Führungskräfte Chefetagen für Routiniers mit Weltblick

Deutschland ade: Unternehmen verlagern Produktion, Verwaltung und Forschung in alle Welt – weil Schwellenländer wettbewerbsfähiger werden und Manager durch Herkunft und Werdegang so weltoffene wie nüchterne Kalkulierer sind wie keine Generation vor ihnen.

Manfred Engeser, wiwo.de | , aktualisiert


BASF-Chef Kurt Bock                                              Foto: BASF

Angst vor dem Kompetenzverlust

Sie waren vermummt und kamen mitten in der Nacht: Eine Handvoll Personen drang auf die Versuchsanlage in Sachsen-Anhalt ein, bedrohte Wachpersonal, riss Pflanzen aus dem Boden – gentechnisch veränderte Kartoffeln, Mais, Weizen. Der Schaden: rund 100.000 Euro.

Bilder der Verwüstung, die sich wenige Tage später auch in Rostock wiederholten. Das war im Juli 2011, zwei Monate war Kurt Bock zu diesem Zeitpunkt Vorstandsvorsitzender von BASF. "Wenn es uns gelingt, die gesundheitlichen Vorteile zu beweisen, werden die Verbraucher die Produkte auch besser akzeptieren", glaubte BASF-Vorstand Stefan Marcinowski.

Keine sechs Monate später hatte sein Chef Bock diesen Glauben offensichtlich verloren: "Wir haben eine hohe Kompetenz und sind dabei, diese zu verspielen", sagte der 53-jährige Ostwestfale am 11. Januar auf dem Neujahrsempfang der US-Handelskammer in Stuttgart in Anspielung auf die Zukunft der Gentechnik in Deutschland. Und zog wenige Tage später die Reißleine: Am 16. Januar bestätigte BASF die Verlagerung der Gentechnik-Forschung von Limburgerhof bei Ludwigshafen nach Raleigh im US-Bundesstaat North Carolina.

Abzug einer Zukunftstechnologie

Das bedeutete nicht nur den Abbau von rund 150 Arbeitsplätzen, sondern den Abzug einer Zukunftstechnologie aus Deutschland. Und damit das sang- und klanglose Ende eines Kampfes, den Bocks Vorgänger Jürgen Hambrecht noch mit so viel Herzblut geführt hatte – knapp 15 Jahre hatte BASF insgesamt 1,2 Milliarden Euro in die Entwicklung von Genpflanzen investiert, gegen Bedenken von Politikern, Bürgern, Juristen und Behörden in ganz Europa gekämpft. Ausdauernd, leidenschaftlich, erfolglos.

"Daher ist es aus unternehmerischer Sicht nicht sinnvoll, in Produkte, die für die Kommerzialisierung ausschließlich in diesem Markt vorgesehen sind, weiter zu investieren", so das nüchterne Statement aus Ludwigshafen. "Wir werden uns deshalb auf die attraktiven Märkte in Nord- und Südamerika und die Wachstumsmärkte in Asien konzentrieren."


Foto: Christian Nitz/Fotolia

Unternehmerische Vernunft

Raus aus der Heimat, wenn es die unternehmerische Vernunft gebietet. Und rein in die Regionen, die weltweit die besten Chancen auf Wachstum und Gewinn bieten. Erst nüchtern alle Argumente abwägen, und dann zügig entscheiden, frei von sentimentalen Bindungen an den einst so viel beschworenen Standort Deutschland: Diese Haltung wird Standard in den Führungsetagen deutscher Unternehmen.

"Wir haben es mit einer neuen Generation von Managern zu tun", sagt Stefan Fischhuber von der Personalberatung Kienbaum. "Vasallentreue gegenüber Deutschland gibt es in einer globalisierten Wirtschaft nicht."

In der Tat befindet sich BASF-Chef Bock in bester Gesellschaft: An den Schalthebeln der deutschen Wirtschaft sitzen immer seltener die Haudegen der Deutschland AG, die Jahrzehnte im gleichen Unternehmen verbracht, sich mitunter vom Lehrling bis zum Vorstandsvorsitzenden hochgearbeitet haben. Die sich, weitgehend unbehelligt von ausländischen Managern und Aktionären, Aufträge und Mandate zuschoben und sich gegenseitig kontrollierten. Sondern immer häufiger Entscheider, die bestens ausgebildet sind und geprägt durch langjährige Auslandserfahrung einen routinierten Blick auf die Welt haben.

Ende der Deutschland AG

Globalisten zwischen Mitte 40 und Anfang 50, die den Umgang mit anderen Kulturen und wirtschaftlichen Gepflogenheiten, das Verhandeln in fremden Sprachen und andere Mentalitäten nicht als exotische Bedrohung, sondern herausfordernde Chance verstehen. Die sich nicht in erster Linie dem Land verpflichtet fühlen, in dem sie geboren sind, sondern der Zukunft des Unternehmens, das ihnen als Vorstandsvorsitzender anvertraut wurde.

Vorstandschefs, die mehr sind als reine Sanierer oder pure Visionäre – Top-Manager mit Führungsqualitäten, diplomatischem Fingerspitzengefühl im Umgang mit Politik, Aufsichtsräten, Medien. Mit Sinn für griffige Unternehmens-PR, dabei persönlich bescheiden und integer rund um die Uhr.


BMW-Vorstandsvorsitzender Norbert Reithofer    Foto: BMW   

Vorteile in den USA und in China

Vor allem aber müssen sie in der Lage sein, innerhalb kurzer Zeit tragfähige Strategien zu entwickeln, auch scheinbar in Stein gemeißelte Gesetzmäßigkeiten nach sorgfältiger, aber zügiger Abwägung über Bord zu werfen – etwa, dass Investitionen in der Heimat mehr gelten als solche außerhalb der Landesgrenzen.

So entschied etwa die BMW-Spitze um CEO Norbert Reithofer und Finanzvorstand Friedrich Eichiner mit dem Partnerunternehmen SGL Carbon, mit der Carbon-Produktion eine Schlüsseltechnologie für die Wettbewerbsfähigkeit beider Unternehmen nicht in Deutschland, sondern im US-Bundesstaat Washington anzusiedeln.

Weil chinesische Unternehmen gerade die Vorteile betriebswirtschaftlicher Software entdecken, will SAP künftig vor allem in Asien investieren – in den kommenden vier Jahren soll sich die Zahl der Mitarbeiter vor Ort auf 4500 in etwa verdoppeln.

Wachsen in Übersee

Und bevor BASF-Chef Bock die Gentechnikforschung von Deutschland in die USA verlegte, hatte er bereits die Schaltzentrale für das Geschäft mit Pigmenten, Harzen und Dispersionen nach Hongkong verschoben, vor allem, um von dort den stark wachsenden Fahrzeugmarkt zu bedienen.

Wie Zahlenfachmann Bock tickt, bewies er bereits auf seiner ersten Strategiekonferenz Ende 2011: Europas Staaten würden schon eine Lösung für ihre Schuldenprobleme finden, sagte Bock knapp – wo Vorgänger Hambrecht mutmaßlich in eine Grundsatzrede verfallen wäre und Reformen angemahnt hätte.

Statt über das mögliche Ende des Euro zu lamentieren, verkündete Bock seine ehrgeizigen Wachstumsziele: Bis 2020 will er das operative Ergebnis auf 23 Milliarden Euro mehr als verdoppeln – vor allem dank starken Wachstums in Asien und Südamerika.


Foto: fotogestoeber/Fotolia

Keine Rücksicht auf deutsche Befindlichkeiten

"Der globale Wettbewerb hat sich jüngst weiter verschärft", sagt Christine Stimpel, Deutschland-Chefin der Personalberatung Heidrick & Struggles. "Wer sein Unternehmen im Rennen halten will, muss schnell und pragmatisch entscheiden – einen verengten Blick auf deutsche Befindlichkeiten kann sich da keiner mehr leisten."

Dass deutsche Unternehmen ihrer Heimat immer öfter ade sagen, hat mehrere Gründe:

• Wachstum findet heute vor allem in den Schwellenländern Asiens und Lateinamerikas statt. Gebaut und konsumiert wird heute nicht in Deutschland oder Italien, sondern in China, Indien, Brasilien, Russland. Wollen deutsche Unternehmen an diesem Boom teilhaben, müssen und wollen sie vor Ort präsent sein. Das bestätigtauch eine Untersuchung des Beratungsunternehmens Alix Partners unter 536 Top-Managern aus 70 Ländern weltweit: 52 Prozent der Befragten wollen in den nächsten ein bis drei Jahren vor allem in Asien investieren.

• Regierungen in diesen Regionen unterstützen Unternehmen oft mit offensiver Industriepolitik – in Deutschland sehen sich Unternehmen dagegen zunehmend restriktiven oder zumindest unsicheren Rahmenbedingungen gegenüber, die verlässliche Planung erschweren.

• Die Qualität lokaler Mitarbeiter ist auf einem Niveau, das nicht mehr nur die kostengünstige Auslagerung von Billigprodukten in Schwellenländer ermöglicht, sondern zunehmend auch komplexe Forschungsprojekte dort angesiedelt werden können, wo die Kunden sind.

• Der Anteil ausländischer Anteilseigner an deutschen Unternehmen nimmt zu.Statt der klassischen Überkreuzverflechtungen der alten Deutschland AG nehmenheute US-Hedge- und arabische Staatsfonds wesentlichen Einfluss auf deutsche Unternehmen – nicht zuletzt in puncto Top-Management. Bevorzugt werden hoch qualifizierte, weltgewandte Personen, die Entscheidungen treffen, die Entwicklungen jenseits ihrer Heimat berücksichtigen.


Bayer-Konzernlenker Marijn Dekkers                       Foto: Bayer 

Globalisiertes Verantwortungsdenken

"Verantwortungslose Gesellen sind diese Manager deswegen nicht", sagt der Berliner Unternehmens- und Personalberater Peter Paschek. "Deren Verantwortungsverständnis endet nicht vor der eigenen Haustür, sondern gilt der ganzen Welt."

So darf man es Bayer-Chef Marijn Dekkers wohl abnehmen, wenn er die Milliardeninvestition für eine Produktionsanlage in Shanghai nicht nur unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten sieht. "Wir haben uns dem Ziel verschrieben, ein verantwortungsbewusster Mitbürger Chinas zu werden"; sagte Dekkers anlässlich der Einweihung der Anlage im vergangenen Jahr.

Eine Aussage ganz im Sinne der Studie "Leadership 2030" des Marktforschungsunternehmens Hay Group, die 4000 Manager weltweit nach den Eigenschaften befragt hat, die Führungskräfte in einem verschärften Wettbewerbsumfeld haben müssten. Sie sollten nicht nur mehrere Fremdsprachen sprechen und international mobil sein, so das Ergebnis der Studie. Sondern auch "anpassungsfähig, kulturell sensibel und kooperationsfähig sowie konzeptionell denken können". Und in der Lage sein, "vielfältig aufgestellte Teams zu führen".

Dax-Lenker ohne deutschen Pass

Auch deswegen hat mehr als jedes vierte der 185 Dax-Vorstandsmitglieder bereits keinen deutschen Pass mehr. Mit dem Amerikaner Wayne T. Smith, den BASF für Ende April bestellt hat, wird ein weiterer hinzukommen. Und in neun der 30 größten deutschen Unternehmen sitzt bereits ein Ausländer an der Spitze.

Zu diesem Club der Globalisten gehört auch Marijn Dekkers. Der Niederländer, verheiratet mit einer Amerikanerin, hatte sein Berufsleben bis zu seiner Berufung an die Spitze des Bayer-Konzerns ausschließlich in den USA verbracht – unter anderem bei General Electric, wo er stets nach der Devise arbeitete: dem Unternehmen zum Erfolg verhelfen.


Bayer-Hartkunststoffgeschäft in Shanghai                          Foto: Bayer

Keine Angst vor unpopulären Maßnahmen

Dass mit dem Niederländer vor gut 15 Monaten zum ersten Mal in der Bayer-Historie nicht nur ein CEO mit ausländischem Pass, sondern auch ein Kandidat von außen geholt wurde, entpuppte sich schnell als einschneidende Entscheidung.

Der 54-Jährige, der sich in den ersten Monaten seiner Unternehmenszugehörigkeit als bestbezahlter Praktikant des Unternehmens bezeichnete, zeigte rasch, dass er sich nicht als Nachlassverwalter seines Vorgängers Werner Wenning verstand, der sich in mehr als vier Jahrzehnten vom Lehrbub zum Vorstandsvorsitzenden hochgedient hatte und regelmäßig schulterklopfend durchs Unternehmen ging.

Der smarte Holländer, der seine vergleichsweise distanzierte Art gern hinter einem humorigen Rudi-Carell-Deutsch verbirgt, hatte nur ein Ziel: Strukturen verschlanken und Luft schaffen für Investitionen in Wachstumsmärkte. Dafür schreckte er auch vor unpopulären Maßnahmen nicht zurück.

Rigides Kürzungsprogramm

Kaum sechs Wochen im Amt, verkündete er ein rigides Kürzungsprogramm, mit dem er ab 2013 jährlich 800 Millionen Euro sparen will: Weniger Geld in die Verwaltung durch Abbau von 4500 Arbeitsplätzen weltweit, davon 1700 in Deutschland, dafür mehr Spielraum für Innovationen.

Dekkers kündigte die Verlagerung der Rechnungslegung nach Osteuropa an, beerdigte die Traditionsmarke Schering, verlegte den Sitz des Hartkunststoffgeschäfts von Leverkusen nach Shanghai und die Zentrale der Sparte Hausarztmedikamente nach Peking – weil er sich vom Geschäft mit zivilisationskranken Chinesen starkes Wachstum verspricht. Bis 2020 soll hier der weltweit zweitgrößte Markt für verschreibungspflichtige Medikamente entstehen.


RWE-Chef Peter Terium                     Foto: RWE

Ungünstige Rahmenbedingungen

Bis 2015 will Dekkers den Gesamtumsatz in Asien um 60 Prozent auf elf Milliarden Dollar steigern, die Zahl der Mitarbeiter in der Region von derzeit 23.700 auf 30.000 erhöhen. Und in Japan soll der Umsatz bis 2015 um 20 Prozent auf 2,4 Milliarden Euro zulegen – auch, weil sich dort der Staat um Deregulierung bemühe.

In Deutschland muss sich Dekkers dagegen mit renitenten Bürgern und Richtern herumärgern, eine bereits fertig gebaute und genehmigte Kohlenmonoxid-Pipeline bei Dormagen nachträglich auf Erdbebensicherheit prüfen lassen. Dekkers Fazit: "Die Rahmenbedingungen für neue Investitionen in Deutschland machen mich nachdenklich."

Überlegungen, die sich auch Dekkers Landsmann Peter Terium machen dürfte. Der 48-Jährige ist designierter CEO des Energie-Giganten RWE, der sich ob der offiziellen Abkehr von der Atomenergie durch die Bundesregierung und der Hinwendung zu erneuerbaren Energiequellen gerade neu erfinden muss. Auch mithilfe eines Mannes an der Spitze, der bewusst geholt wurde als Gegenentwurf zu seinem Vorgänger Jürgen Großmann.

Anders als die Vorgänger

Der barocke Selfmade-Milliardär, dessen unternehmerische Glanzleistung – die Sanierung des maroden Stahlerzeugers Georgsmarienhütte – in den 90-er Jahren lag, gilt heute als letzter Dinosaurier der deutschen Energiebranche. Ein Vertreter der Atomlobby, gescheitert, ja zerbrochen an einer politischen Kehrtwende, für die er bis heute kaum Verständnis aufbringt. Und Fotovoltaik in Deutschland für ökonomisch so sinnvoll hält "wie Ananas züchten in Alaska".

Statt laut zu lamentieren, bastelt sein designierter Nachfolger längst an der atomfreien Zukunft von RWE. Gesundschrumpfen muss Terium das Unternehmen in Deutschland, 8000 Stellen abbauen, Unternehmensteile verkaufen.


Beiersdorf-Chef Stefan Heidenreich                              Foto: Beiersdorf

Kein Getöse um die eigene Person

Nach dem Wunsch des Aufsichtsrats am besten so geräuschlos, wie er die Übernahme des niederländischen Versorgers Essent regelte, an dessen Spitze er derzeit noch steht. Dort baute er ein Drittel des Personals ab, ohne Geschrei der Gewerkschaften. Und ohne Getöse um seine Person.

"Meine Aufgabe ist es, Probleme zu lösen", sagt Terium.

Das soll auch Stefan Heidenreich. Ende April wird er Thomas-Bernd Quaas an der Spitze des Konsumgüterkonzerns Beiersdorf ablösen. Mit dem bald 60-Jährigen, der 33 Jahre in Diensten des Hamburger Dax-Konzerns verbracht hatte, waren Großaktionär Michael Herz und Chefaufseher Reinhard Pöllath immer weniger zufrieden.

Verwässerte Produktvielfalt

Selbst das Zugpferd Nivea schwächelte zuletzt – weil Quaas, der gerne erzählte, morgens im Bad eine Stunde Produkte des eigenen Unternehmens auszuprobieren, die Marke mit immer neuen Produktvarianten verwässerte.

Sein im Frühjahr 2011 initiiertes Fitnessprogramm kam den Kontrolleuren zu spät, um Quaas den 2010 um fünf Jahre verlängerten Vertrag erfüllen zu lassen.


Foto: K.-U. Häßler/Fotolia

Cleverer Schachzug

Heidenreich, dessen Berufung in Branchenkreisen als "cleverer Schachzug" gilt, soll den Gewinngaranten wieder in die Erfolgsspur zurückführen. Dass er das kann, hat der öffentlichkeitsscheue Manager bei den Konsumgüterherstellern Procter & Gamble und Reckitt Benckiser, bei Bertelsmann und dem Schweizer Nahrungsmittelkonzern Hero gezeigt, den er seit 2002 lenkt und zu dem auch Deutschlands größter Konfitürehersteller Schwartau gehört.

Das Credo des einstigen Vize-Europameisters im Windsurfen: sich quälen bis an die Grenzen der Leistungsfähigkeit.

Und, wie er kurz nach seiner Berufung im Beiersdorf- Mitarbeitermagazin verriet: "Lernen, lernen, lernen."

Investieren, wo immer es sich lohnt

So wie Kurt Bock und Marijn Dekkers, die den Standort Deutschland längst nicht abgeschrieben haben. Beide werden viel Geld in neue Kunststofffabriken stecken – BASF in Ludwigshafen, Bayer in Dormagen.

"Wir werden immer dort in neue Kapazitäten investieren", sagt Bayer-Chef Dekkers, "wo wir die besten Wachstumsmöglichkeiten und die größte Nachfrage haben."

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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