Einsame Spitze Höllenjob Vorstand

Steigende Haftungsrisiken, Rendite-Erwartungen und Beobachtung durch die Öffentlichkeit erhöhen den Druck auf Vorstände und Aufsichtsräte. Nicht immer zum Wohl der Unternehmen.

wiwo.de | , aktualisiert

Höllenjob Vorstand

Foto: alphaspirit/Fotolia.com

Als Freund unverblümter Äußerungen ist er ohnehin bekannt. Doch kurz vor Weihnachten wandte sich Hartmut Mehdorn mit Aussagen an die Öffentlichkeit, die selbst für seine Verhältnisse ungewöhnlich deutlich waren: Eine "Inquisition" veranstalte der Aufsichtsrat des Flughafens BER. Es regiere eine "Misstrauenskultur", warf der Vorstandschef den Eigentümern des Skandalflughafens in einem zweiseitigen Brief vor.

Der Job an der Spitze wird ungemütlicher

"Ihren Hinweis auf einen guten Geist und gute Zusammenarbeit empfinden wir als Zynismus und völlige Unkenntnis des Unternehmens und seiner angespannten Lage", zitiert die "Bild am Sonntag" aus dem Schreiben Mehdorns, der kurz darauf im "Tagesspiegel" noch mal nachlegte: "Ein Aufsichtsrat muss Vertrauen in seine Geschäftsführung haben. Entweder er traut seiner Geschäftsleitung, oder er sucht sich eine neue. Dazwischen gibt es nichts." Es blieb wohl beim Wunsch – wenige Tage später kündigte Mehdorn.

Mitleid mit dem Mauler Mehdorn wäre vermutlich verfehlt, schließlich stand er ob seiner Performance und seines Führungsstils oft in der Kritik – sei es als Vorstandschef von Deutscher Bahn und Air Berlin oder als vermeintlicher Retter des Mammutprojekts Flughafen Berlin.

Zudem die Ergebnisse seines Schaffens nicht durchweg in einem günstigen Verhältnis zu den üppigen Gagen standen, die Mehdorn in der Regel einstrich. Dennoch lässt sich am Verhältnis von Mehdorn zu seinen Berliner Aufsichtsräten nachzeichnen, was viele Top-Manager bewegt: Der Job an der Spitze von Konzernen wird ungemütlicher.

Gestiegener Druck für Vorstände und Aufsichtsräte

Insbesondere das Verhältnis zwischen Vorständen und Aufsichtsräten verkompliziert sich: Die einen fühlen sich von immer mehr Anfragen nach Zahlen und Fakten, von Eingriffen ins Tagesgeschäft oder juristischer Bevormundung in die Enge getrieben. Die anderen sehen nur, dass sich ihre Aufsichtspflichten verschärft haben – und glauben, entsprechend handeln zu müssen.

Die Folge: Bei einer Panel-Befragung exklusiv für die WirtschaftsWoche von der Personalberatung Lab & Company bestätigten 94 Prozent der Vorstände den gestiegen Druck durch zunehmende Haftungsrisiken. Mehr als jeder zweite beklagte höheren Druck von Aufsichtsräten.

Der Druck auf Vorstände steigt auch, weil Banken Kredite an Unternehmen restriktiver vergeben. Letztere mussten daher verstärkt über Kapitalerhöhungen neue Aktien verkaufen oder durch Anleihen Kredit aufnehmen. Schwankt der Preis dieser börsennotierten Wertpapiere stark, bringt das Manager gegenüber Aktionären schnell in Erklärungsnot.

Plötzlich vor Gericht

"Der Kapitalmarkt bewertet ein Unternehmen permanent, der Druck auf das Management hat erheblich zugenommen", sagt Ingo Speich, der als Fondsmanager bei Union Investment mit vielen Dax-Größen zu tun hat.

Prozessbetrug, Körperverletzung, fehlende Eignung? Nie hätte sich ein Jürgen Fitschen träumen lassen, dass er als Co-Chef der Deutschen Bank eines Tages wegen Prozessbetrugs sogar vor dem Strafrichter landet, wo auch über Rauschgiftdealer und Mörder geurteilt wird. Oder Fraport-Chef Stefan Schulte, dass er wegen Körperverletzung von einem lärmgeplagten Flughafenanwohner angezeigt wird.

Oder Roland Koch, dass sein Wechsel in die Wirtschaft als Chef des Baukonzerns Bilfinger abrupt beendet würde, weil Aufsichtsrat Udo Stark nach mehreren Gewinnwarnungen in Folge an der Eignung des früheren hessischen Ministerpräsidenten für den Top-Management-Posten zweifelte. Vorstände "werden zunehmend für allerlei Misserfolge eines Unternehmens verantwortlich gemacht. Die Bereitschaft, sich von ihnen zu trennen, ist stark gestiegen", sagt Headhunter Klaus-Peter Gushurst von Strategy&.

Jeder Halbsatz ein Fallstrick

Doch damit nicht genug: Heute müssen Vorstände letztlich bei jedem Halbsatz, den sie schriftlich oder mündlich äußern, mit juristischen Fallen rechnen. Sie sollten unternehmerische Entscheidungen vorab nicht nur auf ihre ökonomischen, sondern vor allem auf ihre juristischen Folgen fürs Unternehmen prüfen lassen. Und sie können nach einer Negativnachricht nicht mehr abgeschottet an einer Pressemitteilung feilen, sondern müssen binnen Minuten reagieren, um einen möglichen Internet-Shitstorm frühzeitig zu unterbinden.

Denn die Front potenzieller Kläger ist gewachsen: Kritische Anteilseigner, Verbraucher und Medien rufen unverzüglich öffentlich den Skandal aus, das Kartellamt ist gegenüber Managern so selbstbewusst wie nie und die Justiz ebenfalls nicht mehr von übertriebener Scheu geplagt, die Herren der Konzernwelt im Zweifel anzugehen. Die Folgen: Manager schweben nicht nur in der Gefahr, das Unternehmen, für das sie arbeiten, in Schieflage zu bringen, sondern auch den privaten Ruin zu riskieren. Und stehen bei all dem unter erhöhtem Wettbewerbsdruck.

"Statt inhaltlich getriebene, unternehmerische Entscheidungen zu treffen, verbringen manche Vorstände vermehrt ihre Zeit damit, Checklisten abzuhaken, damit alles juristisch abgesichert ist", sagt Manfred Gentz, Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex. "Die Gefahr, sich selbst bei einer Entscheidung bei auch nur einer kleinen Pflichtverletzung wirtschaftlich und reputationsmäßig ruinieren zu können, ist heute Vorständen in aller Regel sehr bewusst".

"Es herrscht eine Rückversicherungsmanie"

"Die gestiegene Belastung spürt jeder im Job", bestätigt der Ex-Chef eines großen Reise-Unternehmens und Multi-Aufsichtsrat. Weniger, weil er sich überlastet fühle. "Sondern weil schnelle Entscheidungen gefragt, aber fast unmöglich sind."

Oft sichern sich alle Beteiligten durch teure Anwälte- oder Wirtschaftsprüfer-Gutachten ab – damit sie im Zweifelsfall die Schuld weiterreichen können. "Manchmal werden sogar unsinnige Gutachten bestellt, nur um sich abzusichern. Und dann am besten gleich drei, damit es nicht pari enden kann", spottet der Vorstand eines MDax-Konzerns, der anonym bleiben will. "Es herrscht eine Rückversicherungsmanie, bei dem jeder Beteiligte ungern etwas riskiert und sich lieber dreifach als doppelt absichert."

Die Angst unter Aufsichtsräten, haftbar gemacht zu werden

Bereits bevor eine Entscheidung im Vorstand beraten wird, werden viel mehr Beteiligte aus allen möglichen Fachgebieten eingebunden als früher. Grund ist aber weniger der Zwang zur betrieblichen Mitbestimmung oder gar der Wunsch, ein Potpourri an Meinungen in eine möglichst abgewogene Entscheidung einfließen zu lassen. Sondern die Angst, vor allem unter Aufsichtsräten, haftbar gemacht zu werden, weil sie nicht jeden Gesichtspunkt berücksichtigt haben. Etwa ob Manager in die eigene Tasche gewirtschaftet haben könnten. Hinzu kommen Investoren oder Aufsichtsräte, die am Ende mehr an kurzfristige Erfolge und ihre eigene Karriere denken als an das langfristige Wohl des Unternehmens. "Jeder hält uns die schlanken Prozesse der Mittelständler als leuchtendes Beispiel vor die Nase, fordert schnelle und unternehmerische Entscheidungen", bestätigt der Ex-Vorstandschef aus der Reisebranche. "Aber nur, wenn er selbst kein Risiko damit eingeht."

Dabei sind Vorstände eher Typen mit Chuzpe, die sich nicht mit Selbstzweifeln plagen, hart im Nehmen wie im Austeilen sind. Ängste? "Nie", antwortete Ex-Telekom-Chef Kai-Uwe Ricke mal. Jemals ans Hinwerfen denken? "Nein." Oder, wie Ex-Bahn-Chef Mehdorn seine Rolle als Vorstandschef sieht: bewusst "Angriffsflächen bieten, damit einer die Pfeile auf sich zieht und die anderen ungestört arbeiten könnten".

Gelegentlich erwachse daraus dennoch persönliche Überforderung, sagt Personalberater Klaus Aden, Chef von Lab & Company. So war es auch im Fall des Finanzvorstands des Schweizer Versicherers Zurich, Pierre Wauthier im August 2013. Der Schweizer beging im Alter von 53 Jahren Selbstmord und warf seinem Vorgesetzten, dem Verwaltungsratspräsidenten und Ex-Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann, in seinem Abschiedsbrief vor, er habe ihn unter ungebührlichen Druck gesetzt und ein unerträgliches Arbeitsklima geschaffen. Es hatte einen Streit zwischen beiden um eine Formulierung im Quartalsbericht gegeben, bei dem sich Ackermann per Anweisung durchgesetzt hatte. Nach Wauthiers Freitod attackierte seine Familie Ackermann heftig. Der trat, wenn auch ohne Schuld einzugestehen, von seinem Posten zurück.

"Aufsichtsräte haben eine Vermögensbetreuungspflicht gegenüber dem Unternehmen", sagt Wirtschaftsstrafverteidiger Jürgen Wessing. "Sie müssen den Vorstand überwachen – je mehr Anhaltspunkte sie haben, dass der Vorstand überfordert ist oder die Gesellschaft in eine Krise gerät, umso höher ist ihre Überwachungspflicht."

Gestiegener Arbeitseinsatz der Aufsichtsräte

Entsprechend gestiegen ist der Arbeitseinsatz der Aufsichtsräte: Hatten sich viele Kontrolleure selbst mit Mandaten für Dax-30-Konzerne früher oft erst auf der Fahrt zur Aufsichtsratssitzung vorbereitet, sind sie mit ihren Aufgaben heute zweieinhalb Monate im Jahr befasst, schätzt Gesellschaftsrechtler Hans-Ulrich Wilsing von der Kanzlei Linklaters.

Das gilt umso mehr für Aufsichtsräte, die auch Anteile am Unternehmen halten. Beim Technologiekonzern SGL Carbon etwa mischt sich der Aufsichtsrat stark ein, seit Quandt-Erbin und SGL-Carbon-Mehrheitseignerin Susanne Klatten in das Gremium als Vorsitzende eingezogen ist. Sehr schnell reduzierte die BMW-Großaktionärin den Vorstand des Carbonherstellers von fünf auf drei Mitglieder und senkte die Vorstandsgehälter.

Operative Vorgaben

Vor allem aber versorgt der SGL-Aufsichtsrat seinen Vorstand mit sehr expliziten operativen Vorgaben: Renditeziele gibt es nicht nur für den Gesamtkonzern, sondern auch für einzelne Produkte. Das eingesetzte Kapital soll sich um stolze 15 Prozent verzinsen – gemessen am Betriebsergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen. "Heute", bestätigt SGL-Vorstandsvorsitzender Jürgen Köhler, "muss ein Aufsichtsrat schon allein aus Haftungsgründen viel mehr Fragen an das Unternehmen stellen."

Eine Angst, die für Kontrollgremium wie operative Spitze gilt: Machen Vorstände teure Fehler, haben sie im Hinterkopf, dass sie persönlich zur Kasse gebeten werden. Sehen Aufsichtsräte Fehlern der Vorstände tatenlos zu und verlangen keinen Schadensersatz vom eigenen Management, haften sie selbst.

"Ich werde täglich auf ein Haftungsthema aufmerksam gemacht – entweder von Finanzvorständen oder unseren Anwälten", erzählt der Vorstandschef eines MDax-Unternehmens. Bei Gerichten seien rund 6 000 Prozesse gegen Manager anhängig, rechnet Michael Hendricks, Chef der Spezialberatung für Managerhaftpflichtversicherungen (D & O) Hendricks & Co vor. Dazu kommen die Fälle, die als Schadensfälle nur Versicherern gemeldet sind. Bei zwei bis drei Beteiligten je Fall sind also rund 20 000 Manager derzeit Schadensersatzforderungen ausgesetzt, so Hendricks. Die Auseinandersetzungen finden meist hinter verschlossenen Türen statt, um keine Imageschäden zu riskieren.

Vorbei sind die Zeiten, in denen ein Aufsichtsrat Haftungsfragen gegen den Vorstand nicht intensiv anging und die Hauptversammlung einband so wie bei Jürgen Schrempp damals bei DaimlerChrysler. Der Vorstandschef hatte durch eine Äußerung vor der Presse, die Fusion mit Chrysler sei tatsächlich eine Übernahme gewesen, dem Konzern einen Schaden von 300 Millionen Dollar eingebrockt, wovon die Managerhaftpflichtversicherer 2007 nur 168 Millionen Euro übernahmen. Gegen Schrempp ging Daimler nicht vor. Der Aufsichtsrat hatte von zwei Kanzleien die Frage von Schrempps Haftung per Rechtsgutachten klären lassen und entschied, keine Entschädigung von ihm zu fordern. Wer die Kanzleien waren, wird nicht preisgegeben. Auf der Tagesordnung der Hauptversammlung landete der Vergleich mit den Versicherern nicht.

Jeder gegen Jeden

Inzwischen heißt es auf Deutschlands Chefetagen dagegen: Jeder gegen jeden. Niemand will auf einem Schaden sitzen bleiben, der Übeltäter muss gefunden werden – und wenn es nur darum geht, auf dem Wege an die Versicherungssumme der Managerhaftpflichtversicherung zu kommen.

Jüngstes Beispiel: der Schienenkartellfall. Lieferanten von Eisenbahnschienen wie ThyssenKrupp, Moravia Steel, Voestalpine oder Stahlberg Roensch – heute zum Vossloh-Konzern gehörend – hatten viele Jahre lang illegale Preisabsprachen getroffen. Man traf sich bis zu 20 Mal im Jahr unter Tarnnamen wie "Zahnlücke", "HB-Männchen" oder "Schnuffi". Die Absprachen wurden publik, als Voestalpine sie dem Bundeskartellamt offenbarte, Millionenstrafen waren die Folge. 14 Beschuldigte inklusive Ex-Manager wurden von der Staatsanwaltschaft angeklagt.

Nachdem ThyssenKrupp-Chef Heinrich Hiesinger verkündet hatte, Vergehen von Mitarbeitern nicht zu tolerieren, verklagte der Stahlkonzern prompt Uwe Sehlbach, damals Bereichsvorstand und Spartenchef der konzerneigenen Tochtergesellschaft GfT Gleistechnik. Er soll seinem langjährigen Arbeitgeber 193 Millionen Euro Schadensersatz leisten – für die 191-Millionen-Euro-Buße, die der Konzern ans Bundeskartellamt zahlen musste zuzüglich Folgekosten wie Anwaltshonorare.

Die Gerichte aber ließen ThyssenKrupp in den ersten beiden Instanzen abblitzen: Kartellbußen könne sich ein Unternehmen nicht von Mitarbeitern erstatten lassen – die Höchstgrenze für persönliche Kartellstrafen liegt bei einer Million Euro. Was ThyssenKrupp nicht davon abhielt, vor wenigen Tagen weitere 100 Millionen Euro von Sehlbach zu fordern. Die wiederum muss der Stahlriese der Deutschen Bahn für den Verkauf überteuerter Schienen erstatten.

"Die Anforderungen an die Kontrollpflichten von Vorständen sind deutlich gestiegen", sagt Kartellrechtsexpertin Daniela Seeliger von der Großkanzlei Linklaters. Sobald im Konzern ein Verdacht von Preisabsprachen mit Wettbewerbern oder eine Kundenbeschwerde beim Bundeskartellamt aufschlägt, wird die Sache zur Vorstandssache. Die Folge: Es werden Geschäftsräume untersucht, Computer beschlagnahmt, Bücher unter die Lupe genommen. Dem einzelnen Vorstand bleibt in einem solchen Fall kaum mehr Zeit, sich um andere Projekte oder mittelfristige strategische Fragen zu kümmern – die Untersuchungen des Kartellamts ziehen sich oft über Jahre.

Vorstände gegen Aufsichtsräte und gegen Vorstände

Häufige Folge dieser zermürbenden Situation: Statt an einem Strang zu ziehen und sich auf die Beantwortung von Sachfragen zu konzentrieren, schauen sich vor allem auch Vorstände und Aufsichtsräte gegenseitig auf die Finger: Der Aufsichtsrat lässt den Compliance-Vorstand antreten und beauftragt meist eine Kanzlei mit der Aufarbeitung der Vorfälle – in der Regel eine andere als der Vorstand. Nicht selten entfachte das ein internes Hauen und Stechen – gerne auch mithilfe eigener Berater. Schließlich haftet der Vorstand im Falle eines Urteils durchs Kartellamt als Gemeinschaftsorgan.

Ob individuell verwickelt oder unschuldig – jeder Vorstand muss gegebenenfalls mit seinem Privatvermögen für die Fehler der Kollegen geradestehen. Und das eröffnet in vielen Fällen noch eine ganz neue Front: Es heißt dann nicht mehr nur Vorstand gegen Öffentlichkeit, Vorstand gegen Aufsichtsrat oder Vorstand gegen Justiz.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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