Exodus der Managerinnen Männer lärmen, Frauen gehen

Unternehmenschefs sind gefrustet, dass ihre Förderung von Führungsfrauen nicht greift. Flexible Arbeitsmodelle und Firmen-Kitas reichen nicht – ein Kulturwandel in Unternehmen ist nötig.

Claudia Obmann | , aktualisiert

Männer lärmen, Frauen gehen

Foto: Masson/Fotolia.com

Meine Damen, liebe Kollegen, liebe Susan." So begrüßte der damalige Vodafone-Chef Friedrich Joussen vor drei Jahren seine Dinner-Gäste. Anlass war der Antritt von Susan Hennersdorf, der neuen Chefin des Privatkundengeschäfts, im Kreis ihrer neun männlichen Geschäftsführerkollegen und deren Gattinnen.

"Ich fühlte mich in diesem Moment wie ein Teenager – nichts passt so richtig", erzählt die promovierte Diplom-Kauffrau, deren Verantwortungsbereich rund 2 000 der insgesamt rund 5 000 deutschen Vodafone-Mitarbeiter umfasst. Sich mit 43 Jahren unsicher wie mit 14 in der Pubertät zu fühlen, brachte die Managerin zu der Einsicht, dass sich die Rolle weiblicher Führungskräfte dringend ändern muss.

Managerinnen-Netzwerk

Hennersdorf initiierte ein Netzwerk der Vodafone-Managerinnen. Zum nun dritten Jahrestreffen versammelten sich rund 120 Teilnehmerinnen in Düsseldorf. Darunter vielversprechende Nachwuchskräfte, die unbedingt stärker als bislang ans Unternehmen gebunden werden sollen. Denn obwohl die Hälfte der Vodafone-Belegschaft in Deutschland weiblich ist, sind Frauen in Führungspositionen noch immer "dramatisch unterrepräsentiert", konstatiert Vodafone-Deutschland-Chef Jens Schulte-Bockum, der vor knapp einem Jahr die Geschäftsleitung von Vorgänger Joussen übernommen hat.

Trotz jahrelanger Förderung des weiblichen Nachwuchses sind gerade mal zwölf Prozent der gehobenen Managementpositionen von Frauen besetzt. Damit bildet der deutsche Mobilfunkbetreiber im Vergleich aller Vodafone-Ländergesellschaften das Schlusslicht – zusammen mit Ägypten.

Noch schlimmer: "Statt kontinuierlich Frauen bis in die Topetagen zu befördern, verlieren wir unsere weiblichen Talente", berichtet Susan Hennersdorf. Die meisten davon auf den beiden Führungsebenen unterhalb der Geschäftsleitung – allen flexiblen Arbeitsbedingungen für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, der Firmen-Kindertagesstätte und einer Diversity-Beauftragten, deren Hauptaufgabe es ist, für eine vielfältigere Belegschaft zu sorgen, zum Trotz.

Frauen fliehen aus den Führungsetagen

Und das geht nicht nur Mobilfunkbetreiber Vodafone so, dessen Wurzeln bis in die Mannesmann-Röhrenwerke reichen. Egal ob Automobilproduzent, Chemiemulti oder Elektronikriese – die meisten männlich geprägten Unternehmen der deutschen Wirtschaft tun sich schwer, weibliche Talente auf Dauer an sich zu binden.

SAP ist auch solch ein Fall. Mit Luisa Delgado hat bereits die zweite Personalvorständin nach kurzer Zeit das Unternehmen verlassen. Aufsichtsratsvorsitzender Hasso Plattner müht sich zwar, SAPs Ruf als "Frauenschreck" entgegenzuwirken. Doch auch er fragt sich wie viele seiner DAX-Kollegen, wieso sie qualifizierte Managerinnen nicht halten können. Die Herren an der Unternehmensspitze tun doch, was sie können.

Doch das reicht nicht. Sie doktern lediglich an den Symptomen herum. Ein wichtiger Grund für den Exodus der Frauen liegt tief, verborgen in der DNS der Organisation, weiß Betriebswirtin und Diversity-Forscherin Gertraude Krell. Die Universitätsprofessorin a.D. der Freien Universität Berlin, bekannt für ihr Standardwerk "Chancengleichheit durch Personalpolitik", erklärt das Phänomen so: "Die dominante Gruppe in einer Organisation gibt die Norm vor. In diesem Fall sind es die traditionell geprägten männlichen Führungskräfte, die bestimmen, was ,richtig’ ist und wer passt.

Das erklärt etwa, warum bei Einstellungen das Prinzip "Schmitt sucht Schmittchen" regiert oder Männer bei gleicher Leistung wie ihre Kolleginnen bessere Bewertungen durch männliche Geschlechtsgenossenen erzielen, wie es die Unternehmensberatung McKinsey aufgedeckt hat.

Anpassungszwang

Minderheiten wie weibliche Managerinnen sind gezwungen, sich in Sachen Kommunikation, Führung und Verhalten der Norm anzupassen. Und die ihnen von der Masse zugeschriebene Geschlechterrolle zu spielen – sonst werden sie ausgegrenzt oder unterdrückt. Wird dagegen der männliche Stil kopiert, "gelten Frauen als unweiblich.

So entsteht eine Zwickmühle", sagt Krell. Thomas Sattelberger, bis 2012 Telekom-Personalvorstand, weiß aus langjähriger Praxis in puncto Personalmanagement bei Daimler, Lufthansa und Continental: "Das Immunsystem von Organisationen ist außerordentlich mächtig." Soll heißen: Fremdkörper – wie Frauen auf der Führungsebene – werden abgestoßen.

Diskriminierung an vielen Fronten

Abwertungen wie "Quotenfrau" oder "Rabenmutter" kursieren, sie erleben Neid und Missgunst. Männliche Seilschaften werden fester, und auch die wenigen Führungsfrauen bilden Cliquen. Fehlt es den Managerinnen insgesamt jedoch an Wertschätzung und Teamgeist und lässt man sie nicht vorbehaltlos an der Verantwortung teilhaben, verlassen sie bei nächster Gelegenheit das Unternehmen.

Das bestätigte auch Regine Stachelhaus, Ex-Personalvorständin des Energiekonzerns Eon, kürzlich in einem Handelsblatt-Interview, bevor sie ihr Amt niedergelegt hat, um sich um ihren kranken Mann zu kümmern. "Das ist für Frauen deprimierend. Männer hauen auf den Tisch und sagen: Es gefällt mir hier nicht. Frauen gehen." Denn der Unwille qualifizierter Frauen, sich als lästige Randgruppe betrachten und benachteiligen zu lassen oder den maskulinen Habitus anzunehmen, wächst.

Unter dem gleichen Prinzip leiden übrigens auch Männer, die von der Norm abweichen und Teilzeit arbeiten wollen, um etwa ältere Angehörige zu pflegen. Von ausländischen Managern ganz zu schweigen. Die Crux: Das alles verläuft in den meisten Unternehmen bei Männern und Frauen, Mitarbeitern und Managern unbewusst ab.

Versteckte Wurzeln

Diese Mechanismen, deren Wurzeln in Gesellschaft und Erziehung liegen, lösen aber statt des kreativen Miteinanders gemischter Teams, die erwiesenermaßen erfolgreicher als personelle Monokulturen sind, mitunter einen kalten Krieg der Geschlechter aus.

Die erhofften Innovationen bleiben aus, die Skeptiker gewinnen an Macht. Als stärkste Veränderungsbremse erwiesen sich Manager im Mittelbau, konstatiert Management-Forscherin Elisabeth Kelan vom renommierten King’s College in London. Unternehmen müssten diesen Männern zu verstehen geben, "dass sie bei der Zusammenarbeit mit Frauen nur gewinnen können und dass das Thema nicht etwa peinlich, sondern sehr geschäftsrelevant ist", sagt die britische Professorin. Um den Wandel in den Köpfen herbeizuführen, braucht es aber noch mehr.

Muster aufdecken

Unterschwellige Verhaltens- und Rollenmuster in Seminaren, Coachings und bei Netzwerk-Treffen zunächst einmal bewusst zu machen – um sie dann zu überwinden, "ist das wirklich dicke Brett, das Arbeitgeber bohren müssen", sagt Mathias Kesting. Der Psychologe ist Partner der internationalen Personalberatung Korn/Ferry und zuständig für den Bereich Leadership Talentmanagement.

Er fährt fort: "Denn es geht um nicht weniger als eine durchgreifende Änderung der Unternehmenskultur – weg vom Machotum hin zu einem besseren Miteinander aller."

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