird die Kommunikation untereinander angefacht.

"In solchen Teams zeigen sich außerdem rasch Wissensträger, die dann entweder selbst Schulungen für die Kollegen abhalten oder externe Trainer anfordern", beschreibt Christian Hantrop seine Erfahrung. "Und zwar ohne lange Vorläufe oder bürokratische Genehmigungsverfahren", fährt der erfahrene Berater fort, der im achten Jahr bei Profi Engineering Systems arbeitet.

Ausgezeichnetes Systemhaus

2012 wurde das Systemhaus mit dem Top-Job-Siegel für mittelständische Arbeitgeber ausgezeichnet. Das Wissen der Mitarbeiter ist der Schlüssel zum Erfolg. Für externe Schulungen gibt es in dem Unternehmen, dessen Umsatz zuletzt bei 134 Millionen Euro lag, ein Jahresbudget von rund einer halben Million Euro. "Rechnen wir noch Zeit- und Personalaufwand für interne Schulungen, die unsere Mitarbeiter geben, dazu, kommen wir auf rund zwei Millionen Euro."

Was belegt wird, entscheidet jeder selbst. "Unser Gründer hat immer Leute um sich geschart, die eigenverantwortlich arbeiten wollten." 1984 wurde die Profi Engineering Systems von Udo Hamm aus der Uni Darmstadt ausgegründet. Vor einiger Zeit hatte Hamm einen Unfall, steht für öffentliche Auftritte nicht zur Verfügung.

Jenseits von Bits und Bytes ist auch der Anti-Stress- oder der Erste-Hilfe-Kurs im Angebot, aber "der berufliche Bezug sollte gegeben sein", sagt Hantrop. Und Personalvorstand Lutz Hohmann ergänzt: "Aber wir prüfen nicht, wie und wann sich Kollegen bilden - denn das wäre kontraproduktiv zu unserem Ansatz der Eigenverantwortung."

Ein Chef bezahlt seine Mitarbeiter dafür, die Arbeit liegen zu lassen und monatelang zu verreisen? Ungläubiges Staunen ist die übliche Reaktion auf das Vorgehen des Unternehmers Manfred Wittenstein im baden-württembergischen Igersheim. Dort im Taubertal, wo Handwerksburschen noch heute auf die Walz gehen, fand der Chef des Maschinenbau-Unternehmens Wittenstein AG, dass diese aus dem Mittelalter stammende Tradition auch jungen Leuten in seinem Metier guttäte – um ihren Horizont zu erweitern und um an der Auslandserfahrung zu reifen.

Daher können Facharbeiter, die ihre Lehre bei ihm abgeschlossen haben und auch seine Absolventen eines Dualen Studiums auf eine je dreimonatige Reise in ein Land ihrer Wahl gehen – bei vollem Lohn oder Gehalt. Der Globalisierungsbefürworter Wittenstein spendiert jedem Teilnehmer zudem zusätzlich Reisekosten und eine Pauschale von rund 1000 Euro im Monat.

Selbstgesteckte Aufgaben

"Urlaub ist das aber nicht", sagt der 70-jährige Chef von rund 1600 Mitarbeitern. Denn die modernen Wandergesellen, 18 bislang, verfolgen eine selbstgesteckte Aufgabe: Einer bereiste Kanada, um zu beobachten, wie sich der Ölsandabbau auf die grüne Lunge Nordamerikas auswirkt. Ein Facharbeiter wollte wissen, wie sich die erneuerbaren Energien in Brasilien entwickeln. Und Vertriebsingenieurin Babette Winkel erkundete, wie die indische Arbeitswelt für Uni-Absolventen aussieht.

Die 24-Jährige legte rund 8000 Kilometer zurück. "Es war um einiges härter als erwartet", sagt sie. "Ich bin mit dem farbenprächtigen Bollywood-Klischee im Kopf angekommen, doch schon bei der Ankunft im südostindischen Chennai kam es zum Kulturschock. Es war laut, dreckig und es stank." Auch auf ihren Fragebogen reagierten die indischen Studenten unerwartet. "Es war kaum möglich, konkrete Antworten zu erhalten", erzählt Winkel. "An der Oberfläche herrscht große Freundlichkeit, doch dahinter steckt eine Gesellschaft mit extremer Ellbogenmentalität. Kein Wunder, für viele der 1,2 Milliarden Inder geht es um das nackte Überleben."

Aus Winkels anfänglicher Ablehnung wurden im Laufe ihrer Reise Verständnis und Faszination. "Die Walz hat mein kulturelles Verständnis geschärft. Ich habe an Flexibilität gewonnen und bin stolz, diese Herausforderung gut gemeistert zu haben", sagt sie.

Hochmotivierte Rückkehrer

Von ihren Erlebnissen und Erkenntnissen berichten die jungen Leute dem Vorstand. "Ich bin jedes Mal begeistert von der Persönlichkeitsentwicklung. Die Mitarbeiter stehen danach mit größerem Selbstvertrauen und mehr Souveränität vor uns", sagt Wittenstein. Positiver Nebeneffekt: Seine Mitarbeiter begreifen, wie komfortabel sie in Deutschland leben und arbeiten.

"Und die Rückkehrer schätzen uns als Firma, die auf Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung Wert legt, mehr", sagt der Ex-Präsident des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagebauer. Damit sich sein Investment auszahlt und die Mitarbeiter ihre neuen Erfahrungen auch einbringen, vereinbart er eine zweijährige Bleibefrist. Damit setzt sich der Wirtschaftsingenieur auch selbst unter Druck: "Nun ist es vor allem an mir, die hochmotivierten Rückkehrer, die Verantwortung übernehmen wollen, nicht im Unternehmensalltag verhungern zu lassen."

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