Digitalisierung Das machen die Manager der Zukunft anders

E-Commerce ist jetzt schon wieder Vergangenheit: Wer sein Unternehmen fit für die Zukunft machen will, braucht vor allem Mut. Was die Macher von morgen können und welche Probleme sie angehen müssen.

Kerstin Dämon, wiwo.de | , aktualisiert

Das machen die Manager der Zukunft anders

Foto: stockphoto-graf / fotolia.com

Auf einmal war es da, dieses Internet. Es veränderte das Leben der Konsumenten und ihre Konsumgewohnheiten. Und seitdem beschäftigen sich – notgedrungen – immer mehr Unternehmen mit der Digitalisierung. Denn ihre Kunden haben sich verändert. Doch nicht alle Branchen und Betriebe schaffen den Schritt in den digitalisierten Markt gleich gut. "Die Reisebranche ist fast schon durch mit der digitalen Disruption. Flüge und Hotels bucht man fast nur noch online oder per App", sagt Jens Monsees, der schon für BMW und Google das digitale Marketing in die Hand genommen hat und jetzt bei der Dienstleistungsgesellschaft arvato als Leiter Solution Group Digital Marketing den weltweiten Auf- und Ausbau der digitalen Marketinggeschäfte verantwortet.

Wer Kunden erreichen will, muss sich bewegen

Zuerst habe die Medienbranche schmerzhaft erfahren müssen, dass das gute, analoge Printprodukt dem Leser nicht mehr reicht, dann blieben den Reisebüros die Urlauber fern und schließlich guckte auch der stationäre Handel in die Röhre. Wer seine Kunden erreichen will, muss sich bewegen. "Bei Pharma gibt es die Online-Apotheken und genauso gibt es bei Autohändlern Apps, Plattformen, Autobörsen", so Monsees. Menschen wie ihn hat eine Studie der Personalberatung Russell Reynolds Associates als "produktive Disruptoren" identifiziert: Umstürzler, die ihr Unternehmen auch gegen Widerstände aus den eigenen Reihen in die Zukunft führen.

Die Berater haben eine globale Kompetenzanalyse mit psychometrischen Profilen von 4.958 Führungskräften erstellt und herausgefunden, was sie denn nun ausmacht, die Macher von Morgen. Dafür habe man sich zunächst gefragt, in welchen Branchen und Unternehmen Transformation erfolgreich stattgefunden hat und wo große Veränderungen angestoßen wurden, so Georgia Stegmann, Executive Director im Digital Transformation-Team der Personalberatung. Dann habe man untersucht, was diejenigen, die das analoge zum digitalen Geschäft gemacht haben, von denen unterscheidet, die weiterhin an Altvertrautem festhalten.

Fünf Kernfähigkeiten seien es, die den Unterschied machen, so das Ergebnis der Studie: Innovationswille, der Mut, technologisches Neuland zu betreten, Führungsstärke und Zielstrebigkeit. "Ein hohes Maß an analytischer und intellektueller Unabhängigkeit sowie Leadership sind ausschlaggebend, um diese Innovationskraft zu entwickeln und um das Unternehmen, die Mitarbeiter und Partner bei diesem Transformationsprozess mitzunehmen", fasst Joachim Bohner, der bei Russell Reynolds Associates für die Leadership Assessment Practice verantwortliche Partner, das Ergebnis zusammen. Ein Beispiel dafür seien Larry Page und Sergey Brin, die den ohnehin digitalen Suchmaschinengiganten Google mit dem radikalen Umbau zum Digitalkonglomerat Alphabet auf die nächste Stufe gehoben haben.

"Sie haben die gleichen Merkmale – Führungsstärke, Mut, Zielstrebigkeit – wie andere Führungskräfte, unterscheiden sich aber in ihrer sozialen Kompetenz von traditionellen Managern: Sie achten sehr viel weniger auf hierarchische Ebenen", sagt Stegmann. Statt auf Abschlüsse, Biografien oder das entsprechende Lametta auf der Schulter zu achten, sagten sie stattdessen: "Ich brauche dich, um dieses Ziel zu erreichen. Sie holen sich junge, dynamische Leute in Projektaufgaben und Teams und geben ihnen die entsprechende Verantwortung, statt im Silo zu denken."

Nur 'Half Digital Natives'

Die aktuelle Manager-Generation ist für die akuten Herausforderungen jedoch schon biografisch nicht optimal aufgestellt und kann sich im besten Fall als 'Half Digital Natives' bezeichnen. Das bestätigt auch Monsees. Er sagt: "Eines der größten Probleme dabei ist, dass viele Entscheider mit einem bestimmten klassischen Geschäftsmodell ihre Karriere gemacht haben. Nun sind aber in der Digitalen Disruption viele Mechaniken außer Kraft gesetzt und andere Kompetenzen und Talente in dieser Situation gefragt."

Das muss das oberste Management erkennen und vor allem wollen. Denn Digitalisierung ist keine Bottom-up-Bewegung, wie Monsees sagt. Die Entscheidung muss von oben kommen. "Entscheidend für den anfänglichen Erfolg war, dass der CEO voll und ganz hinter mir und meiner Vision stand", bestätigt Harm Ohlmeyer, Senior Vice President für Globals Sales bei dem Sportartikelhersteller Adidas. Zuvor war es gut fünf Jahre lang seine Aufgabe, den E-Commerce bei Adidas zunächst auf- und dann auszubauen. Vor 2010 habe es den Onlineshop bei Adidas nur in den USA und vier europäischen Ländern inklusive Deutschland gegeben. Doch da Kunden weltweit immer weniger Lust auf stationären Handel hatten, musste die Marke reagieren. "Dafür brauchte es mehr als eine Website und neue Technologien. Eine meiner Aufgaben war es, eine Vision zu schaffen", sagt Ohlmeyer.

Er vergleicht seine Rolle in der Anfangszeit des E-Commerce bei dem Unternehmen aus Herzogenaurach mit der eines Marionettenspielers, der sowohl bei den Menschen als auch bei der Technologie an den richtigen Fäden ziehen musste, damit etwas Neues entstehen konnte. "Die Mitglieder des Teams habe ich anfänglich primär von außen geholt, weil es die nötigen Qualifikationen im Haus noch nicht in dieser Breite gab", sagt er.

"Teil meiner Aufgabe war es Brücken zwischen extern und intern zu bauen." Um das zu meistern, müsse man flexibel und furchtlos sein und die Trägheit der eigenen Organisation überwinden können, so Stegmann. Der Macher von Morgen sei "Meister darin, Chancen wie Gefahren des digitalen Wandels zu erkennen und dieses Wissen zum Wohle des Unternehmens einzusetzen. In so unterschiedlichen Branchen wie Automobilwirtschaft, Maschinen und Anlagenbau, Medien und Handel führen sie ihre Mannschaft durch die harte Aufgabe des digitalen Wandels."

Empathie und klare Kanten sind gefragt

Um damit erfolgreich zu sein, braucht es aber noch eine weitere Fähigkeit, die Russel Reynolds bei digitalen Machern wie Ohlmeyer oder Monsees besonders häufig festgestellt hat: Empathie. Gleichzeitig müsse man aber auch klare Kante zeigen. "Einige alte Zöpfe müssen abgeschnitten werden", so Monsees.

Das gilt in manchen Branchen mehr als in anderen. Jürgen Lieberknecht musste vermutlich mehr Zöpfe abschneiden als die Digitalisierer bei Google. Er ist seit 2009 Vorstand der Targobank und verantwortlich für Produktmanagement und Marketing. Seiner Branche laufen die Bewerber weg und die Fintechs rücken den klassischen Banken sowohl im Retailbanking als auch im Investmentmanagement oder dem Kapitalmarktgeschäft auf die Pelle. "Wir stehen am Wendepunkt einer neuen Normalität", sagt er. Um den digitalisierten Kunden weiterhin zu erreichen, kümmert er sich bei der Targobank um das so genannte Omnikanal-Banking. Damit ist die Vernetzung der wichtigsten Kontakt- und Kommunikationspunkte gemeint. Statt nur am Schalter oder per Telefon mit seiner Bank Kontakt aufzunehmen, kann der Kunde sich per Video legitimieren, online mit seinem Berater chatten oder sich von einem Anlageroboter beraten lassen.

"Man kann das Feld nicht einfach Dritten überlassen, die in Form von Start-ups mit digitalen Geschäfts- und Datenmodell in die bestehende Wertschöpfungskette einbrechen", meint Monsees. Mittlerweile muss auch der Reifenhändler im Gewerbegebiet erkennen, dass ihm im Internet Konkurrenz droht. Der kann er dort begegnen – oder die Kunden an sie verlieren.

Herausforderung Unternehmenskultur

Die drei Manager sehen in der Digitalisierung alle die gleichen Herausforderungen, denen sich Unternehmen stellen müssen: Das gesamte Unternehmen muss offen sein für das, was auf es zukommt. Digitalisierung ist niemals nur die Baustelle der IT- oder der Marketingabteilung. Oder wie Ohlmeyer sagt: "Digitalisierung nimmt keine Rücksicht auf Strukturen: Grenzen verschwimmen und stellen Organisationen vor neue Herausforderungen." Das muss ein Unternehmen aushalten können. Auch Monsees sagt, die größte Herausforderung sei die Unternehmenskultur, nicht die technische Umsetzung. "Wir wollen im Wandel die komplette Sicherheit und eine Null-Fehler-Toleranz. Weiter will man sich nicht immer von seinem erreichten Status als Bereichs- oder Abteilungsleiter trennen." Hier muss im Zweifel der von Ohlmeyer zitierte Marionettenspieler ran und Brücken bauen – und Geld in die Hand nehmen.

So sagt Lieberknecht stellvertretend für die Finanzbranche: "Sich in eine Omnikanal-Bank zu entwickeln, muss grundlegend in der Gesamtstrategie der Bank verankert sein. Das bedeutet Investition und Veränderung in der gesamten Organisation, also sowohl im Front-, Middle- und gleichzeitig auch Backoffice." Aber auch er ist überzeugt, dass es ohne ein enges Miteinander verschiedener Unternehmensbereiche und ein Überdenken bestehender Prozesse und Organisationsstrukturen nicht funktioniert. Genauso brauche es ein verändertes Rollenverständnis der Mitarbeiter in den Filialen. Oder, wie es Monsees zusammenfasst: "Nur die Bereitschaft des lebenslangen Lernens und eine größere Flexibilität, werden zukünftig im digitalen Umfeld für Wettbewerbsvorteile sorgen."

Wie der Schritt in die digitale Zukunft gelingt

Grundsätzlich müsse sich jedes Unternehmen und jeder Manager fragen: Wo ist der Kunde beziehungsweise der Konsument, wie erreiche ich ihn am besten, auf welchem Gerät erreiche ich ihn am besten und mit welchen relevanten Thema beziehungsweise Produkt erreiche ich ihn zu welchem Zeitpunkt am besten?

Werbung für Bier macht morgens um sechs im Radio vermutlich weniger Sinn als abends um sechs auf dem Smartphone, wenn der Konsument auf dem Weg in den Supermarkt ist. Laut Monsees gewinnt das Unternehmen, das seinen Kunden kennt und antizipieren kann, was der Kunde in einer On-Demand-Economy als nächstes möchte. Das fällt unter eine der vier wichtigsten Baustellen bei der Digitalisierung eines Unternehmens: Bestehende Berührungspunkte zum Kunden digitalisieren.

Des Weiteren müssen existierende Arbeitsprozesse digitalisiert werden. Wer vom Kunden eine Beschwerde-E-Mail bekommt, sollte diese nicht ausdrucken, abheften und nach Wochen bekommt der Kunde ein Telegramm, das den E-Mail-Eingang quittiert.

Up to date

Entsprechend muss die eigene IT auf dem aktuellen Stand sein. So investiere man bei der Targobank beispielsweise in eine umfassende Big-Data-Infrastruktur, in die die Geschäftsprozesse transformiert werden.

"Nur so ist es möglich, ein einheitliches Kundenerlebnis an allen Kontaktpunkten zu schaffen und Kundenwissen in Echtzeit verfügbar zu machen. Dies ermöglicht beispielsweise unseren Kunden, jederzeit frei über den Abschlusskanal entscheiden zu können oder die Option bequem zwischen Kanälen zu wechseln, ohne dass dabei Informationen verloren gehen", so Lieberknecht. Denn wer online ein Konto eröffnet, möchte nicht noch für die Legitimation mit seinem Personalausweis zum Schalter gehen müssen, wo der Bankberater gar nichts von dem entsprechenden Auftrag weiß.

Von der Revolution zur Evolution

Alle drei, Monsees, Ohlmeyer und Lieberknecht, sind überzeugt: Wer den Wandel will, muss den Mut haben, alte Strukturen aufzubrechen. Und man müsse sich bewusst machen, das die Entwicklung, der so einige noch hinterher tapsen, nicht stehen bleibt. Ohlmeyer sagt: "E-Commerce ist jetzt schon wieder Vergangenheit. Wir sind schon beim Digital Commerce. Hier spielen Social Media, sei es jetzt Facebook, Instagram oder Twitter eine Schlüsselrolle sowie die Integration und Digitalisierung unserer eigenen Geschäfte." Wenn die Einführung des E-Commerce eine Revolution gewesen sei, habe man nun die Evolution, die man aber mit dem gleichen Aufwand betreiben müsse. "Die größte Herausforderung wird sein, die Prozesse zu integrieren und für den Konsumenten relevanter zu gestalten", sagt er. Das müsse man als Chance begreifen, so Lieberknecht. Oder, wie Monsees sagt: "Eine sehr spannende Zeit, da darf man nicht mit Angst auf Veränderungen schauen, sondern mit Neugier."

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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