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Erfolgreiches Management Fachwissen ist nur die halbe Miete

"Das haben wir schon immer so gemacht!" Erfahrung ist längst nicht mehr so gut wie ihr Ruf. Zumindest in Unternehmen können unwissende Neulinge manchmal wichtiger sein, als altgediente Experten.

Katja Scherer, wiwo.de | , aktualisiert

Fachwissen ist nur die halbe Miete

Erfolgreiches Management 2

Foto: nd3000 / Fotolia.com

Wenn Felix Sonnet eines nicht ausstehen kann, ist es Stillstand. Seit knapp zehn Jahren arbeitet der 38-Jährige bei der Deutschen Telekom – und in dieser Zeit hat er seine Aufgaben und Tätigkeiten häufiger gewechselt als manche Menschen in ihrem gesamten Berufsleben.

Sonnet hat in der Hauptzentrale in Bonn gearbeitet und bei T-Mobile in Seattle, hat sich um Diversity-Themen gekümmert, um die Förderung von weiblichen Führungskräften und um neue Gehaltsmodelle für seine amerikanischen Kollegen. Die ständigen Veränderungen verdanken sich keinen Karrierezufällen. Sie finden beabsichtigt und gewollt statt: "Die Bedeutung von Fachwissen", sagt Sonnet, "wird in deutschen Unternehmen oft überschätzt."

Wie bitte? Haben wir nicht jahrzehntelang gelernt, dass Übung den Meister macht und das Hohelied der Spezialisierung gesungen? Dass Erfahrung und Expertise die entscheidenden Fähigkeiten sind, um seinen Job wirklich gut zu machen? Dass über belastbares Wissen nur verfügt, wer sich "in seinem Bereich" gut auskennt?

Anforderungsprofile ändern sich laufend

Tatsächlich schwindet das Ansehen der Erfahrung. Sie wird, vor allem in jungen Unternehmen, nicht mehr als Schlüssel zur Lösung von Problemen hoch geachtet – sondern als Problem auf dem Weg zu einer Lösung milde geächtet. Weil unsere Wirtschaft mehr denn je von Veränderungen geprägt ist. Weil die Digitalisierung so schnell Anforderungsprofile schafft, wie sie Qualifikationen nutzlos macht. Weil neue Geschäftsfelder alte Märkte bedrohen. Und weil morgen schon von gestern sein kann, was heute noch glänzende Geschäfte verspricht.

Der Veränderungsdruck stellt den Wert von Erfahrung infrage, das zeigt eine Reihe von Studien: Mehr Wissen führt nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen – im Gegenteil. Wer lange in einem Gebiet tätig ist, riskiert einen Tunnelblick und neigt zur Selbstüberschätzung. Andreas Pfnür, Professor für Baubetriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Darmstadt, hat das zum Beispiel in der Baubranche festgestellt: Im Jahr 2015 verschickte er Fragebögen an 230 Projektleiter und ließ sie ihre eigenen Fähigkeiten einschätzen.

Das Ergebnis: Nicht nur fehlende, sondern auch zu viel Expertise führte zu Fehlern – vor allem deshalb, weil die vermeintlichen Insider "die Unsicherheit der zukünftigen Entwicklung" und das damit verbundene Risiko unterschätzten.

Routine als Gefahr

Das hat sich auch bei Unternehmen herumgesprochen. Deshalb versuchen inzwischen zahlreiche Arbeitgeber, die Risiken und Nebenwirkungen der Routine zu lindern. Manche haben die Lust ihrer Mitarbeiter auf neue Themen gewissermaßen institutionalisiert. Bei der kanadischen IT-Firma Hootsuite müssen am Ende jedes Jahres 20 Prozent der Mitarbeiter einen anderen Arbeitsplatz im Unternehmen haben. IBM lässt seine Angestellten ebenso rotieren wie der Schweizer Technologiekonzern Bühler.

Und bei der Deutschen Bahn gilt seit Anfang des Jahres eine Sieben-Jahres-Regel – länger soll niemand mehr auf seinem Posten sitzen. Die oberen und mittleren Führungsebenen, unterhalb des Vorstands, wechseln nun ständig ihre Aufgaben. Riskant? Vielleicht. Doch die Chancen überwiegen die Gefahren, heißt es. "Wer immer nur die gleichen Aufgaben macht, reflektiert sich nicht mehr", sagt Lars Thiele, Experte für Entwicklung von Führungskräften bei der Personalberatung Kienbaum.

Dazu kommt ein weiteres Phänomen, das der britische Thinktank Tomorrow's Company vor einigen Monaten in einer Analyse beschrieb. Die Denkfabrik untersuchte in Konzernen – darunter der Einzelhändler Kingfisher, die Unternehmensberatung McKinsey und der Vermögensverwalter St James's Place – die Rolle von sogenannten Non-Exekutive Directors, eine Funktion, die mit der deutscher Aufsichtsräte vergleichbar ist. Die Autoren der Studie kritisierten, dass die Unternehmen zu risikoavers agierten – und damit den Erfolg riskierten.

Die Experten kamen zu dem Schluss, dass sich das leicht ändern ließe – durch mehr Abwechslung in den Aufsichtsräten: "Fachliche Außenseiter neigen eher dazu, vermeintlich irritierende Fragen zu stellen und Gruppendenken zu verhindern." Doch natürlich sollte man kein kompletter Neuling sein, um Routinen und Gewohnheiten in einem Unternehmen kritisch zu hinterfragen:

Der Blick von außen muss schon auch scharf sein, meint Mikael Adelsberg. Der gebürtige Schwede arbeitet seit fast 15 Jahren beim Nutzfahrzeughersteller Scania und hat verschiedene Positionen besetzt. Er fing 2003 als Programmierer an, wurde später Manager im Bereich Antriebstechnik, wechselte dann in die Motorenentwicklung und hat gerade eine zweijährige Rotation zu Volkswagen Truck & Bus in Braunschweig abgeschlossen – so heißt die Holding, unter deren Dach VW 2015 seine Nutzfahrzeugmarken MAN und Scania gebündelt hat.

Zurück in Schweden, baut Adelsberg nun eine Abteilung bei Scania auf. "Die neue Perspektive hilft mir, Prozesse kritischer zu hinterfragen und bessere Entscheidungen zu treffen." Deshalb, da ist er sich sicher, werde das Team bessere Ergebnisse erzielen.

Selbstkritik und Reflexion machen Chefs erfolgreicher

Darauf hofft auch Martin Hofmann, Personalchef von Volkswagen Truck & Bus: "Wir wollen eine breit aufgestellte, weltoffene und flexible Führungsmannschaft, die sich nicht zu stark spezialisiert." Denn Fachkenntnis ist in seinen Augen nicht alles: "Um bei uns erfolgreich zu sein, brauchen die Führungskräfte noch andere Fähigkeiten." Lösungsorientiert denken etwa müssen sie können und die Mitarbeiter vertrauensvoll führen.

Auch die Fähigkeit, sich selbst zu irritieren, sich zu verunsichern, ist unter Fachkräften nicht ausgeprägt genug. Das konnten Juan Almandoz von der spanischen IESE Business School und András Tilcsik von der Universität von Toronto vor zwei Jahren nachweisen. Die Professoren analysierten die wirtschaftliche Leistung von rund 1300 Banken von 1996 bis 2012 in Situationen erhöhter Unsicherheit – etwa bei neuen Immobilienkrediten.

Dabei zeigte sich: Je höher der Anteil der Vorstände mit Fachexpertise, desto größer das Risiko eines Organisationsversagens. "Es kann ein Nachteil sein, zu viele Banker in Vorstand und Aufsichtsrat zu haben", schreiben Almandoz und Tilcsik. So wie Angehörige anderer Berufsgruppen haben auch Banker spezifische Gewohnheiten, Denk- und Vorgehensweisen, die sie gegen Selbsteinsprüche immun machen.

Pro und Kontra von Routine und Rotation

Diese Art von Durchwinker-Mentalität ist der Albtraum jedes Unternehmens. "Gerade in Zeiten der Digitalisierung können sie sich eine solche Arbeitshaltung nicht mehr leisten", sagt Kienbaum-Experte Thiele. Natürlich sei es weder möglich noch erstrebenswert, auf Fachwissen zu verzichten. Expertise ist in manchen Bereichen unersetzbar – kein Patient würde sich auf den OP-Tisch legen, wenn ein Elektriker oder Buchhändler das Skalpell in die Hand nimmt; keinem Passagier wäre wohl dabei, einen Busfahrer am Ruder des Flugzeugs zu wissen.

Ganz klar: Nutzen und Nachteil von Routinen und Rotationen müssen gegeneinander abgewogen werden, hängen stark vom Fachbereich und von der Position ab: Juristen und Ingenieure können ohne fundierte Ausbildung nicht sinnvoll und erfolgreich arbeiten. Entsprechend gibt es in jedem Unternehmen Experten, die nur schwer zu ersetzen sind. Das gilt auch im Vertrieb: Warum sollte man einen gut vernetzten Mitarbeiter ersetzen?

In anderen Bereichen jedoch, die weniger von persönlichen Beziehungen oder Fachwissen leben, etwa Marketing, Strategie, Personal, seien Wechsel auf Führungsebene durchaus machbar, sagt Thiele. "Eine starke Managementriege lebt von einer angemessenen Mischung aus Experten und Neulingen."

Davon ist auch Manuela Mackert überzeugt. Sie trägt die globale Verantwortung für den Compliance-Bereich der Telekom und hat die Aufgabe, Mitarbeiter gedanklich in Bewegung zu bringen. Zuerst hätten ihre Mitarbeiter immer wieder für einige Wochen in andere Bereiche hineingeschnuppert, "um im wahrsten Sinne des Wortes zu begreifen, dass sie einen solchen Wechsel meistern können".

Begleitet wurden diese Wechsel von Trainingsprogrammen und zahlreichen Einzelgesprächen. Das Ziel: Die Mitarbeiter sollen nicht das Gefühl haben, aus ihrem alten Umfeld herausgerissen zu werden. Stattdessen will Mackert in ihren Mitarbeitern die Neugierde wecken, das zu tun, "was für die persönliche und unternehmerische Entwicklung wichtig ist".

Erst als sie den Eindruck hatte, dass sich dieses Denken in der Organisation gefestigt hatte, ging die frühere Human-Resources-Managerin zur nächsten Stufe über: Anfang September wechselte sie ihre komplette erste Führungsriege aus, ebenso wie ein Drittel der Mitarbeiter.

Standardmodelle für Rotationen gibt es nicht

Was genau die richtige Mischung zwischen Fachexpertise und allgemeiner Führungserfahrung ist, versucht derzeit Ursula Schütze-Kreilkamp herauszufinden. Die Personalexpertin leitet die Führungskräfteentwicklung der Deutschen Bahn. Alle drei Monate überprüft der Konzern, ob die wichtigen Experten- und Führungspositionen richtig besetzt sind – oder ob Veränderungen nottun. Ein Wechsel müsse dabei immer so gestaltet werden, dass er von den Betroffenen als Chance auf Weiterentwicklung wahrgenommen wird und nicht als erzwungene Versetzung, sagt Schütze-Kreilkamp.

Deshalb sucht sie gemeinsam mit den Betroffenen nach geeigneten Anschlusspositionen. Außerdem hat jeder die Möglichkeit, den Wechsel abzulehnen. Grundsätzlich müsse jedes Unternehmen für sich selbst herausfinden, wie viel Rotation sich mit den eigenen Strukturen gut vereinbaren lasse, rät Personalexperte Thiele: "Standardmodelle gibt es nicht." Und vor allem sollte man das Bäumchen-wechsel-dich-Spiel nicht übertreiben.

Das belegt auch eine Studie amerikanischer Forscher um Jake Messersmith von der Universität Nebraska aus dem Jahr 2013. Darin untersuchten die Wissenschaftler Daten von 367 Betrieben und konnten zeigen: Je öfter ein neuer Chef eingesetzt wird, desto stärker sinkt die Produktivität der Mitarbeiter.

Zu häufige Wechsel sind eher hinderlich als förderlich

Beim Chemieriesen BASF beispielsweise hat man deshalb bisher auf systematisches Rotieren in den Führungsebenen verzichtet. Stattdessen haben Mitarbeiter die Möglichkeit, Hospitanzen in anderen Bereichen zu machen und für mehrere Monate ins Ausland zu gehen. "Zu häufiger Wechsel bringt Unruhe in die Abteilung und stört die Arbeitsabläufe", heißt es seitens der Personalabteilung. Und der amerikanische Mischkonzern General Electric, der früher als Vorreiter in Sachen Jobrotation galt, ist vor einigen Jahren unter dem damaligen Vorstandsvorsitzenden Jeff Immelt wieder von diesem Prinzip abgekommen. Auch bei der Telekom ist man sich der Gefahr bewusst.

"Deshalb bereiten wir die jeweiligen Übergaben detailliert vor und führen mit unseren Mitarbeitern viele Gespräche, warum uns diese Schritte so wichtig sind", sagt Compliance-Chefin Manuela Mackert.

Felix Sonnet musste nicht lange überzeugt werden. Der Telekom-Manager hat durch die Rotation in der Führungsriege einen neuen Vorgesetzten bekommen. Er selber wird vorerst auf seiner aktuellen Stelle bleiben. Wie lange? Nun – bis die Sorge vor Stillstand zu groß wird.


Zuerst veröffentlicht auf: wiwo.de

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