Fachkräftenachschub Personaler auf Abwegen

Fachpersonal steht hoch im Kurs: Unternehmen kämpfen um qualifizierte Bewerber. Doch verirren die sich ins Vorstellungsgespräch, vermurksen es oftmals die HR-Manager. Wenn Betriebe gute Leute finden, geschieht es nicht wegen, sondern – man höre und staune – trotz der Personaler.

Kerstin Dämonm wiwo.de | , aktualisiert

Personaler auf Abwegen

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Foto: Jeanette-Dietl/Fotolia.com

Peter Schoof ist Vizepräsident im Bereich Human Resources und Programs bei der Deutschen Post DHL in Bonn. Er ist unter anderem für die Bereiche Personalkennzahlen und -steuerung, Personalbedarfsplanung und Personal-IT zuständig. Zuvor war er über 20 Jahre lang in ganz verschiedenen Bereichen bei der Daimler AG tätig – vom Vertrieb über Finanzen bis zur HR-Abteilung.

Dieses sogenannte crossdimensionale Wechseln ist die Antwort auf den Fachkräftemangel, da sind sich die Experten einig. Allerdings nur, wenn es innerhalb desselben Betriebs geschieht, wie es bei Schoof und Daimler der Fall gewesen ist.

"Wer es seinen Mitarbeitern nicht ermöglicht, von Position zu Position zu wechseln, wird zusehen müssen, wie sie gehen", sagt beispielsweise Adam Miller, Gründer und CEO von Cornerstone OnDemand, einem Anbieter von Talent Management Software. Auch Schoof sieht viel Gutes im Gang durch die einzelnen Abteilungen. "Man kann von allem etwas in die neue Position mitbringen", sagt er und verweist auf den Gedanken des lebenslangen Lernens.

Talente ohne Aufgaben

Das Problem ist: In den meisten Unternehmen ist das überhaupt nicht vorgesehen. Wer als Tellerwäscher anfängt, wird Tellerwäscher bleiben und kein Millionär werden. "Wir haben Millionen von Talenten, aber die dürfen einfach nicht", bestätigt Armin Trost, Professor an der Business School der Universität Furtwangen. Die Argumentation: Schließlich habe der Mitarbeiter das noch nie vorher gemacht.

Schuld daran sind vor allem die Personaler, sagt Trost. Sie denken ausschließlich in Vakanzen und haben keinen Blick für das Potenzial, das in den eigenen Reihen schlummert.

In naher Zukunft kann dieser Fehler die Unternehmen teuer zu stehen kommen. "30 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland, Österreich und der Schweiz gehören zur Generation der Babyboomer, sind also über 60. Sie gehen in den nächsten fünf Jahren in Rente", sagt Miller und verweist auf eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte. Man müsse sich deshalb von dem Gedanken frei machen, der Fachkräftemangel sei Zukunftsmusik, und statt dessen überlegen, wie man die existierenden Talente findet und fördert.

Paradigmenwechsel bei der Personalgewinnung

Immerhin haben das 79 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland verstanden: "Im Bereich der Personalgewinnung zeichnet sich ein Paradigmenwechsel ab: Mittlerweile wird versucht Potenzial zu erkennen und zu nutzen," sagt Michael Geke, Partner bei KPMG und Leiter des Bereichs HR Consulting.

"Aufgrund des demographischen Wandels fehlen Unternehmen künftig qualifizierte Mitarbeiter. Umso wichtiger wird es, Talente innerhalb und außerhalb des Unternehmens frühzeitig zu identifizieren, sie zu entwickeln und langfristig zu binden."

Eine Studie von Cornerstone OnDemand zeigt, dass 59 Prozent der Chefs sogar Angst haben, ihre Leistungsträger zu verlieren. Deshalb versuchen sie, sie mit Weiterbildungen und Beförderungen an sich zu binden. Interne Rekrutierung heißt das Stichwort. In den nächsten zehn Jahren soll vor allem in dieses Feld investiert werden, so das Ergebnis einer KPMG-Studie.

Trotzdem wird laut der Studie von Cornerstone OnDemand nur ein Drittel der vakanten Stellen intern besetzt – und das geht oft schief. "Internes Recruiting funktioniert in den meisten Unternehmen genau wie externes: Da wird eine Anzeige im Intranet geschaltet und dann gewartet, dass sich jemand bewirbt", weiß Trost.

Doch so sollte es schon bei externen Ausschreibungen nicht laufen, wie Miller sagt. Er ist überzeugt, dass Unternehmen deutlich mehr auf Potenzial achten müssen anstatt auf das beste Zeugnis. Wer die Talente im eigenen Unternehmen finden will, müsse dafür "weit unten in den Hierarchien – sprich bei den "Young Professionals" – nachsehen".

"Das Entdecken von Talenten kann eine Personalabteilung nicht allein leisten", räumt Geke von KPMG zur Verteidigung der HR-Abteilungen ein. "Viele Führungskräfte verfügen heute noch nicht über die dazu benötigten Fähigkeiten." Das beschränkt sich aber leider nicht nur auf das Schleifen roher Diamanten, wie die Studie "HR 4 HR" des Beratungsunternehmens Kienbaum unter 180 Managern und Mitarbeitern aus rund 120 deutschen Unternehmen sowie 425 Studierenden belegt.

Personaler denken nicht business-orientiert

Das Ergebnis: Jeder Dritte Personaler erfüllt offenbar nicht die ihm gestellte Aufgabe. Mit Beziehungspflege kenne sich der gemeine HR-Manager zwar aus, allerdings hapere es bei strategischem und business-orientiertem Denken.

  • Also: Wen braucht das Unternehmen?
  • Nicht: Wen finde ich nett?


Das sei aber leider ein häufiges Einstellungskriterium, wie Carsten Rath von der Managementberatung RichtigRichtig.com sagt: "Wir neigen oft dazu, Menschen einzustellen, die uns selbst möglichst ähnlich sind."

Statt nach dem geeigneten Kandidaten zu suchen, castet sich der Personalchef also seinen künftigen Golfkumpel.

Die gute Nachricht: Die Personaler geben das auch selber zu.

Fehlbesetzungen durch Fehlentscheidungen

Die internationale Unternehmensberatung Hay Group hat für die Studie "Personalbedarfsplanung und -beschaffung in Unternehmen" insgesamt 303 Unternehmen, darunter 169 Fachbereichsleiter, 79 Personal- und 55 Einkaufsleiter, zu ihrem Personalbedarf befragt und wie sie ihre Fachkräfte gewinnen. Dabei gaben 62 Prozent der Personaler an, dass es ihnen schwerfalle, die richtigen Kandidaten für die jeweiligen Stellen zu finden. Deshalb werden 37 Prozent der ausgeschriebenen Stellen mit ungeeigneten Bewerbern besetzt.

Das ist nicht nur ärgerlich, sondern auch ein erheblicher Kostenfaktor: Auf mehr als 6000 Euro beziffern die Personalmanager die Kosten, die entstehen, wenn ein Job neu besetzt werden muss. Bei Managern seien Fehlentscheidungen noch deutlich teurer – ganz abgesehen von dem sinkenden Ansehen der HR-Abteilungen. "Die mangelnden Kompetenzen schmälern das Ansehen der HR-Abteilung innerhalb und außerhalb des Unternehmens", bestätigt Thomas Faltin, Partner und Senior Direktor bei Kienbaum Management Consultants.

Immerhin haben die Personaler, laut der Kienbaumstudie, ein gesundes Selbstbewusstsein: 43 Prozent sind demnach der Meinung, dass sie die Kompetenzanforderungen übertreffen, also überqualifiziert sind.

Hat die HR-Abteilung es geschafft, geeignete Bewerber zu identifizieren, geht die Pannenserie weiter. Fehler im Vorstellungsgespräch machen nämlich nicht nur nervöse oder schlecht vorbereitete Bewerber.

Statt die potenziellen neuen oder auch alten Mitarbeiter auf ihre Leidenschaft und ihre beruflichen Erfahrungen hin zu überprüfen, findet ein standardisiertes Laientheater statt, das lediglich ein verzerrtes Bild des Bewerbers abliefert:

  • "Wo sehen Sie sich in zehn Jahren?"
  • "Warum sollten wir Sie einstellen?"
  • "Warum wollen Sie bei uns arbeiten?"
  • "Wie gehen Sie mit Stress um?"
  • "Was würden Ihre ehemaligen Kollegen oder Ihr ehemaliger Chef über Sie sagen?"


Wer die Standardantworten beherrscht, ordentlich angezogen ist und dazu noch nett lächelt, dürfte auf der sicheren Seite sein.

Was Personaler anders machen müssen

Sollte dem Personaler die Nase des Bewerbers dann doch nicht gepasst haben, bekommt der oft nicht einmal eine Absage. Thomas Gruhle von der Hay Group rät Personalern allerdings dringend dazu, auch den Bewerbern ein Feedback zu geben, die es nicht in die engere Auswahl schaffen.

"500 Bewerber für 50 Stellen bedeuten 450 Enttäuschungen. Wenn sich diese abgelehnten Bewerber vom Unternehmen ungerecht behandelt fühlen, reden sie mit anderen über ihren Frust", sagt. Darunter leidet das Image des Arbeitgebers.

Das alles wirft kein gutes Licht auf die Personalverantwortlichen. "Wenn ein Unternehmen heute gute Leute einstellt, geschieht das häufig nicht wegen HR, sondern trotz HR", fasst Trost von der Uni Furtwangen die Lage zusammen.

Potenziale erkennen

Damit sich an der Arbeit der Personalabteilungen und somit letztlich am Fachkräftemangel der Unternehmen etwas ändert, sind also sowohl ein Umdenken als auch neue Strukturen nötig: "Um die geeigneten Kandidaten zu erkennen, braucht es interne Headhunter, die frühzeitig feststellen, ob jemand das Potenzial zum Chef hat und ihn dann vorschlagen und aufbauen", sagt der Experte.

Das gelte jedoch nicht nur für zukünftige Manager. "Stellen wir uns einmal vor, jemand ist Buchhalter in einem Unternehmen, der ein enormes Verkaufsgeschick hat. Warum soll man den nicht befähigen, im gleichen Betrieb in den Verkauf zu wechseln? ", fragt Trost.

Dafür müsse man aber eben aufhören, nur auf Zeugnisse und starre Stellenprofile zu schauen und sich fragen, was ein Mitarbeiter für eine Stelle unbedingt an Kompetenz mitbringen muss und was er lernen kann. Bei Führungspositionen gelte dasselbe.

"Wenn man einmal fragt, auf welche Kriterien bei Managern geachtet wird, dann heißt es: Wie hat er sich entwickelt? Brennt er für den Job? Kann er ein Vorbild sein? Hat er feste Prinzipien, die er vertritt und fällt nicht einfach um?", schildert Trost seine Erfahrungen. Von Chinesisch-Kenntnissen, Einser-BWL-Studium und der prestigeträchtigen Auslandserfahrung sei dagegen nie die Rede.

"Immerhin haben – global betrachtet – 93 Prozent der CEOs bemerkt, dass sich etwas ändern muss", sagt Miller von Cornerstone OnDemand. Er ist überzeugt, dass Unternehmen, die trotz des demographischen und gesellschaftlichen Wandels an ihren bisherigen Recruitingmethoden festhalten, untergehen werden.

"Die Millenials werden fünf bis sieben Karriereschritte in ihrem Berufsleben machen, nicht fünf Jobs", sagt er. Dementsprechend sei es am Arbeitgeber, dafür zu sorgen, dass die junge Generation dies in einem Betrieb tun könne. Jeder Chef müsse sich fragen, wie treu er seinen Mitarbeitern gegenüber sei und wie flexibel das Unternehmen auf die Bedürfnisse und Karriereziele der Mitarbeiter eingehen wolle. Dementsprechend müssen die HR-Abteilungen umstrukturiert und die Personaler gecoacht werden.

Transparenz ist wichtig

Trotzdem muss kein Personaler Angst haben, zum persönlichen Karriereberater jedes einzelnen Mitarbeiters zu werden. Gerade in den unteren Hierarchieebenen, in denen es darum geht, Mitarbeiter durch entsprechende Förderung und Beförderung zu motivieren und an das Unternehmen zu binden, ist so etwas gar nicht nötig. "Entweder nimmt man die Leute an die Hand und sagt: Guck mal, da ist eine Stelle frei, die zu dir passt, oder man sorgt dafür, dass solche Dinge transparent sind, damit sich die Leute selbst darum kümmern können", sagt Trost. Letzteres würde den Personalern die Arbeit sogar deutlich leichter machen.

Dafür brauche es noch nicht mal ein unternehmenseigenes Karriereportal oder ein Betriebs-Facebook, es würde schon reichen, wenn man in eine andere Abteilung gehen und mit den Kollegen reden könnte, so Trost.

"Dafür sind viele Unternehmen viel zu hierarchisch aufgestellt. Da ist eine Abteilung genau das: eine Teilung." Beim klassischen Arbeitgeber von gestern sind Austausch und Transparenz unerwünscht.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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