Frauen-Coaching Die Aufstiegshelfer

Dass Topmanager und Vorstände Frauen auf ihrem Weg an die Firmenspitze beraten, ist en vogue. Drei Mentoren-Paare von der Deutschen Bank, vom Kosmetik-Multi L'Oréal und vom Versicherungskonzern Ergo gewähren exklusive Einblicke in das Coaching der besonderen Art.

Claudia Obmann | , aktualisiert


Foto: Robert Kneschke/Fotolia

Zugreifen oder ablehnen?

Das Jobangebot, Finanzchefin der privaten Vermögensverwaltung bei der Deutschen Bank zu werden, klang verlockend. Doch Betsy Konvalinka, die bis dahin in Europa das gesamte Abwicklungs- und Transaktionsmanagement sowie weltweit die Abwicklung des Geschäfts mit Derivaten, Rohstoffen und Krediten mit mehreren Tausend Mitarbeitern leitete, plagten Selbstzweifel.

Erst zwei intensive Gespräche mit ihrem Mentor Stefan Krause, Finanzvorstand der Deutschen Bank, bestärkten die Managerin, sich auf fachlich unbekanntes Terrain und noch weiter ins Scheinwerferlicht der Aufmerksamkeit zu begeben.

Vorstand Krause ist sich sicher: "Fast jeder Mann hätte instinktiv zugegriffen und den Posten übernommen." Der Unterschied zwischen typisch männlichem und weiblichem Verhalten spielt eine größere Rolle für die Karriere als angenommen.


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Wissenschaftliche Studien zeigen dreierlei: Erstens, Frauen gehen weniger Risiken ein als Männer: sich zum Beispiel aus ihrem Aufgabenbereich herauszuwagen, den sie perfekt beherrschen, fällt ihnen schwerer.

Zweitens: Karrieren folgen dem Ähnlichkeitsprinzip. Entscheider fördern am liebsten denjenigen, der ihr Klon sein könnte. Und drittens: Frauen vermarkten sich selbst im Vergleich zu Männern weniger offensiv. Darum sind nur wenige Frauen ins Spitzenmanagement deutscher, von Männern dominierter Unternehmen vorgedrungen.

Mehr qualifizierten Frauen den Weg zu ebnen, war das Ziel von Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann, als er das Atlas-Programm der Bank initiierte: Die zehn wichtigsten Manager des größten deutschen Geldhauses, darunter Finanzvorstand Stefan Krause, sollten sich ab 2010 als Mentoren für vielversprechende Kolleginnen betätigen.

Mentoren für Führungspositionen

29 Atlas-Teilnehmerinnen, die es bis unmittelbar unterhalb des erweiterten Vorstandes geschafft haben, gibt es bislang. Der Deutsche-Bank-Chef, mehr für sein wirtschaftliches Kalkül als für sein Engagement in Gleichberechtigungsfragen bekannt ist, begründete seine Initiative mit einer weiteren wissenschaftlichen Erkenntnis: gemischte Teams arbeiten erfolgreicher.

Zwar gibt es Mentoren zur schnelleren Einarbeitung für neue Kollegen und auch zur Förderung von Führungsnachwuchs seit längerem. Neuerdings häufen sich aber Programme wie bei der Deutschen Bank, in denen sich Spitzenmanager als Sparringspartner von weiblichen Führungskräften engagieren.


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So hat auch der Deutschland-Geschäftsführer Jérôme Bruhat von L'Oréal gerade seine erste offizielle Mentee Friederike Heine, Marketingleiterin der Luxusmarke Lancôme, kennengelernt.

Zusammen mit der 31-Jährigen werden noch sechs weitere Abteilungsleiterinnen von Direktionsmitgliedern wie Bruhat betreut. Noch vor fünf Jahren völlig undenkbar, nehmen heute sogar junge Mütter daran teil, wie beim Versicherungskonzern Ergo.

Seit letztem Sommer unterstützen 20 Vorstände jeweils ein Jahr lang ebenso viele Managerinnen zwischen 27 und 45 Jahren, die aus insgesamt 600 Kandidatinnen in einem aufwendigen Bewerbungsverfahren ausgewählt wurden.

"Signal an die gesamte Organisation"

Zu den 20 ErgoTandems zählen der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Krankenversicherung (DKV) und Ergo-Vorstandsmitglied Clemens Muth und seine Mentee Edina Viegas, frischgebackene Gruppenleiterin in der Vertriebsentwicklung.

Die Betriebswirtin ist mit 29 Jahren eine der jüngsten Teilnehmerinnen. Muth, der den Frauenanteil in seinem DKV-Vorstand innerhalb von 18 Monaten von null auf drei gesteigert hat, betrachtet den Mentoren-Einsatz der Vorstände "als Signal an die gesamte Organisation".


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Die Versicherungsgruppe mit knapp 20.000 Mitarbeitern in Deutschland macht Ernst mit der Frauenquote. Ziel sind 25 Prozent weibliche Führungskräfte bis 2020. Kein Problem, denn "wir haben reichlich weibliche Talente", ist Muth überzeugt.

Doch um sie voranzubringen, gilt es, sie erst einmal näher kennenzulernen. Dafür ist das Mentoring eine gute Gelegenheit. Denn diese Art der Karriereförderung setzt außerhalb des üblichen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses an.

Meist stammen der Spitzenmanager und seine Mentee noch nicht einmal aus dem gleichen Geschäftsbereich. Das soll Silodenken aufbrechen und für genügend Gesprächsstoff sorgen. Die Paare treffen sich regelmäßig. Stimmt die Chemie, entsteht ein intensives Vertrauensverhältnis.

Nicht nur eine Kopie des Mentors

Die Mentee erfährt, wie sie auf ihr Gegenüber persönlich und als Führungskraft wirkt. Natürlich erhofft sich jede ein Rezept für ihren weiteren Aufstieg. Doch die schlichte Kopie des männlichen Vorbildes funktioniert nicht. Jede muss ihren eigenen Weg finden.

Edina Viegas arbeitet in Düsseldorf, DKV-Vorstand Muth in Köln. Etwa alle vier Wochen treffen sie sich für zwei Stunden. Die junge Gruppenleiterin bereitet sich vor, schickt Fragen, über die sie sprechen will. Gleich im ersten Gespräch ging es um ihre persönlichen Stärken und Schwächen.


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Clemens Muth sagt: "Meine Mentee muss in ihre erste Führungsrolle hineinwachsen. Sie ist nicht mehr Vorstandsassistentin, sondern Gruppenleiterin. Nun muss sie selbstbewusster auftreten, selbst Themen setzen und Projekte anstoßen."

Und sie soll sich in Diskussionsrunden nicht mit guten Ideen zurückhalten, nur weil sie jünger ist oder in der Hierarchie weiter unten steht als die anderen, rät ihr der Vorstandsvorsitzende, der nicht nur Viegas Verhalten hinterfragt, sondern auch nach den Gründen bohrt.

Das scheint zu helfen. Viegas sagt nach den ersten sechs Treffen: "Das Feedback eines erfahrenen Managers ist toll. Die Gespräche regen mich an, über mich nachzudenken und bestärken mich, mutiger zu sein und eine aktivere Rolle einzunehmen."

Stärken erkennen

Bei Betsy Konvalinkas Gesprächen mit Mentor Krause ging es dagegen um Fähigkeiten, Bedürfnisse und passende Perspektiven für eine gestandene Managerin. Der in Kolumbien geborene Diplom-Kaufmann, der vor seinem Antritt bei der Deutschen Bank länger für BMW gearbeitet hat, sagt:

"Es ist meine Aufgabe als Mentor, Fähigkeiten, die meine Mentee an sich selbst nicht wahrnimmt, bewusst zu machen und mit ihr gemeinsam berufliche Ziele herauszuarbeiten."


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So zeigte sich im Laufe der Gespräche, dass die Amerikanerin gerne einen Geschäftsbereich der Bank leiten würde. "Während ich anfangs auf die einzelnen Komponenten meines Erfahrungsschatzes wie Technologie-, Risikomanagement- und Beratungs-Expertise schaute, betrachtete mein Mentor das Gesamtbild meiner Fähigkeiten und beruflichen Erfahrungen und schilderte mir aus seiner Sicht, was mir noch fehlt, um mich für einen General-Manager-Posten zu qualifizieren", sagt die studierte Mathematikerin, die seit fünf Jahren bei der Deutschen Bank arbeitet.

"Es war sehr hilfreich, einen Außenstehenden zu haben, der mir diese neue Perspektive eröffnet hat."

Krause erkannte, dass die vorherige Position seiner routinierten Kollegin keine weiteren Entwicklungschancen mehr bot. Sein Rat lautete daher, ein neues Thema anzugehen und sich in den Finanzbereich einzuarbeiten. "Ich war sicher, dass das klappt. Denn etwa 80 Prozent von dem, worauf es als General Manager ankommt, konnte sie bereits, die 20 Prozent fehlendes Fachwissen würde Konvalinka sich aneignen."

Den Rücken stärken

"Mein Mentor hat mir dazu enorm den Rücken gestärkt", sagt die gebürtige New Yorkerin, die erwartungsgemäß eine steile Lernkurve hinlegte. Krause sagt: "Es hat mich beeindruckt, wie sie in ihrem neuen Bereich in der Runde aus Regionalgeschäftsleitern, die große Budgets verwalten, auftritt und ihn umstrukturiert. Aber aus unseren Gesprächen wusste ich, dass diese Fähigkeit in ihr schlummert."

Sicher keine leichte Übung, schließlich gehört auch das Sorgenkind Sal. Oppenheim in Konvalinkas Beritt. Neben der wertvollen Perspektive des Mentors und der Stärkung des Selbstbewusstseins geht es beim Mentoring von Frauen aber auch darum, sie besser zu verdrahten.


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Dafür kann sich Friederike Heine keinen besseren als Bruhat, Deutschland-Chef von L'Oréal, wünschen: "Es ist eine Ehre und Chance für mich, denn mein Mentor hat große berufliche Erfahrung und ein internationales Netzwerk in allen Bereichen des Konzerns. Er wird mir viele Türen öffnen."

Seit zwei Jahrzehnten arbeitet der 44-jährige Franzose bereits für den Kosmetik-Multi. Vor seinem Antritt in Düsseldorf hat der Absolvent der privaten französischen Elite-Uni Insead in Japan, USA, Frankreich und Belgien Abteilungen und Ländergesellschaften geleitet.

Betriebswirtin Heine ist seit 2005 bei L'Oréal. Die einstige Praktikantin ist inzwischen zur Marketingleiterin aufgestiegen. Natürlich kannte Heine Bruhat aus Meetings und von Werbeveranstaltungen, dennoch war sie auf das erste persönliche Treffen gespannt.

Den Lebenslauf erweitern

Als sie ihren neuen Mentor dann im Januar auf dem schwarzen Ledersofa in seinem Büro entspannt über seinen Werdegang plaudernd erlebte, bekamen ihre Begegnungen plötzlich eine andere Qualität: kein Jour fixe, keine Agenda – stattdessen könnte ein Spaziergang am Rhein, ein Besuch der Firmen-Cafeteria oder ein Gedankenaustausch beim Mittagessen folgen.

Mittelfristig soll Heine fit werden für eine Geschäftsleitungsposition im Ausland. Internationale Erfahrung ist obligatorisch, um weiter aufzusteigen. Sie aber fehlt in Heines Lebenslauf.


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Jérôme Bruhat sagt: "Wir unterstützen weibliche Top-Talente auf ihrem Weg in das oberste Management. Wir fangen nicht bei null an." Auch wenn mit Jean-Paul Agon gerade der fünfte Mann in Folge Vorstandsvorsitzender geworden ist, kann sich das Resultat der langjährigen Frauenförderung sehen lassen:

Rund 43Prozent aller Führungskräfte sind weiblich; sechs der 13 Markenverantwortlichen und drei Mitglieder des 15-köpfigen internationalen Vorstandes sind Frauen. Dennoch erhofft sich Bruhat neue Aufschlüsse: "Als Chef will ich wissen, an welcher Schraube wir drehen müssen, um den Aufstieg von Frauen zu beschleunigen."

Der Gedanke, dass eine vielversprechende Mitarbeiterin sagen könnte 'Ich wollte Karriere machen, aber ich konnte es nicht bei L'Oréal', behagt ihm nicht. Keine einzige Spitzenfrau an die Konkurrenz zu verlieren betrachtet Bruhat als persönliche Herausforderung: "Wenn auch nur eine geht, haben wir etwas falsch gemacht."

"Ein Mentor maximiert die Chancen"

Finanzvorstand Krause von der Deutschen Bank bleibt da gelassener: "Natürlich haben wir Sorge, dass Spitzenkräfte wie Betsy Konvalinka abgeworben werden könnten – auch wenn es beweist, dass wir die richtigen Personen weiterentwickelt haben."

Obwohl etwa die Hälfte der insgesamt 29 Atlas-Teilnehmerinnen schon befördert wurden, hat es noch keine in den erweiterten Vorstand des größten deutschen Geldinstituts geschafft. Aber Betsy Konvalinka gibt sich sportlich: "Ein Mentor maximiert die Chancen."

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