Digitale Revolution im Personalwesen Sind Computer die besseren Personaler?

Wenn Software Arbeitszeugnisse schreibt und Bewerber auswählt, zählen Daten statt Bauchgefühl. Mitarbeiter können bereits lückenlos überwacht werden. Ist das noch Personalarbeit oder schon Bespitzelung?

von Martin Seiwert und Jenny Niederstadt, wiwo.de | , aktualisiert

Sind Computer die besseren Personaler?

Foto: Tatiana Shepeleva/Fotolia.com

Wer ins Büro von Sebastian Zabel tritt, erhascht einen Blick in die Zukunft. Mit ein paar Mausklicks informiert er sich zum Beispiel über die Zufriedenheit potenzieller Mitarbeiter bei ihrem bisherigen Arbeitgeber, um die Erfolgsquoten der Stellenzeigen abschätzen zu können. Obwohl Zabel Personaler ist, hat er wenig direkten Kontakt zu den eigentlichen Mitarbeitern. Vielmehr analysiert er auf Grundlage von Daten. Denn Zabel arbeitet bei Goodgame, Deutschlands größtem Hersteller von Spielesoftware.

Das Unternehmen verlässt sich bei der Planung neuer Produkte nicht allein auf eine gute Optik oder eine packende Geschichte. Vor allem betreibt es viel Aufwand, um das Nutzerverhalten zu erforschen: Im Hintergrund der Spiele sammelt Software anonymisiert Auskunft über deren Verhalten und Vorlieben. Dabei kommt ein gewaltiges Volumen zusammen: Goodgame hat immerhin Zugriff auf mehr als 260 Millionen Nutzer.

Mitarbeiter können analysiert werden

Dieses Prinzip will das Unternehmen nun auf sein Personalwesen übertragen. "Wir sind davon überzeugt, dass wir damit belegbare und objektivere Entscheidungen treffen", sagt Zabel. Er ist bei Goodgame zuständig für People Analytics.

Dahinter verbirgt sich ein Thema, das in der Personalszene aktuell leidenschaftlich diskutiert wird – weil es die Arbeit der Branche für immer verändern könnte. Denn es naht ein Paradigmenwechsel: Bislang waren Menschen dafür zuständig, das Potenzial anderer Menschen einzuschätzen. Diese heikle Aufgabe soll künftig Software übernehmen.

Grund dafür ist der Wandel der Arbeitsplätze. Noch vor wenigen Jahren konnten oft nur Kollegen oder unmittelbare Vorgesetzte wissen, was Mitarbeiter so treiben, ob sie motiviert sind, wie kreativ sie denken. Heute hinterlassen Angestellte Millionen von digitalen Spuren, die ein genaueres Bild ergeben können. In immer mehr Branchen wird mithilfe von Informationstechnologie gearbeitet, meist auch mit Anbindung an das Internet. So kann das Verhalten fast aller Schreibtischarbeiter lückenlos dokumentiert, eingesehen und von Software bewertet werden.

Das große Vorbild der wachsenden People-Analytics-Gemeinde heißt Billy Beane. Der Manager des Baseball-Teams Oakland Athletics formte mithilfe von mathematischen Analysen eines der besten Teams in der Geschichte des Sports.

Durchleutete Mitarbeiter

Der US-Einzelhandelsgigant Wal-Mart zählt inzwischen ebenso zu den Anhängern der Idee wie die Bank Credit Suisse. Der Autobauer General Motors lotet mit Befragungen aus, wie gut Mitarbeiter vernetzt sind, und integriert isolierte Angestellte wieder stärker in den internen Informationsfluss.

Die Airline JetBlue findet mit Datenanalysen in kürzerer Zeit die besseren Flugbegleiter, die Investmentbank Goldman Sachs filtert mit Logarithmen rund 100.000 Blindbewerbungen pro Jahr. Der Pharmakonzern Johnson & Johnson durchleuchtet vor allem das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter und schafft mit darauf aufbauenden Gesundheitsprogrammen eine ebenso zufriedene wie leistungsstarke Belegschaft.

Strategische Befragung

Ob ein Mitarbeiter motiviert arbeitet, ist dabei noch eine der banaleren Fragestellungen. Längst gibt es Software, die auch die Inhalte beruflicher Mails auf persönliche Eigenschaften hin abklopfen kann: Sind die Mails präzise oder ausufernd, freundlich oder aggressiv? Selbst über Programme zur Stimmenanalyse denken US-Unternehmen bereits nach. Sie sollen aus dem Tonfall heraushören können, ob Menschen die Wahrheit sagen – möglicherweise ein hilfreiches Instrument für Bewerbungsgespräche.

Auch zu strategischen Fragen liefern die Rechner valide Daten: Welche Teamgröße führt zur größten Zufriedenheit bei den Mitarbeitern? Welcher Einsteiger bringt nicht die erhoffte Leistung? Und welcher Chef versteckt seine besten Talente?

Positive Effekte

Darauf antworten Computerprogramme oft schneller und vor allem objektiver als Personaler. Goodgame etwa setzt bereits seit Längerem Daten-Tools im Recruiting ein. 10.000 Bewerbungsverfahren laufen bei dem Spielehersteller pro Monat. Sebastian Zabel kann am Rechner genau prüfen, welches Jobportal am meisten Bewerber liefert, welches andere zwar weniger, dafür aber auffällig häufig passende Kandidaten vermittelt. Auf den Cent genau kann der Datenanalyst auch beziffern, was die Kandidatensuche für eine Stelle bislang gekostet hat – und ab wann es finanziell sinnvoller ist, einen Headhunter einzuschalten. Auch andere Häuser melden bereits positive Effekte.

Das Finanzhaus Credit Suisse wollte die starke Fluktuation in einigen seiner Abteilungen eindämmen und Stellen verstärkt intern besetzen.

Dabei nutzte die Bank Erkenntnisse aus Big Data: Richtig gelesen verraten die Personaldaten auch in anonymisierter Form, welche Umstände besonders häufig dazu führen, dass begehrte Mitarbeiter kündigen. Gelingt es, diese Rate auch nur um einen Prozentpunkt zu senken, könne die Bank jährlich bis zu 100 Millionen Dollar sparen, erklärte kürzlich William Wolf, globaler Leiter der Talentsuche von Credit Suisse, im „Wall Street Journal“. Auch die Wirksamkeit der eigenen Arbeit könnten Personalabteilungen mit den digitalen Instrumenten belegen, weiß Torsten Biemann, Professor für Personalmanagement an der Universität Mannheim. Er betreut ein großes Unternehmen aus der Region, das seit Jahren morgendliche Besprechungen abhält.

Einmal pro Woche versammelt sich die gesamte Produktionsmannschaft samt Führungskräften, um über Projekte zu sprechen. Die Personaler hofften auf positive Effekte, konnten sie aber nie nachweisen. Erst seitdem die digitale Datenanalyse läuft, können sie beweisen, dass die Produktivität der Mitarbeiter nach den morgendlichen Treffen messbar steigt.

Solche Beispiele aus Deutschland sind noch selten, denn hierzulande gehen die Unternehmen die Frage eher zögerlich an. Das liegt zum einen an den vergleichsweise strengen deutschen Datenschutzrichtlinien, aber auch an mangelndem technischem Know-how – und der verfügbaren Datenmenge.

Laut einer aktuellen Studie der Berliner Humboldt-Universität wissen zwar zwei Drittel der deutschen Personaler um die Bedeutung von Big Data. Doch tatsächlich nutzen diese Möglichkeiten nur 15 Prozent. Im Mittelstand betrachtet lediglich jeder zweite Personalexperte IT-Kenntnisse als wichtig für seine strategischen Aufgaben, ergab eine Befragung der Unternehmensberatung ROC, die auf den Einsatz digitaler Personalanwendungen spezialisiert ist.

Zu was diese im Extremfall imstande sind, zeigen Beispiele aus den USA. Dort scannt die Software der Firma Volometrix auch die E-Mails und Kalendereinträge der Mitarbeiter, um Leistungsprofile zu erstellen.

Ähnlich radikal ist die Maßnahme eines US-Versicherungskonzerns, dem die Mitarbeiter davonliefen. Der Versicherer rief eine Unternehmensberatung zu Hilfe, die eine neue Software mit Daten über jeden einzelnen Mitarbeiter füttert: Daten aus der Personalabteilung, Leistungswerte, sogar Informationen aus sozialen Netzwerken sowie Verhaltensmuster, die Psychologen aus der beruflichen E-Mail-Kommunikation der Mitarbeiter ableiten. Am Ende spuckt das Programm das „individuelle Fluchtrisiko“ für jeden Angestellten aus. Nun konnte der Versicherer frühzeitig herausfinden, wenn Mitarbeiter Probleme haben, und Kündigungen vorbeugen. Schon bald sank die Fluktuationsrate um die Hälfte.

Ein schöner Erfolg, auf den der Versicherer eigentlich stolz sein könnte. Doch seinen Namen will er in dem Zusammenhang lieber nicht öffentlich nennen. Denn das Projekt war eine rechtlich heikle Mission. Die Berater fanden etwa heraus, dass Mitarbeiter, die keine Kinder haben oder keinen Partner unterstützen müssen, ein höheres Abwanderungsrisiko haben. Sollten diese Mitarbeiter künftig höhere Gehälter bekommen, um sie zu binden?

Digitale Überwachung der Mitarbeiter

Das Management dürfte sich auf einen Aufstand der Mütter und Väter im Unternehmen gefasst machen. Oder sollten Menschen ohne Familienanhang wegen ihrer erhöhten Fluchtgefahr am besten gar nicht erst eingestellt werden? Teure Schadensersatzklagen unterlegener Bewerber wären nur eine Frage Zeit.

Da stellt sich die Frage: Ist es noch Personalmanagement oder schon Bespitzelung, wenn eine Firma Psychoprofile erstellt und die Kommunikation von Mitarbeitern auf Facebook und Twitter auswertet? Keine Frage, Angestellte intensiv zu durchleuchten und zu kategorisieren kann schnell in Diskriminierung ausarten und das Betriebsklima vergiften – oder das öffentliche Ansehen des Unternehmens ramponieren. In welchem Umfang Personalabteilungen digitale Daten über Mitarbeiter verwerten dürfen und sollen, ist deshalb umstritten.

Ethische Konflikte in der Praxis

Dennoch scheint die grundsätzliche Marschrichtung eindeutig: Nie gab es mehr personenbezogene Daten in Unternehmen, nie waren Personaler aller Branchen und Länder entschlossener, diese zu nutzen.

Erschafft die Digitalisierung also den gläsernen Mitarbeiter? Entscheiden künftig Algorithmen darüber, wer als Top-Performer aufsteigt oder als Minderleister fliegt? Ersetzt der Computer künftig den Personaler? Solche Fragen lösen Unbehagen aus – und führen bereits zu ersten Protestaktionen aufseiten der Belegschaft. Beim Suchmaschinenkonzern Google verhinderten die Mitarbeiter kürzlich, dass ein Algorithmus über ihre Karriere entscheidet – dabei ging es bei dem Programm ausschließlich um Beförderungen. In Testläufen hatte das System außerdem bewiesen, dass es in 90 Prozent der Fälle richtig entscheidet. Trotzdem lehnten die Programmierer ab: Sie wollten von einem Menschen befördert werden, nicht von einer Maschine.

"Der Aberglaube, der Mensch treffe stets die besseren Entscheidungen als die Maschine, ist tief verwurzelt", sagt Stefan Strohmeier, BWL-Professor und Experte für Management-Informationssysteme an der Universität des Saarlandes. "Dabei ist empirisch gut nachgewiesen, wie viele Fehlentscheidungen Personaler treffen. Bewerbungen etwa begutachten sie im Schnitt nur sechs Sekunden. Da sind Fehlurteile programmiert."

Datenschutz-Debatte

Doch viele Mitarbeiter akzeptieren die Entscheidung eines Menschen leichter – und misstrauen dem Computer. Strohmeier fordert deshalb, die rechtliche Debatte um den Datenschutz um eine ethische zu ergänzen: Was dürfen Unternehmen künftig über ihre Mitarbeiter wissen? Wie viel Privatheit muss am Arbeitsplatz herrschen, damit Angestellte sich dort wohlfühlen? Droht ein Vertrauensverlust zwischen Personalern und Personal?

Schon macht das Schlagwort der Work-Privacy-Balance die Runde, denn die Entwicklung beginnt gerade erst. Wenn erst das Internet der Dinge Gestalt annimmt, funken die Arbeitsgeräte beständig Informationen ins Unternehmensnetz.

Big Brother schlägt zu

Ob Mikroskop oder Schlagbohrer – die Geräte dokumentieren künftig sekundengenau, wann wir arbeiten, welche Fehler uns unterlaufen, wann wir vom üblichen Prozedere abweichen oder die Pause überziehen. "Dann haben wir tatsächlich ein Orwell-Szenario", sagt Strohmeier. "Jetzt aber haben wir noch die Zeit, die Spielregeln festzulegen: nüchtern und ohne dabei in Hysterie zu verfallen."

Denn die Vorteile der datengetriebenen Anwendungen sind offensichtlich – die menschliche Fähigkeit, das Gegenüber auch emotional zu erleben, können sie nicht ersetzen. Strohmeier hält daher wenig davon, die Analysestärke der Computer gegen menschliche Empathie auszuspielen. Programme sind unfähig, die zwischenmenschliche Chemie zwischen Bewerbern und Unternehmen zu erfassen. Auch geniale Chaoten würden sie im Zweifelsfall wohl eher aussortieren, als zu erkennen, dass genau sie einem Haus den vielleicht fehlenden kreativen Impuls geben könnten.

Fakten versus Intuition

Umgekehrt aber bieten die Programme auch Außenseitern eine Chance – wenn sie Personen auswählen, die vielleicht aufgrund ihres Auftretens oder ihrer Ausstrahlung immer wieder vorschnell aussortiert werden, obwohl sie fachlich ideal passen. Das menschliche Bauchgefühl ist nun mal zweischneidig – unersetzlich, aber auch fehlbar.

Jeder dritte Manager weltweit lässt sich bei seinen Entscheidungen dennoch lieber von seiner Intuition leiten als von Fakten, ergab gerade erst eine Studie der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers. Allerdings: Die befragten Führungskräfte gaben auch an, warum sie die validen Daten nicht berücksichtigten. Mehr als die Hälfte hatte sie einfach nicht verstanden.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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