Consulting Immer steil nach oben

Unternehmensberatungen haben den Ruf, echte Karrierebeschleuniger zu sein. Der Weg nach oben ist für junge Berater oft steil, und nicht selten wird aus einem Kunden ein neuer Arbeitgeber. Damit der Aufstieg tatsächlich klappt, sollten Nachwuchsconsultants prüfen, welcher Beratertyp sie sind.

Julia Leendertse / wiwo.de | , aktualisiert

Rasanter kann eine Karriere kaum verlaufen: Gerade mal zwei Jahre arbeitete Britta Fünfstück als Nachwuchsconsultant bei der Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG), da bot der Siemens-Konzern der damals 27-Jährigen bei einem Projekt den Seitenwechsel an. Als Strategieberaterin hatte sie das Konzept für die globale E-Business-Initiative von Siemens Healthcare mitentwickelt. Kurz darauf managte sie als Siemensianerin das E-Business-Projekt in Deutschland, verdiente sich anschließend ihre Sporen als Marketingleiterin und M&A-Chefstrategin in der Siemens-Gesundheitssparte.

Hohe Verantwortung in frühen Jahren

Heute ist Fünfstück 37 Jahre alt und CEO eines der zukunftsträchtigsten, medizintechnischen Felder des Konzerns: Die Exberaterin managt das Geschäft mit molekularer Bildtechnik, rund 2500 Mitarbeiter sowie Forschungs- und Vertriebsstandorte in der ganzen Welt. „Nur bei einer Top-Strategieberatung wird man in so frühen Jahren schon mit der Lösung der schwierigsten Fragen betraut, die sich Unternehmen stellen können“, sagt die studierte Physikerin. „Bei BCG habe ich trainieren können, was Manager beherrschen sollten: im richtigen Moment in die Tiefe gehen, ohne das große Ganze, also auch völlig gegenläufige Entwicklungen, aus dem Blick zu verlieren.“

Für Britta Fünfstück war der Einstieg in die Beraterbranche ein Karrierebeschleuniger. Sie gehörte zu den brillantesten fünf Prozent ihres Jahrgangs, um die die großen Strategieberatungen im Markt kämpfen. Bis zu 80.000 Euro blättern McKinsey, BCG und einige andere für Top-Talente als Einstiegsgehalt auf den Tisch. Diese großen Strategieberatungen kassieren in guten Zeiten Tageshonorare von 3000 Euro pro Consultant, greifen die Sahnestückchen auf dem Absolventenmarkt ab und bieten ihnen von der Strategie bis zur Umsetzung alle Beratungsfelder unter einem Dach an.

Drei Jahre durchkloppen

Doch selbst wer nicht bei den großen namhaften Häusern landet, kann über die Beraterbranche schnell Karriere machen: Rund 13.200 Beratungshäuser gibt es in Deutschland, darunter viele kleine und mittelständische Allrounder sowie spezialisierte Nischenplayer. „Nirgendwo sonst ist die Lernkurve so steil, nirgendwo sonst können Hochschulabsolventen so viele verschiedene Firmenkulturen und Projekte in kürzester Zeit erleben wie hier“, sagt Dietmar Fink, Geschäftsführer der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB).

(Artikel zuerst erschienen bei WirtschaftsWoche Online wiwo.de)

Vor der großen Karriere müssen die meisten Überflieger allerdings erst einmal drei, vier Jahre lang Tag und Nacht durchkloppen und die PowerPoint-Präsentationen für die Seniorberater schreiben. „Als Beraterin springen Sie immer wieder ins kalte Wasser: neue Kunden, neue Branchen, neue Projektteams und immer wieder neue Inhalte“, sagt Carolin Reichert, die sechs Jahre lang bei Roland Berger Strategy Consultants war und heute bei dem Energieversorger RWE in Essen das Geschäft rund um das Thema E-Mobility verantwortet. „Wer sich ständig auf unbekannten Terrain bewegt, lernt, damit souverän umzugehen.“

Hoher Leistungsdruck

Reichert entschied sich fürs Schwimmen und ist heute davon überzeugt, dass sie ihre Hartnäckigkeit, ihren Erfolgswillen und ihr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und ihren Mut, neue Themen anzugehen, in großem Maße ihrer Tätigkeit in der Strategieberatung zu verdanken hat.

Denn der Leistungsdruck ist bei den meisten großen Beratungshäusern hoch. Die funktionieren letztlich wie ein klassischer Strukturvertrieb: Die Jungen verdienen das Geld für die Seniorberater – und am Ende dürfen nur die erfolgreichsten Berater bleiben. Entsprechend geben mindestens drei Viertel eines Jahrgangs ihr Consultantdasein nach spätestens fünf Jahren wieder auf.

Damit es danach mit der Karriere klappt, sollten sich Interessenten noch vor dem Bewerbungsmarathon genau überlegen, welche Beratungssparte zu ihrer Persönlichkeit passt. Denn den einen Beraterberuf gibt es gar nicht.

„Wer als Einkaufsberater unterwegs ist, benötigt völlig andere Fähigkeiten als ein Change-Management-Experte oder Restrukturierer“, sagt Klaus Reiners, Sprecher des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU). Um Absolventen und Jungberatern die Entscheidung zu erleichtern, welche Richtung sie einschlagen sollen, hat die WirtschaftsWoche gemeinsam mit dem BDU und der WGMB in Bonn die wichtigsten Beratungsfelder identifiziert und aufgelistet, welcher fachliche Hintergrund sowie welche persönlichen Eigenschaften und Neigungen in der jeweiligen Sparte gefragt sind.

Spitze oder Basis?

Die erste zentrale Frage, die sich Berufseinsteiger in diesem Feld stellen sollten, lautet: Arbeite ich lieber von der Spitze aus oder von der Basis? Wer etwa gerne Geschäftsmodelle konzipieren und groß angelegte Strategiekonzepte entwickeln möchte, muss sich als Berater auf der Vorstands- und Geschäftsführerebene bewegen können. Solche einschneidenden Entscheidungen lassen sich in der Unternehmenshierarchie nur von oben nach unten durchsetzen.

Strategieberater und M&A-Spezialisten wiederum müssen noch mehr damit leben können, dass die Belegschaft ihrer Firmenkunden ihnen eher mit Misstrauen und wenig Sympathie begegnet. Sie müssen sich häufiger den Vorwurf anhören, Berater seien arrogant, kalt, und reine „Numbercruncher“ – also Zahlenmenschen ohne Empathie.

Fachkompetenz statt Besserwisserei

Der intellektuelle Lohn für dieses Image: „Als Strategieberater lebt man sehr stark in der Zukunft. Im Team mit vielen klugen Menschen an Produktstrategien zu arbeiten, die erst in fünf bis zehn Jahren Wirklichkeit werden, macht einfach ungeheuren Spaß“, schwärmt die 26-jährige Betriebswirtin Jasmin Müller, die vor zwei Jahren bei der auf Technologie und Innovation spezialisierten Managementberatung Arthur D. Little eingestiegen ist.

Ganz anders sieht es aus, wenn Prozesse optimiert oder verschlankt werden sollen und der Berater deshalb auf die Akzeptanz der Mitarbeiter seines Mandanten angewiesen ist. Prozess- und Organisationsberater müssen daher vor allem gute Kommunikatoren sein. Sie tun sich wesentlich leichter in ihren Umsetzungsprojekten, wenn sie Teamarbeit schätzen und es nicht nötig haben, andere Menschen ihre Überlegenheit spüren zu lassen.

Es werden nicht nur Einserkandidaten gesucht

„Wer Mittelständler zu handfesten Einkaufsthemen beraten will, muss auch die Sprache der Mittelständler sprechen – mit intellektuellen Pirouetten kommt man da nicht weit“, sagt etwa auch Gerd Kerkhoff von der Einkaufsberatung Kerkhoff Consulting in Düsseldorf. Seine Strategie bei der Bewerberauswahl lautet deshalb: „Wir brauchen nicht nur Einserkandidaten, sondern Menschen, die fachlich kompetent sind und mitten im Leben stehen.“

Entsprechend haben gute Umsetzungsberater meist schon einige Jahre Berufserfahrung auf dem Buckel, strahlen Fachkompetenz aus und müssen ihre Position nicht mehr durch Hahnenkämpfe oder Besserwisserei behaupten.

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