Erfolg Was Unternehmen erfolgreich macht

Wenn der Chef gut ist, kommt der Erfolg von ganz allein: Während Unternehmen in Österreich und der Schweiz auf Fachkräfte-Jagd sind, konzentrieren sich die Deutschen auf die Führungsriegen. Denn da hapert es häufig.

von Kerstin Dämon, wiwo.de | , aktualisiert

Was Unternehmen erfolgreich macht

Foto: sebra/Fotolia.com

Ein Unternehmen steht und fällt mit den Managern, die es leiten. Das sehen zumindest die deutschen Geschäftsführer, HR- und Fachbereichsleiter so, die für den HR-Report des Personaldienstleisters Hays Rede und Antwort gestanden haben.

Der F-Faktor

Demnach ist Führung der entscheidende Faktor, um das Unternehmen zu stabilisieren. Gut ausgebildete Mitarbeiter zu finden und an das Unternehmen zu binden, damit sie nicht von der Konkurrenz abgeworben werden, folgt immerhin auf Platz zwei.

Dementsprechend haben sich die deutschen Entscheider vorgenommen, die Führungsetagen auszubauen und ihre Manager zu schulen. Besonders stark pochen darauf die Befragten aus der HR-Bereich, also aus dem Personalwesen.

Ländervergleich

In Österreich stehen dagegen die Mitarbeiterbindung und die Etablierung einer Work-Life-Balance für die Mitarbeiter weit oben auf der Prioritätenliste der Manager. Die Unternehmer aus der Schweiz legen dagegen sehr viel Wert auf die Talentförderung. Die spielt in Deutschland eher eine untergeordnete Rolle.

Was die Prioritäten angeht, gibt es jedoch nicht nur regionale Unterschiede: So ist für deutsche Betriebe mit weniger als 1 000 Beschäftigten die Mitarbeiterbindung deutlich wichtiger als ein smarter Chef. Egal, wer das Unternehmen steuert, Hauptsache, die Angestellten bleiben, scheint dort die Devise zu sein.

Branchenunterschiede

Unternehmen ab 1 000 Mitarbeitern gewichten dagegen die Themen Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen, Steuerung der demografischen Entwicklung und das systematische Talentmanagement stärker. Betrachtet man einzelne Branchen, ist es dem Dienstleistungssektor deutlich wichtiger, die Führung auszubauen als der produzierenden Industrie.

Doch unabhängig von Unternehmensgröße, Nation oder Wirtschaftssektor: Die Befragten wollen keine analytischen Experten mehr an der Spitze, sondern den verständnisvollen Kameraden. Der Fokus von Führungsaufgaben hat sich in Richtung Mitarbeiterorientierung entwickelt, heißt es entsprechend im Report. Sozialkompetenz werde mit weitem Abstand als das wichtigste Kompetenzfeld für Führung angesehen. "Führung bindet die Kompetenz der Mitarbeiter immer stärker ein und beteiligt sie aktiv", sagt Klaus Breitschopf, CEO der Hays AG.

Chefs müssen lernen, den Mitarbeitern zu vertrauen

Das sei allerdings noch nicht überall angekommen, viele Führungskräfte hielten an der Rolle als Controller und Bewahrer fest. "Das wirkt sich zunehmend negativ auf das Geschäft und die Mitarbeiterbindung aus", so Breitschopf. Besonders schwer fällt es den Managern, loszulassen, wie der Report zeigt. 55 Prozent gaben an, dass es ihnen große Probleme bereite, den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zuzugestehen und sie weniger stark zu kontrollieren. 48 Prozent sagten, dass es ihnen schwer falle, statt einer Anwesenheits- eine Ergebnisorientierung einzuführen.

Viele der Befragten wollen gerne mehr tun, um zum guten Chef zu werden: Aus Sicht der Befragten bestehen die wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft zudem darin, eine Feedbackkultur zu etablieren (71 Prozent), Mitarbeiter zu motivieren (69 Prozent) und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen (66 Prozent). Das operative Tagesgeschäft dagegen nimmt auf der Aufgabenliste der Führungskräfte mittlerweile den letzten Platz ein.

Ansprüche an gute Chefs werden immer höher

Allgemein werden die Anforderungen an Führungskräfte immer anspruchsvoller – oder zumindest so empfunden. Denn ein fachlich völlig ungeeigneter Kumpeltyp soll es ja natürlich auch nicht sein. Führungskräfte sollen zusätzlich zur Fach- und Methodenkompetenz über eine Vielzahl von sozialen und emotionalen Kompetenzen verfügen.

Sie sollen Vorbilder, Visionäre, Praktiker, Diagnostiker, Konzeptentwickler, Konfliktmanager, Gestalter, Lenker und Topentscheider sein, die ihre Mitarbeiter begeistern, motivieren und zusätzlich die Aktionäre glücklich machen. Der Chef von morgen ist eine Eier legende Wollmilchsau.

Diese Anforderungen kann und muss niemand komplett erfüllen. Jedoch zeigt sich bei fast allen Herausforderungen der Führungskräfte, dass es erhebliche Defizite zwischen Soll und Ist gibt. Das merken auch die Befragten. Ihrer Meinung nach gehört es zu den wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft, eine Feedbackkultur zu etablieren (71 Prozent), Mitarbeiter zu motivieren (69 Prozent) und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen (66 Prozent).

Regelmäßige Mitarbeitergespräche führen wollen 60 Prozent, 56 Prozent halten es für wichtig, ein offenes Ohr für die Belange der Angestellten zu haben.

Digitale Revolution

Eine weitere Herausforderung, der die Führungskräfte gegenüber stehen, ist die Digitalisierung der Gesellschaft und der Arbeitswelt. Dies bringt konservative Firmen und angestaubte Personalabteilungen ins Schwitzen. Da wird sich dann gewundert, dass sich auf die Stellenanzeige in der Zeitung keine Top-Kräfte melden oder die neuen jungen Mitarbeiter Transparenz, Mitbestimmungsrecht und sekundenschnelle Antworten verlangen. Change Management heißt es auf Neudeutsch, wenn diese Strukturen aufgebrochen werden müssen.

Das Problem ist, dass den Vorgesetzten die Zeit dafür fehlt, sich mit Mitarbeitern, Feedback und Wohlfühlatmosphäre – also den soften Faktoren – zu beschäftigen. Die breite Mehrheit der befragten Entscheider sieht die mangelnde Zeit für Führungsaufgaben als den wesentlichen "Stolperstein" für Führungsarbeit an.

Die Chefschule

Doch immerhin: Die Mehrheit der Manager arbeitet an sich. 56 Prozent der Befragten versucht, durch spezielle interne Trainings die eigenen Führungskräfte weiter zu entwickeln. 41 Prozent der Unternehmen greifen auf externe Trainings und 38 Prozent auf Coaching durch externe Berater zurück.

Erst danach werden Mentoring-Programme mit 32 Prozent und an letzter Stelle Führungskräfte-Assessments mit 27 Prozent genannt. Besonders große Unternehmen mit mehr als 5 000 Mitarbeitern legen Wert darauf, dass sich nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Vorgesetzte weiter bilden. Schließlich sollen die Superchefs die Mitarbeiter magnetisch anziehen.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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