Frauenpower Deutschlands neue Chefinnen

Managerinnen entern Vorstände, sollen krisengeschüttelte Unternehmen retten und werden von Headhuntern umworben wie nie. So ändern die Damen die Führungswelt von morgen. Ein Blick in Deutschlands neue Chefinnen-Etagen.

Cornelia Schmergal / wiwo.de | , aktualisiert

Beim Frühstück wurde ihr klar, dass sie vielleicht doch eine Exotin sein könnte. An diesem Morgen hatte die „Bild“-Zeitung Anja Krusel zum „Gewinner des Tages“ gekürt. „Von wegen Frau und Computer! Anja Krusel wechselt als Finanzchefin zu Microsoft Deutschland“, lautete die Schlagzeile. Ein Geschäftspartner hatte den 20-Zeiler eingescannt und per E-Mail geschickt. „Glückwunsch, Du hast es auf die Titelseite der Bild-Zeitung geschafft“, hatte er gefrotzelt. „Ohne etwas auszuziehen.“

Genau weiß Anja Krusel nicht mehr, wie lang sie an jenem Tag lachen musste. Aber sie weiß, dass sie es laut und ausgiebig tat. Vielleicht müssen sich manche Herren erst daran gewöhnen, dass eine Frau einen Job macht, der so besonders ist, dass es eine Boulevard-Nachricht trägt.

7 von 13 Sesseln von Frauen besetzt

„CFO, kaufmännischer Geschäftsführer“, so steht es auf ihrer Visitenkarte. Die 43-Jährige ist oberste deutsche Controllerin beim Elektronikkonzern Philips. Und nie hat sie geglaubt, irgendjemand könnte es ungewöhnlich finden, dass eine Frau die Bilanzen aufstellt. Bis zu jenem Morgen beim Frühstückskaffee. „In Führungspositionen war ich bisher immer die einzige Frau“, sagt Anja Krusel. Doch das wird sich bald ändern. Wenn die Managerin im Januar ihr neues Büro in der deutschen Geschäftsführung von Microsoft bezieht, werden die Damen in der Überzahl sein. 7 von 13 Chefsesseln sind dann von einer Frau besetzt.

Dabei ist der Softwarekonzern ein fast schon visionärer Vorreiter. Über Jahre glichen die Chefetagen in Deutschlands Konzernen geschlossenen Herrenclubs. Frauen waren hier nur zum Diktat gern gesehen. Oder vielleicht noch, um den Kaffee zu servieren. Doch das hat sich in den vergangenen Monaten rasant verändert. In den Vorständen deutscher Dax-Konzerne, in denen Frauen bislang selten waren wie Wasserstellen in der Wüste Gobi, sitzen seit diesem Jahr immerhin vier Managerinnen. Im Aufsichtsrat des Dax-Riesen Henkel müssen sich die Herren daran gewöhnen, dass ihnen eine Frau das Wort erteilt, ja, vielleicht sogar abschneidet. Und selbst die Telekom sicherte sich ausnahmsweise mal positive Schlagzeilen, als sie vor einem halben Jahr ankündigte, von 2015 an jeden dritten Chefsessel mit einer Frau zu besetzen.

30 Prozent Frauenquote anvisiert

Seither hat das Unternehmen vier Managerinnen in die Ebene unterhalb des Vorstandes befördert und sechs Kontrolleurinnen in die Aufsichtsräte ihrer Tochterfirmen geschickt. Damit liegt die Frauenquote zwar erst bei zehn Prozent, anvisiert sind eigentlich 30. Aber immerhin ist ein Anfang gemacht. Und weil andere Unternehmen das Medienecho neidvoll bewundern, können sich Headhunter kaum retten vor Anfragen nach Managerinnen. „Bei acht von zehn Suchaufträgen bitten die Auftraggeber darum, verstärkt nach einem weiblichen Kandidaten zu fahnden“, sagt Berit Bretthauer, Partnerin bei der Personalberatung Heidrick & Struggles.

(Artikel zuerst erschienen auf WirtschaftsWoche Online wiwo.de)

Die Wirtschaft wird weiblicher, auf allen Ebenen der Hierarchie. Zukunftsforscher Matthias Horx hat längst den „Megatrend Frauen“ ausgerufen. Auch die Statistik zeigt: Von 2001 bis 2008 ist der Anteil weiblicher Führungskräfte von 22 auf 27 Prozent gestiegen. Dabei entern die Frauen inzwischen nicht nur traditionell feminin besetzte Ressorts wie Personal, Kommunikation oder Marketing. Sie steuern Finanzressorts (wie Anja Krusel oder Margarete Haase beim Kölner Motorenhersteller Deutz) oder setzen Zulieferer als Chef-Einkäuferinnen unter Druck (wie Barbara Kux bei Siemens). Damit durchstoßen sie die vielbeschworene gläserne Decke.

Frau Chefin kommt in Deutschland an. Das wurde auch Zeit. Für amerikanische Aktionäre ist es seit Jahren normal, dass Top-Konzerne wie Pepsi, Kraft Foods oder Xerox von Frauen geführt werden. Ins Wanken geriet das männliche Selbstbewusstsein erst, als die US-Marktforschungsfirma Reach Advisors im September meldete, dass Managerinnen unter 30 ihre männlichen Altersgenossen beim Gehalt überholen.

Jahrhundert der Frau

In New York beispielsweise verdienen die Damen inzwischen 17 Prozent mehr. Weil sie schlicht besser ausgebildet seien als die Jungs, schrieben die Analysten. Seit Wochen debattieren US-Publizisten, ob nicht das Jahrhundert der Frau anbreche. Im Magazin „The Atlantic“ beschwört Autorin Hanna Rosin gar das „Ende der Männer“: Was wäre, wenn die moderne Ökonomie den Frauen besser entspräche als den Herren? Schon im Sommer hatte die Zeitschrift „Newsweek“ getitelt: „Women will Rule the World“ – Frauen werden die Welt von morgen beherrschen. Männer seien Verursacher und Opfer der Wirtschaftskrise zugleich. Der Aufschwung werde weiblich sein.

Selbst die Unternehmensberatung McKinsey, feministischer Umtriebe bisher unverdächtig, beschwört die Macht der Managerinnen: Je höher der Frauenanteil in der Vorstandsetage, desto größer die Chance, eine Krise gut zu bewältigen. Gemischte Teams sind erfolgreicher, das haben schon viele Studien gezeigt. Doch die Chefqualitäten, die nach der Krise gefragt seien, würden vor allem Frauen zugesprochen, meinen die McKinsey-Strategen.

Was aber ändert sich, wenn Frauen die Vorstandsetagen entern?

Als Anja Krusel im vergangenen Jahr ihr CFO-Büro in der Philips-Geschäftsführung bezog, hat sie zunächst die Terminplanung umgeworfen. „Ich versuche, bewusst Lücken in meinem Kalender zu lassen, damit ich für Mitarbeiter erreichbar bleibe. Die Leute sollen nicht das Gefühl haben, dass sie sich Wochen vorher einen Termin blocken lassen müssen, wenn sie mit mir sprechen wollen“, sagt sie.

Erreichbarkeit ist wichtig

Man mag es unprätentiös nennen. Oder Teil einer Kommunikationsstrategie. Für sie sei es „ein echter Fortschritt“, dass ein CFO immer zu erreichen sei, sagt eine enge Mitarbeiterin. Und dabei gehe es nicht nur um Stil, sondern schlicht um die Beschleunigung von Entscheidungen. Überhaupt muss bei Anja Krusel alles ziemlich schnell gehen. Sie denkt schnell, redet schnell, und auch ihr Kurzhaarschnitt ist schnell gefönt. Jeden Morgen um sechs steht sie im Fitnessstudio, um halb neun ist sie die Erste im 14. Stock der Hamburger Philips-Zentrale. In einem Büro, dem nicht anzusehen ist, dass hier eine Frau das Sagen hat. Kein Chichi, keine Blumen, keine goldgeränderten Kaffeebecher. An der Wand hängt nur ein Faksimile der amerikanischen Verfassung.

Vier Jahre hat sie für Philips in den USA gearbeitet. Da war sie oft die einzige Frau. Nur dass sich darüber niemand gewundert habe. Sie schätze die „hemdsärmelige Can-do-Atmosphäre“ in amerikanischen Unternehmen, sagt Anja Krusel. Darüber allerdings, dass sie nach ihrem Wechsel zu Microsoft nun erstmals mit mehr Frauen als Männern im Top-Management zu tun hat, hat sie nie länger nachgedacht. Wirklich nicht.

Der deutsche Microsoft-Ableger ist der einzige Konzern, in dem mehr Frauen als Männer in der Geschäftsführung sitzen. Eigentlich glaube er ja nicht daran, dass Führungsstil etwas mit dem Geschlecht zu tun haben könnte, meint Ralph Haupter, der Vorsitzende. Aber doch ist etwas in Bewegung geraten, seit immer mehr Frauen zu der Runde gehören – abgesehen davon, dass Besprechungen jetzt nicht mehr spätabends, sondern zu familienfreundlichen Zeiten stattfinden.

Lösungsorientierter und effektiv

Was sich vor allem verändert habe, sagt Haupter, „ist die Kommunikationskultur“. Männliches Verhalten sei „weniger konsensual“ angelegt. „Ich erlebe unsere Meetings in dieser Hinsicht lösungsorientierter und damit effektiver.“ Eine Kollegin aus der Runde fasst es etwas griffiger: „Frauen schwafeln weniger.“

Gestandenen Feministinnen stockt jetzt vielleicht der Atem. Besitzen Männer und Frauen etwa doch nicht grundsätzlich gleiche Fähigkeiten? Benehmen sie sich in Vorstandsetagen unterschiedlich? Führen Frauen anders, womöglich sogar besser? Über diese Frage haben sich Generationen von Verhaltensforschern und Managementberatern das Hirn zermartert. Dass weibliche Führungskräfte besonders gut kommunizieren und Mitarbeiter besser motivieren können, bestätigt inzwischen nicht nur die gehobene Küchenpsychologie, sondern auch ein Dutzend wissenschaftlicher Untersuchungen.

Auch die Managerinnen selbst sagen in Befragungen, dass sie gewissenhafter und gesprächiger als ihre männlichen Konkurrenten auftreten, wie etwa eine Erhebung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) zeigt.

"Ökonomisch fatal"

Mit der Kompetenz in pseudo-weiblichem Gedöns ist es aber nicht getan. Frauen seien besser und strenger darin, Ziele zu setzen, meint die Unternehmensberatung McKinsey. Und ein weiteres Dutzend Studien will belegen, dass Managerinnen stärker in der Planung von Prozessen sind und ihre Mitarbeiter strenger kontrollieren als die Herren Kollegen. Dass es bislang so wenig Frauen in den Chefetagen gegeben habe, sei „ökonomisch fatal“, findet DIW-Präsident Klaus Zimmermann.

Auf die Frage, ob sie anders führen als Männer, antworten die neuen Vorstands-Frauen selbst allerdings zunächst mit Empörung und heftigem Kopfschütteln: Da gebe es keinen Unterschied!

Irgendwann aber fängt es doch an, in ihnen zu arbeiten: „Vielleicht sind Frauen in der Tat kommunikativer. Und sie achten bei allem, was sie tun, stärker auf die großen Zusammenhänge und die Folgen für die Gesellschaft“, sagt Angelika Dammann, Arbeitsdirektorin des Softwarekonzerns SAP. Die 51-Jährige gehört zu den exakt vier Frauen, die es in Deutschland in einen Dax-Vorstand geschafft haben.

Wie nennt sie sich denn nun selbst? Vorstand? Vorstandsfrau? Vorständin? Da bricht Angelika Dammann in dröhnendes Gelächter aus. „Vorständin? Das klingt befremdlich.“ Sie bleibe bei „Vorstand“. Das sei eine feststehende Bezeichnung, unabhängig vom Geschlecht der Person, die so ein Amt ausübe.

Vor fast genau 100 Tagen bezog Angelika Dammann ihr Büro in der SAP-Zentrale. An ihrem ersten Arbeitstag fischte die Managerin auch ihr wichtigstes Utensil aus ihrer Tasche: ein rundes Schild mit der Aufschrift „Smile“. Das steht jetzt auf ihrem Schreibtisch. Und zwar so, dass jeder Besucher es sehen kann.

Die Stimmung in der Softwareschmiede ist unverändert mies. Als die Mitarbeiter vor einem Jahr gefragt wurden, ob sie Vertrauen in ihren Vorstand hätten, antwortete weniger als ein Drittel mit Ja. Inzwischen hat der Konzern eine frische Führungsriege, doch als Verdi-Betriebsräte im Frühjahr eine neue Befragung starteten, war das Ergebnis kaum besser. Dass SAP seine Produktion auf Lean Management umstellt, dass Entwickler, die sich als Künstler fühlen, nun in Gruppen arbeiten und am Ende eines Monats ein funktionsfähiges Stück Software abliefern müssen, kommt in der Belegschaft nicht gut an.

Vertrauen stärken

Angelika Dammann soll es nun richten. Sie selbst betont schließlich weiterhin, die Zufriedenheit bei SAP sei „im Vergleich zu anderen Unternehmen sogar hoch“.

So eilte sie schon an ihrem ersten Tag aus der Vorstandsetage hinunter in die Flure und von Büro zu Büro, um möglichst viele Hände zu schütteln. Manche SAPler sahen ihre Chefin sogar doppelt: Leibhaftig im Türrahmen stehen – und virtuell über den Bildschirm flimmern. An alle rund 50 000 Mitarbeiter weltweit hatte Angelika Dammann eine Videobotschaft verschickt. Als allerersten Gruß.

In dem Fünf-Minuten-Film sitzt sie in hellem Jackett vor einer Grünpflanze und beantwortet unerschütterlich lächelnd Fragen. Die allererste lautet: „How can we strengthen employees’ confidence in SAP?” – wie können wir das Vertrauen der Mitarbeiter in SAP stärken?

Wenige Tage später sah man die neue Vorstandsfrau zum ersten Mal in der Kantine. Und dann immer öfter. „Essen muss jeder ja mal. Und unsere Kantine ist ziemlich gut“, schmunzelt Angelika Dammann. Die ersten drei Monate habe sie nutzen wollen, um sich ein Bild zu machen. Sie habe erst einmal die Menschen kennenlernen, die Organisation verstehen und Vertrauen aufbauen wollen.

Ist das jetzt typisch Frau? „Mein Führungsstil ist partizipativ, kommunikativ und empathisch“, sagt Angelika Dammann über sich selbst.

Immerhin: Bei den Mitarbeitern kommt sie damit an. Die Managerin habe viele Einzelgespräche geführt und erst einmal nur zugehört. „Das kannten wir bei SAP seit Dietmar Hopps Zeiten nicht mehr, dass der Vorstand so nah an die Mitarbeiter herankommt“, sagt Betriebsratsmitglied Hansjörg Jäckel. Die „direkte und offene Art“ der neuen Vorstandsfrau habe ihn „angenehm überrascht“.

Allerdings weiß auch er, „dass jeder Manager mit einer so internationalen Karriere die Fähigkeit zur Härte und Durchsetzungskraft mitbringt“. Deshalb fürchten die Mitarbeiter auch, dass irgendwann vielleicht noch etwas auf sie zukommen könnte. Auch wenn es dafür noch keine Anzeichen gibt.

Viele Krisen gemanagt

In ihrer Karriere hat Angelika Dammann schon viele Krisen gemanagt. Bei Shell entwarf sie eine Kommunikationsstrategie für alle Mitarbeiter, als der Konzern seine Ölplattform Brent Spar im Nordatlantik entsorgen wollte und damit einen Skandal auslöste. Bei Unilever wiederum musste sie den Personalabbau mitorganisieren, an dessen Ende die Mitarbeiterzahl in der Deutschland-Zentrale beinahe um ein Drittel schrumpfte. Aber selbst dort sagt ihr die Belegschaft noch heute nach, dass sie stets fair gewesen sei.

Womöglich sind es in diesen Tagen ausgerechnet die Krisen, die besonders viele gute Frauen an die Spitze bringen. Weil sie sich beweisen können, wenn Männer nicht mehr weiter wissen – gläserne Decke hin oder her und ganz ohne Quote. Vermutlich wäre auch Angela Merkel vor mehr als zehn Jahren nicht Vorsitzende der CDU geworden, wenn sich ein Kerl zugetraut hätte, den Laden nach der Parteispendenaffäre aus der Krise zu holen.

 Man weiß, dass seit der Ära Merkel im Kabinett viel mehr Tee getrunken und viel weniger gebrüllt wird. Und vielleicht ist auch das eine Form weiblicher Führung, was die Kanzlerin gewiss bestreiten würde. Man weiß aber auch, dass Angela Merkel nun schon seit Jahren das Bild der politischen Macht prägt. So sehr, dass kleine Mädchen heute ihre Väter fragen, ob auch Jungs Kanzler werden können.

In der Politik ist es dabei gar nicht so anders als in der Wirtschaft. In ökonomischen Boomphasen, in denen „die Testosteron-Gesetze“ gut funktionierten und Unternehmen durch riskante Strategien expandierten, sei die Nachfrage nach Frauen in Führungsetagen gering, sagt Zukunftsforscher Horx. „Aber jetzt ändert sich das, weil viele dieser riskanten Strategien gescheitert sind.“

Dass sie sich in der Finanzkrise mit millionenschweren Derivate-Geschäften verzockt haben, ist noch eines der kleineren Probleme der Berliner Verkehrsbetriebe (BVG), die in der Hauptstadt Busse, Tram und U-Bahn betreiben. Rund 66 Millionen Miese hat das Landesunternehmen im vergangenen Jahr gemacht, der Schuldenstand liegt bei 700 Millionen Euro. Schon seit Jahren kämpft das Unternehmen gegen sein Schmuddelimage, und selbst die Berliner Stadtmagazine arbeiten sich in schöner Regelmäßigkeit an ihrer „Hassliebe BVG“ ab, weil das regelmäßig Spitzenauflagen garantiert.

Schon der letzte Vorstandschef ging nicht ganz freiwillig. Nun muss eine Frau ran. Sigrid Nikutta, seit dem 1. Oktober frisch im Amt, soll die chronisch defizitäre BVG jetzt zurück in die schwarzen Zahlen fahren.

Mit der Managerin, die zuvor als Produktionsvorstand bei der polnischen Bahn-Tochter DB Schenker Rail Polska den Güterverkehr steuerte, habe man die beste Wahl für den schwierigen Posten gefunden, sagt Berlins Finanzsenator und Aufsichtsratschef Ulrich Nußbaum. 177 Bewerbungen hat er gesichtet, am Ende ging der Job an die promovierte Psychologin.

Und wie ist die neue BVG-Chefin so?

Irgendwie typisch Frau, wenn man den Verhaltensstudien glaubt: „Hochkompetent, dynamisch und integrationsfähig.“ Sagt Nußbaum. Die 12 000 BVG-Mitarbeiter sagen noch etwas anderes: „So ein zartes Persönchen“, seufzt ein BVG-Mann, der die Chefin schon mal von Ferne gesehen hat, „und sie hat auch noch Kinder.“ Stimmt übrigens. Es sind genau drei, und das jüngste ist erst ein Jahr alt.

Im direkten Kontakt hat das „zarte Persönchen“ jedoch einen festen Händedruck und eine sehr kräftige Stimme. „Ich weiß, dass ein großer Mann auf den ersten Blick dominanter wirkt als eine zierliche Frau“, sagt Sigrid Nikutta, „aber diese Vorbehalte geben sich schnell.“ Kennt sie alles schon. 6500 Lokführer zählten früher mal zu ihren Mitarbeitern, darunter nur 30 Frauen.

Der Vorsitz bei der BVG habe sie gereizt, „gerade weil“ er so komplex sei. „Im Vorfeld habe ich ganz oft gehört: Oh Gott, an dem Unternehmen haben sich schon viele die Zähne ausgebissen“, erzählt sie. Trotzdem hat sie sich viel vorgenommen: die Wirtschaftlichkeit erhöhen, die Kundenzufriedenheit steigern und mehr Dienstleistungsorientierung in das Unternehmen bringen. „Die BVG muss moderner wirken. Es muss hip sein, mit der BVG zu fahren.“ Dafür brauche es auch mehr Kommunikation mit den Mitarbeitern.

Mitarbeiter einbeziehen

Ist das jetzt wieder typisch Frau?

Ja, ist Sigrid Nikutta überzeugt: „Frauen haben einen partizipativeren Ansatz als Männer. Sie wollen die Mitarbeiter bei Entscheidungen einbeziehen, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.“

Ganz einfach wird das in Berlin allerdings nicht. Als die neue Chefin laut darüber nachdachte, ihren ersten Arbeitstag um vier Uhr morgens mit einem Besuch bei den Frühschicht-Busfahrern zu beginnen, da blaffte jemand in der Belegschaft zurück: „Watt wollnse denn die Leute bei der Arbeit stör’n?“

Sigrid Nikutta ist trotzdem hingefahren. Die Herren, hört man, fanden es gut.

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