DIGITALISIERUNG | Vor dem Transformationsprozess "Alles hängt von der Führungsmannschaft ab"

Durch neue Technologien und Prozesse wandelt sich mithilfe sozialer Innovation die Unternehmenskultur. Es geht um eine neue Sichtweise des Wirtschaftens. Dies erfordert auch eine ordentliche Personalentwicklung.

Interview: Anne Koschik | , aktualisiert

"Alles hängt von der Führungsmannschaft ab"

Prof. Jutta Rump ist Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen (IBE)

Foto: privat

Sind die Mitarbeiter auf den Wandel genügend vorbereitet?

Die meisten können sich gar nicht vorstellen, was in den nächsten fünf bis zehn Jahren auf sie zukommt. Die derzeitige Diskussion um das Thema ist noch sehr abstrakt. Zudem wird im Moment vor allem die technische Innovation der Digitalisierung in den Blick genommen. Mittlerweile wird auch der Bezug zur Prozess-Innovation diskutiert. Häufig wird jedoch unterschätzt: Technische Innovationen und Prozessinnovationen bedürfen IMMER sozialer Innovationen und sozialer Transformation. Die Diskussion um die soziale Transformation und die sozialen Innovationen steht noch am Anfang. Wenn sie bereits begonnen worden ist, dann ist sie meist noch unstrukturiert und unsystematisch.

Was genau meinen Sie damit?

Lassen Sie mich das zwei Beispielen erklären. Nehmen wir als Erstes die Banken und ihre vielen Filialen, die durch das Mobile Banking immer unnötiger werden. Viele Kreditinstitute dünnen jetzt schon ihr Filialgeschäft aus. Und wie werden die jungen Leute ausgebildet? In Richtung Filialgeschäft, das es aber bald nicht mehr geben wird. Die Entscheidungsträger müssen sich fragen: Was passiert mit der dualen Ausbildung vor dem Hintergrund der vierten industriellen Revolution? Welche Kompetenzen werden wichtig? Was geschieht mit dem Kundenumgang? Wie sieht der Arbeitsplatz aus? Zweites Beispiel: Das Landtechnik-Unternehmen John Deere, Weltmarktführer in der Produktion von Mähdreschern und Traktoren. Dieses Unternehmen hat die Digitalisierung verstanden. Denn was verkaufen sie? Sie verkaufen das Leistungsversprechen, mit ihren Produkten 20 Prozent mehr Ernte einzufahren.

Was bedeutet das?

Das Unternehmen hat erkannt, dass es mit dem Vertrieb seiner Landmaschinen alleine nicht gegen die Konkurrenz ankommt. Deswegen kooperiert es mit einem Saatguthersteller, der wiederum mit einem Chemieunternehmen verhandeln muss, um die Produkte herstellen zu können. Erst diese Kombination treibt das Geschäft. Wir reden hier nicht mehr über Automatisierung, sondern über eine andere Sichtweise, um etwas zu erwirtschaften. Und genau darauf sind die Mitarbeiten nur unzureichend vorbereitet. Jetzt geht es darum, eine ordentliche Personalentwicklung auf den Weg zu bringen, die entsprechende Qualifikationen fördert.

Wie kann die Kommunikation gelingen?

Ob Azubis, Einsteiger oder Professionals – sie alle müssen da abgeholt werden, wo sie sind. Die Älteren zum Beispiel sind in einer anderen Welt groß geworden: Sie waren davon überzeugt, dass die Ausbildung ein Leben lang vorhalte. Die Technik hat sie schlicht überrollt. Die nächste Generation ist dagegen mit genau dieser Technik aufgewachsen. Und alle müssen Methodenkompetenzen lernen: Es geht darum, systemisch zu denken, in Prozessen zu denken, vernetzt zu denken. Es müssen Fähigkeiten entwickelt werden, mit Geschwindigkeit umzugehen. Trotz der Vereinfachung durch Digitalisierung entsteht auch Komplexität. In diesem Umfeld müssen Menschen in die Lage versetzt werden, schnell Entscheidungen treffen zu können. Außerdem ist die Revidierbarkeitskompetenz nicht zu unterschätzen. Darüber hinaus ist die Kompetenz der Wissensentwicklung, des sich Austauschens elementar.

Was kommt auf die Manager zu, müssen sie Führung umgestalten?

Sie müssen gute Change Agents sein – und zwar ab sofort. Vor ihnen steht ein riesiger Transformationsprozess, vor allem im Hinblick auf die sozialen Innovationen, die mit der Digitalisierung verbunden sind. Ohne Begleitung können Mitarbeiter das nicht bewältigen. Da geht es auch um Ärger, Abwehr, Frustration. In diesem Wechselbad der Gefühle müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern beistehen.

Wird es neue Werte geben oder müssen bestehende Werte neu definiert werden?

Menschliche Basiswerte sind immer vorhanden. Ich denke da vor allem an die Wertschätzung im Umgang miteinander. Alles andere möchte ich eher als Einstellungen bezeichnen, die abhängig sind von den Rahmenbedingungen. So hat zum Beispiel die Revidierbarkeit von Entscheidungen eine neue Bedeutung erlangt. Hatte ein Manager in der alten Business-Welt eine Fehlentscheidung zugegeben und revidiert, wurde ihm das als Schwäche ausgelegt. In der neuen Welt ist Revidierbarkeit hingegen eine zentrale Kompetenz, also Stärke. Denn aufgrund der Schnelligkeit ist es wichtig, Second-Best-Entscheidungen zu erkennen und revidieren zu können.

Wie transparent kann ein Unternehmen durch die technologische Transformation bleiben?

Die Digitalisierung führt zu Geschwindigkeits- und Komplexitätszuwachs sowie zur Verdichtung von Prozessen. Sie macht aber auch viel sichtbar und transparent. Letztlich muss jede Organisation für sich den Grad finden, wieviel Transparenz ihr Unternehmen verträgt. Es hängt alles von der Unternehmenskultur und der Führungsmannschaft ab. Manchmal kommt es sogar zur "Kulturrevolution", wenn etwa das Management sehr "old school" denkt, die Mitarbeiter aber Transparenz und Partizipation einfordern.

Werden Partizipation, Mut und Verantwortung zurückgedrängt, wenn die Technik "übernimmt"?

Tatsache ist, dass eine Reihe von Arbeitsplätzen ersetzt wird. Wenn die Schnittstelle Mensch/Maschine so ist, dass Menschen tun, was die Maschine will, gibt es auch keine Partizipation. Sie werden von Maschinen geführt. Demgegenüber gibt es Arbeitsplätze, die wissens- und innovationsintensiv sind und/oder ein hohes Maß an emotionaler Kompetenz und sozialer Interaktionen benötigen. Genau hier beobachten wir den Trend zur Demokratisierung.

Personen, die sich ihrer Bedeutung in der digitalen Arbeitswelt bewusst sind und darüber hinaus über Qualifikationen und Kompetenzen verfügen, hier problemlos zu agieren, haben hohe Ansprüche an Führung, an Partizipation an Teilhabe an Unternehmenspolitik. Diese Entwicklung wird weiter befördert durch die Verflachung von Hierarchen. Denn im Zuge der Digitalisierung werden auch Hierarchieebenen entfallen, weil die Entscheidungsbefugnis da hingeht, wo das Know-how ist. Dadurch übernehmen die Mitarbeiter Leadership-Funktionen. Um zum Anfang zurückzukommen: Es besteht durchaus das Risiko der Polarisierung von Belegschaften.
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