Erfolgreiches Networking Gute Kontakte sind das A und O

Networking haftet immer noch ein eher schlechtes Image an. Besonders Frauen halten sich zurück. Dabei sind Netzwerker besonders erfolgreich im Job. Was machen die anders?

Tina Groll, zeit.de | , aktualisiert

Gute Kontakte sind das A und O

Networking 2

Foto: Julien Eichinger / Fotolia.com

Ohne Netzwerke und persönliche und soziale Kontakte könnten wir überhaupt nicht (zufrieden) leben. Und: Leider hängt eben "beruflicher Erfolg", Fuß fassen und den Aufstieg schaffen nicht allein von der Leistung ab. Unsere Kompetenz und Leistung hat Studien zufolge leider nur einen recht geringen Anteil daran – vielmehr kommt es darauf an, wen man kennt und welche Fürsprecher man hat. Der persönliche Bekanntheitsgrad ist einer der entscheidendsten Faktoren dafür, einen Job zu bekommen oder befördert zu werden.

Hinzukommt: Nur noch jeder dritte bis zweite Stelle (hier gibt es unterschiedliche Untersuchungen) wird hierzulande überhaupt noch ausgeschrieben. In vielen Branchen – etwa in den Medien, dem Kunst- und Kulturbereich – hängt maßgeblich vieles von Netzwerken und Kontakten ab. Aufträge, Projekte und Jobs werden vergeben an Personen, die man kennt – und denen insofern ein Vertrauensvorschuss entgegengebracht wird. Gerade für Selbstständige sind Kontakte und Netzwerke geradezu überlebenswichtig.

Formale Netzwerke – meist von Männern für Männer

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen formalen und informellen Netzwerken (Seilschaften und Klüngelrunden). Formale Netzwerke sind etwa Alumnivereine von Universitäten, für Wissenschaftler, für Gründer, Netzwerke innerhalb von Unternehmen oder Branchen, etwa für Frauen oder Führungskräfte. Und dann gibt es noch die sogenannten Serviceclubs (Lions Club oder Soroptimistinnen). Diese waren seit jeher Elitenetzwerke, die sich vor allem durch Abschottung und Distinguierung auszeichneten, aber für ihre Mitglieder hochwirksam für den gesellschaftlichen, wirtschaftlichen oder politischen Aufstieg waren. Sie sind es teilweise heute noch. Davon zu unterscheiden sind Geheimbünde, Bruderschaften und Burschenschaften. Weitere Formen von formalen Netzwerken sind Rednerclubs.

Viele formale Netzwerke hatten allerdings lange Zeit ein Problem: Sie waren entweder nur für Männer bestimmt oder von Männern dominiert. Doch schon vor gut hundert Jahren begannen Frauen, eigene Netzwerke zu gründen – und damit die Emanzipation einerseits und gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Teilhabe andererseits zunehmend in die eigenen Hände zu nehmen. Innerhalb von Parteien, Organisationen und der Frauenbewegung bildeten sich weltweit unzählige Frauenbündnisse.

Informelle Netzwerke – persönlich und ungezwungen

Bekannte Frauenkarrierenetzwerke mit langer Geschichte sind etwa die Business and Professional Women, die den Equal Pay Day (in diesem Jahr am 18. März) in Deutschland initiieren. Das Expertinnenberatungsnetz, das eher lokal funktioniert. Und unzählige Frauenverbände und Netzwerke für verschiedene Branchen – vom Zusammenschluss der Frauen in der Immobilienwirtschaft über den Deutschen Juristinnen oder Journalistinnenbund bis zu den Landfrauen. Als Dachorganisation aller Frauenverbände- und Netzwerke fungiert der Deutsche Frauenrat mit Sitz in Berlin.

Informelle Netzwerke dagegen entstehen eher im Persönlichen. Man baut ein Netzwerk selbst aus, man ist untereinander locker vernetzt. Es entsteht in der Regel keine Vereinsstruktur.

Und dann gibt es in den letzten Jahre verstärkt Gründungen von freien Frauennetzwerken wie And She Was Like: BÄM! oder die Digital Media Women. Diese Netzwerke entstehen oft zunächst im persönlichen Kontakt einzelner Frauen, die ein ähnliches Bedürfnis haben. Sie werden in der Regel schnell groß durch das Internet und soziale Medien – und geben sich schließlich eine formale Struktur.

Doch egal ob formal oder ohne feste Struktur: Grundlage für erfolgreiches Netzwerken ist Kooperation und Geben und Nehmen. Sicher ist es sinnvoll, sich über die eigenen Ziele klar zu sein – aber wer nur sein Egoziel verfolgt, wird beim Netzwerken scheitern. Der wichtigste Impuls ist daher, zu klären, was man für die anderen im Netzwerk eigentlich mitbringt – und dies auch proaktiv anzubieten. Hierin scheinen sich dem Stand der Forschung zufolge Männer- und Frauennetzwerke auch nicht zu unterscheiden.

Es gibt einen wesentlichen Unterschied, der von allen Forschern, die sich mit der geschlechtsspezifischen Wirksamkeit von Frauen- und Männernetzwerken auseinandergesetzt haben, beschrieben wird: Frauenbünden fehlt häufig eine relevante Anzahl an Alpha-Mitgliedern – also Entscheiderinnen, die bereits in Machtpositionen sind und insofern die anderen Netzwerkmitglieder mit nach oben ziehen können oder durch ihre Multiplikatorinnenfunktion einen messbaren Benefit für die anderen Frauen im Netzwerk erzielen können.

Das ist insbesondere bei den sogenannten Old Boys Networks (als Beispiel etwa der Andenpakt der CDU) anders. Wobei gerade dieses Beispiel zeigt, dass ein Männernetzwerk mit wichtigen Entscheidern allein noch nicht wirksam ist – und von einer einzelnen Frau durchaus "besiegt" werden kann. Generell haben Frauen schlechtere Chancen, Mitglied in einem Old Boys Network zu werden. Man muss hierzu mit den zumeist älteren und männlichen Entscheidern befreundet und bekannt sein – und diesen Entscheidern sympathisch sein. In der Regel basieren die stark wirksamen Männernetzwerke auf informellen Seilschaften, die ohne Rahmen und nur auf Sympathie und Ähnlichkeit beruhen. Chefs mögen Nachwuchs, der ihnen selbst ähnlich ist. Tatsächlich zeigen Studien, dass wenn es um berufliche Nachwuchsförderung geht, die meisten Menschen jene Personen bevorzugen, die ihnen selbst ähnlich sind.

Ältere Chefs fördern lieber männlichen Nachwuchs

Ältere Männer fördern deshalb lieber jüngere Männer als junge Frauen. Hinzukommt: Zwar werden Frauen bisweilen mal in so ein Netzwerk aufgenommen, hier haben sie aber in der Regel eine besondere Stellung inne, vor allem, wenn sie die einzige Frau unter lauter Männern sind. Dann sind sie Außenseiterin und manchmal wird ihnen Sympathie vor allem auch aufgrund von sexueller Attraktivität geschenkt. Dieses Phänomen wurde von vielen Führungsfrauen mehrfach beschrieben. Das heißt aber, sich als Frau einer ambivalenten, teils mit Abwertung verbundenen Doppelrolle ausgesetzt zu sehen.

Um dieses Muster zu durchbrechen, setzen viele Unternehmen auf Förderprogramme speziell für Frauen. Zum einen soll der weibliche Nachwuchs für Führungspositionen motiviert und qualifiziert werden. Zum anderen sollen die Frauen in diesen Programmen auch Kontakte für den Aufstieg knüpfen – gewissermaßen das Gegengewicht zu den informellen Seilschaften.

Frauenförderprogramme der Unternehmen sind oft ineffektiv

Doch diese formalen Frauennetzwerke sind aus vielen Gründen nicht unproblematisch. Zum einen zielen sie oft auf Berufsanfängerinnen an. Dax-Unternehmen etwa bieten Programme für Studentinnen und Absolventinnen an. Das ist toll – denn die Einsteigerinnen bekommen erfahrene Mentoren an die Seite gestellt und der Berufsanfang klappt in der Regel reibungslos. Für die Medien- und Kultur- und Kreativbranche gibt es solche Programme aber häufig nicht. Zumeist zielen offizielle Netzwerkprogramme für Berufseinsteigerinnen darauf ab, Frauen für den MINT-Bereich zu interessieren, also Berufe in Mathematik, Ingenieurswissenschaften, Naturwissenschaften und Technik.

Es gibt einige wenige Studien, die zeigen, dass die formalen Frauennetzwerke in der Wirtschaft vor allem das Ziel haben, Pink-Washing zu betreiben – den Unternehmen also ein frauenfreundliches Image zu geben. Das betrifft selbst Programme, die sich an Frauen richten, die bereits seit einigen Jahren im Unternehmen arbeiten. In der Regel sind das Mentoringprogramme oder Frauennetzwerke, die darauf abzielen, aus den eigenen Reihen mehr Frauen fürs Mittelmanagement zu rekrutieren. In den letzten Jahren und im Zuge der Einführung der Frauenquote ist die Zahl solcher Programme stark gestiegen – letztlich kommt keines der 160 börsennotierten Unternehmen hierzulande mehr ohne so ein Angebot aus. Richtig wirksam sind diese Programme oft aber nicht. Zwar erfüllen manche Firmen – wie etwa der Henkelkonzern, die Telekom oder die Commerzbank – somit ihre selbst gesetzten Zielmarken. Aber den Programmen haftet meist ein mieses Image an.

Erst im Sommer 2014 kam eine Studie zu dem Schluss, dass Frauenförderprogramme, die vor allem auf das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf abzielen, eher als Karrierekiller für die geförderten Frauen wirken. "Die Frauen stecken in Development- und Coachingprogrammen, während Männer die Jobs bekommen", sagt Petra Seisl, eine der Autorinnen der Studie. Seisl und Andrea Gutmann, zwei Wirtschaftswissenschaftlerinnen, haben für die Studie Interviews mit 60 Experten, Managern und Personalverantwortlichen über die Wirksamkeit solcher Programme geführt.

Ihrer Untersuchung zufolge sind die formalen Frauennetzwerke in der Wirtschaft zu stark an den bisher starren Normen, Regeln und formalen Anforderungen für einen Karriereaufstieg ausgerichtet. Zwar würden immer mehr Unternehmen dazu übergehen, eine Familienphase wie einen Auslandsaufenthalt als Karrierebaustein für eine Beförderung anzuerkennen, aber intern fehlt es an Anerkennung und Akzeptanz. Und wenn die Frauen dann im Mittelmanagement fehlen, kommen sie natürlich auch nicht ins Topmanagement.

Frauennetzwerke: Ohne Etat und Einfluss

Auch eine Untersuchung des Beratungsunternehmen D&I Strategy and Solutions sowie das Inclusion Institute kam zu diesem Ergebnis. Ein wesentlicher Faktor ist weiterhin, dass Frauennetzwerke häufig keinen eigenen Etat haben, sondern immer wieder betteln gehen müssen, um Geld für Veranstaltungen zur Verfügung gestellt zu bekommen. Anerkennung für die Frauen, die sich um das Netzwerk kümmern, gibt es im Regelfall nicht. Im Gegenteil: Oft läuft die Arbeit für das Frauennetzwerk nebenher. Die Mitglieder machen dafür sogar Überstunden. Doch dadurch fehlen den Frauen oft Ressourcen für Sonderprojekte in Rahmen der eigentlichen Tätigkeit – solche Sonderprojekte wirken sich aber zugunsten der eigenen Karriere aus.

Ein weiteres Manko ist, dass in vielen Unternehmen die Frauenbündnisse eher graswurzelartig entstanden sind und daher nicht angedockt sind an das Management. Dadurch fehlt es den Netzwerken aber an Einfluss oder eigenen Rechten. Und selbst da, wo Frauennetzwerke von oben gewollt und unterstützt werden, sind die Bündnisse darauf angewiesen, dass sich ein Mitglied des Unternehmensvorstands der Sache annimmt. In manchen Unternehmen ist das zum Glück der Fall. Generell bedeutet das vielfach, dass es dem Frauennetzwerk an Durchsetzungsfähigkeit und Anerkennung innerhalb der Organisation fehlt.

Informellen Netzwerken fehlen die Anführer 

Aber auch informelle Netzwerke von Frauen sind viel weniger wirksam als Männerbündnisse. Das liegt Studien zufolge zum einen daran, dass sich Frauen einerseits zu wenig trauen, aktiv nach Karrierehilfe zu fragen – und auch aktiv ihre Ambitionen zu kommunizieren. Zum anderen daran, dass den Bündnissen Entscheiderinnen fehlen. Frauen, die den Aufstieg schaffen – und das beschreibt die Sozialforschung schon seit 30, 40 Jahren – neigen dazu, ihre Geschlechtsgenossinnen nicht zu unterstützen. Sie haben oft die Erfahrung gemacht, dass sie es ja trotz aller Widrigkeiten geschafft haben. Und Frauen haben in der Regel leider immer noch einen anderen Umgang mit Wettbewerbs- und Konkurrenzsituationen. Da fragt sich dann die Ältere, die es geschafft hat: "Ich hatte es so schwer – warum soll ich einer anderen helfen, damit die es leichter hat?" Noch immer wird maßgeblich über traditionelle Geschlechterbilder auch unser Verhalten dominiert – und das hat gerade beim Umgang mit Kooperation und Wettbewerb oft negative Auswirkungen für Frauen. Die fehlende Frauensolidarität ist auch im Jahr 2017 immer noch ein Problem. Hinzukommt: Informelle Netzwerke entstehen oft unter Gleichrangingen und sehr homogenen Gruppen – die Frauen verbindet etwas. Ein gemeinsamer Wert, eine gemeinsame Erfahrung. Oft ist es eine gemeinsame Opfererfahrung. Was fehlt sind Anführerinnen, die das Netzwerk prägen – und so ist so ein Bündnis dann oft eher eine Selbsthilfegruppe, aber wenig wirksam, wenn es darum geht, Entscheidungspositionen zu besetzen.

Oft sind Netzwerke auch dann nicht so wirkungsvoll wie gehofft, weil die Mitglieder mit falschen Erwartungen in das Bündnis eintreten. Viele Frauen glauben, dass man in solch einem Netzwerk interne Informationen aus erster Hand bekommt oder andere Vorteile für seine Karriere erhält. Wird das nicht erfüllt, ziehen sich einige wieder enttäuscht zurück. Enttäuschung stellt sich übrigens auch bei Männern in Männerbündnissen ein. Selten wird man schon beim ersten Treffen einen echten Ertrag haben – denn so funktionieren Netzwerke nicht. Sie leben davon, dass sich alle Mitglieder einbringen und zwar aktiv. Das dauert und ist Arbeit.

Es gibt übrigens noch ein interessantes Phänomen, das kürzlich von Forschern der Universität Toronto beschrieben wurde: Netzwerken hinterlässt bei vielen Menschen schlechte Gefühle! Sie fühlen sich eher schuldig – vor allem dann, wenn sie sich als rangnieder wahrnehmen und meinen, nichts und nur wenig zum Erfolg eines Netzwerks beitragen zu können. Für die Studie hatten die Wissenschaftlerinnen mehrere Hundert Probanden zu ihren Netzwerkerfahrungen befragt. Die Mehrheit der Befragten gab an, sich schmutzig zu fühlen, wenn sie berufliche Netzwerke nutzen, ohne dem anderen einen Gegenwert bieten zu können. Das schlechte Gefühl ist der Untersuchung zufolge umso ausgeprägter, je niedriger das eigene Karrierelevel ist. Völlig klar: In einer unteren Position hat man in der Regel wenig, was man einem Ranghöheren für Schützenhilfe bieten kann.

Netzwerke funktionieren nur, wenn alle profitieren

Die Autoren in der Studie schreiben, Netzwerke seien vor allem dann richtig wirksam, wenn die Qualität der Beziehungen gleichwertig ist. Das heißt nicht zwangsläufig, dass Networking nur unter Gleichrangigen funktioniert. Es kann auch sehr wirksam zwischen Berufseinsteigern und Berufserfahrenen, zwischen Mitarbeitern auf den unteren Positionen und Führungskräften sein – Voraussetzung ist aber, dass alle Beteiligte vom Netzwerken profitieren. Für den Ranghöheren können das beispielsweise gute Gefühle sein – etwa weil er helfen kann. Der Austausch mit einem Jüngeren kann, wie etwa in Mentoringprojekten, zur Selbstreflexion anregen. Und auch die damit verbundene Loyalität und Unterstützung durch den Rangniederen können ein Benefit sein.

Nach der erfahrenen Frauennetzwerkerin, Journalistin und Gründerin von Saal Zwei sowie Gründerin der Working Moms e.V. in Hamburg, Stefanie Bilen, muss ein wirkungsvolles Netzwerk über "eine gute Führung und Organisation verfügen. Es reicht nicht, einmal ein Konzept aufzusetzen und dann treffen sich alle. Notwendig ist neben einer Agenda auch das gemeinsame Verständnis darüber, was der Zweck des Netzwerks ist. Und dann braucht es natürlich Menschen, die ernsthaft netzwerken wollen und es als eine Art Marktplatz verstehen: Ich brauche X und biete gleichzeitig Y."


Zuerst veröffentlicht auf: zeit.de

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