Checkliste für Chefs Haben Sie das Zeug zum Top-Manager?

Gute Manager können ebenso motivieren wie inspirieren, moderieren wie instruieren. Brillante Chefs können sogar noch etwas mehr. Finden Sie heraus, wie viel davon in Ihnen steckt – mit der Checkliste der wichtigsten Managementgebote.

DanielRettig, wiwo.de | , aktualisiert


Foto: joujou/Pixelio

Talent, Fleiß, Biss: Boss

Wer es auf einen Chefposten schafft, der hat in der Regel Talent, Fleiß, Biss – und eine gute Portion Glück. Jeder Manager übernahm im Lauf seiner Karriere ehrgeizig Sonderprojekte, sammelte zahlreiche Überstunden und biss sich gegen Konkurrenten durch. Mal lauter, mal unlauter. Das Problem daran: All diese Fähigkeiten helfen dabei, aufzusteigen. Sie zeichnen aber noch lange keine gute Führungskraft aus.

Im Gegenteil. Nicht selten landen Mitarbeiter auf dem Chefsessel, die dazu gar nicht geeignet sind. Jene, die zwar gelernt haben, sich durchzusetzen, die aber umgekehrt keine Menschen führen und inspirieren können. Vom Motivieren mal ganz zu schweigen.

"Die meisten Manager entwickeln sich nur bis zu einem bestimmten Punkt", sagt die Harvard-Professorin Linda Hill, "und dann hören sie einfach auf." Fatal! Denn wer erst einmal in der Chefetage angekommen ist, braucht mehr als harte Ellenbogen und profunde Expertise. Er muss vor allem das Beste aus seiner Belegschaft herausholen – und dabei gelten andere Regeln als beim bisherigen beruflichen Fortkommen.

Viele Personalentwickler haben das bereits verstanden. In Unternehmen wie Bosch, Henkel oder SAP laufen aktuell neue Programme zur Führungskräfteentwicklung. Manager aus der zweiten und dritten Ebene durchlaufen dabei unter anderem 360-Grad-Feedbacks, bei dem auch ihr Führungsstil überprüft und notfalls verbessert wird – und die Top-Manager stehen als Mentoren zur Verfügung. Damit machen sie vor, was viele andere Unternehmen derzeit diskutieren: Wie schaffen wir es, gute Führungskräfte zu exzellenten Top-Managern zu formen?

Kerndisziplin "Mitarbeitermotivation"

Wirklich brillante Chefs haben Seltenheitswert. Dabei hängt viel von ihnen ab. Rund 61 Prozent der deutschen Manager finden, dass ihre beruflichen Anforderungen in den vergangenen zwei Jahren enorm gestiegen sind, fand das Hernstein Institut für Management und Leadership erst im Mai bei einer Umfrage heraus. Die Wissenschaftler wollten von gut 300 Führungskräften wissen, womit die sich im Job am meisten beschäftigten.

Die wenigsten Stimmen bekam das Thema "Umsatz generieren". Mit weitem Abstand auf Platz eins: "Mitarbeitermotivation" – eine Kerndisziplin des Managements. Und eine zunehmend wichtige.


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Mikroklima entscheidet über Jobwechsel

Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel sind längst der Flaschenhals in Sachen Wachstum. Kein Arbeitgeber kann es sich leisten, Talente zu vergraulen und Potenzial zu verschwenden. Fakt ist aber auch: Mitarbeiter entscheiden sich für Unternehmen – und gegen ihren Chef.

Falls ihnen das Mikroklima missfällt, das ihr Vorgesetzter erzeugt, suchen sie sich einen anderen Job. Das hat gewaltige Auswirkungen auf den Führungsalltag.

Als das Institut der deutschen Wirtschaft im vergangenen Jahr knapp 2000 deutsche Personalchefs befragte, sagte jeder Zweite, dass die Bindung der Belegschaft an das Unternehmen immer wichtiger wird. Zwei Drittel aller Befragten und fast drei Viertel der Unternehmen ab 250 Beschäftigten haben ihre Führungskräfte deshalb explizit dazu verpflichtet, die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft zu verbessern.

Die Manager müssen nun einen schwierigen Spagat meistern: Einerseits sollen sie führen und fordern. Also Ziele definieren, Orientierung geben, entscheiden. Gleichzeitig sollen sie die Mitbestimmung und Selbstverwirklichung der Angestellten fördern. Und das bitte schön so, dass alle ein ausbalanciertes Leben führen können und die Chefs trotz unvermeidbarer Meinungsverschiedenheiten sympathisch bleiben. Der autoritäre Gutsherrenstil, à la "Ich bin Chef, du nix", taugt nur noch für Management-Dinosaurier – und solche, die deren Schicksal teilen wollen.

Achten Sie auf die richtige Balance!

Wie aber führt man Mitarbeiter richtig? Aussagen renommierter Personalberater und die Auswertung jüngster Studien von Arbeitsforschern, Organisationspsychologen und Verhaltensökonomen können eine Orientierung sein. Denn gerade diese Wissenschaftler haben in letzter Zeit viele Erkenntnisse darüber gewonnen, wie Führungskräfte erfolgreich werden.

Daraus haben wir die zehn wichtigsten Führungsgebote destilliert. Wer schon länger Personalverantwortung hat, dem dürfte manches vielleicht bekannt vorkommen. Wahrheiten verändern sich eben so schnell nicht. Lesen sollten Sie sie dennoch: "Die Regeln mögen manchmal trivial klingen", sagt Walter Jochmann, Mitglied der Geschäftsführung der Managementberatung Kienbaum, "aber im täglichen Einsatz fällt vielen Managern deren Umsetzung enorm schwer."

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Seit 1993 arbeitet Norbert Steiner beim Bergbauunternehmen K+S, das damals noch Kali und Salz hieß. Zunächst leitete er die Rechtsabteilung, im Mai 2000 wurde er Vorstandsmitglied, seit Juli 2007 ist er Chef des Dax-Konzerns. Zwar gibt Steiner offen zu, dass er es ganz ohne Ehrgeiz nicht auf seinen heutigen Posten geschafft hätte. Doch habe er immer Wert auf eine Eigenschaft gelegt, die er heute auch von seinen Führungskräften verlangt: Authentizität.

Der Begriff ist einerseits umstritten und wird andererseits inflationär verwendet. Viele glauben, dass Führungskräfte zwangsläufig von Zeit zu Zeit eine Rolle spielen müssen, dass sie kaum Gefühle zeigen dürfen und dass sie nicht ohne List und Schauspielerei nach oben kommen. Für den beruflichen Aufstieg mag das stimmen. Doch wer sich an der Spitze auch lange halten will, muss vor allem glaubwürdig und verlässlich sein.

Das wissen die Chefs sogar selbst. Als die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft 342 Top-Manager nach den entscheidenden Eigenschaften befragte, nannten ebenfalls 97 Prozent "Authentizität". Nur so hätten sie entsprechenden Rückhalt in der Belegschaft.

Bloß: Was bedeutet das – authentisch sein?

Seinen Ursprung hat das Wort im griechischen "authentikós" ("echt"). Der inzwischen verstorbene US-Sozialpsychologe Michael Kernis entwickelte im Jahr 2006 vier Kriterien, die authentische Menschen auszeichnen: Sie sind sich ihrer eigenen Stärken und Schwächen bewusst; sie stehen positiven wie negativen Informationen offen gegenüber; sie handeln gemäß ihrer Werte und Vorstellungen; und sie sind ehrlich im Umgang mit anderen.

Klar ist, dass sich Führungskräfte mit "echten" Ecken und Kanten auch schon mal unbeliebt machen. Das geschieht allerdings erst recht, wenn ein Manager A sagt und B tut oder von seinen Mitarbeitern Opfer verlangt, diese selbst aber nicht erbringt. Wer dagegen konsequent zu seinem Wort und seinen Werten steht, wird vielleicht nicht immer von jedem gemocht – dafür jedoch respektiert und geschätzt. Mindestens aber gibt eine solche Führungskraft ein ebenso exzellentes wie standfestes Vorbild ab, an dem sich die Mitarbeiter orientieren können.

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In jedem Unternehmen gibt es strategische Überlegungen, die zunächst das Top-Management diskutieren muss. Allerdings beschließen deutsche Führungskräfte zu viel im stillen Kämmerlein: 70 Prozent der Mitarbeiter sind damit unzufrieden, ergab eine Umfrage des Beratungsunternehmens Comteam im vergangenen Jahr. 95 Prozent der Befragten bemängelten gar, dass ihre Vorgesetzten die Beschlüsse schon getroffen hätten und die Belegschaft nur scheinbar einbeziehen.

Natürlich gewinnen Manager viel Zeit, wenn sie alles alleine oder im engsten Führungszirkel entscheiden. Doch verlieren sie dadurch etwas viel Kostbareres: die Loyalität ihrer Mitarbeiter. Daran scheiterte letztlich auch Léo Apotheker, der im vergangenen Februar seinen Posten als SAP-Vorstandssprecher räumte – nach weniger als einem Jahr.

Die Angestellten brauchen das Gefühl, dass ihre Meinung bei wichtigen Beschlüssen zählt – vor allem dann, wenn diese unmittelbare Auswirkungen auf ihren Arbeitsalltag haben. Wer solche Beschlüsse dann auch noch oberflächlich kommuniziert, lässt sie erst recht im Unklaren und verhindert, dass diese die Entscheidungen engagiert mittragen. Irgendwann haben die Mitarbeiter das Gefühl, nur noch ein Rädchen im Getriebe zu sein – und in so einem Umfeld entwickeln sie nachweislich weniger Ideen.

Motivation und Produktivität steigen

Wie wichtig Mitsprache ist, zeigten vor wenigen Monaten Wissenschaftler um Jeffrey Carpenter vom Middlebury College im US-Bundesstaat Vermont. Bei einem Experiment konnten 180 Teilnehmer durch das Lösen von Rechenaufgaben Geld verdienen. Die eine Hälfte sollte per Mehrheitsbeschluss entscheiden, ob der gemeinsam erwirtschaftete Gewinn zu gleichen Teilen oder nach Leistung gestaffelt ausgezahlt werden sollte. Die andere Hälfte hatte kein Mitspracherecht. Resultat: Gruppe A war wesentlich motivierter. Im Schnitt bearbeiteten deren Mitglieder sieben Prozent mehr Aufgaben. Nebenbei stieg auch ihre Produktivität: Die Anzahl der richtigen Lösungen kletterte um neun Prozent. Dabei war es unerheblich, für welches Lohnmodell sich die Gruppe entschieden hatte. Wichtig war nur, dass sie überhaupt mitreden durften.

Die Studie liefere "ein starkes ökonomisches Argument für mehr Demokratie am Arbeitsplatz", sagt Carpenter. Auch in Deutschland sei mehr Produktivität möglich – wenn Führungskräfte ihre Angestellten öfter mitreden lassen würden.

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Es gibt sie leider noch. Führungskräfte, die ihre Angestellten behandeln wie Unmündige; die ihnen etwa verbieten, das Internet am Schreibtisch privat zu nutzen, gleichzeitig aber erwarten, dass sie über das private Smartphone am Wochenende erreichbar bleiben; die Arbeitszeiten mithilfe von Stempeluhren kontrollieren und den Plausch in der Kaffeeküche mit der schnippischen Bemerkung "Wohl sonst nichts zu tun?" kommentieren. Kann man so machen.

Bloß: Wo starre Regeln und Kontrolle herrschen, gedeiht keine Kreativität. Es sind vor allem die Fach- und Führungskräfte von morgen, die ein anderes Arbeitsumfeld brauchen. 76 Prozent der 18- bis 25-Jährigen in Deutschland erwarten größere Freiheiten – insbesondere flexible Arbeitszeiten. 73 Prozent wollen zudem mobil arbeiten, etwa von zu Hause aus, fand im vergangenen Jahr die Denkfabrik Global Workplace Innovation heraus.

Kurzum: Die Nachwuchskräfte wollen sich entfalten. Natürlich ist dafür Vertrauen notwendig. Wer seinen Mitarbeitern Freiheiten lässt, muss sich umgekehrt darauf verlassen, dass sie den Kredit nicht ausnutzen. Diese Souveränität haben nicht viele Chefs. Sollten sie aber: Je mehr eine Führungskraft dazu neigt, Macht auszuüben, desto weniger kommunizieren Mitarbeiter untereinander, konnte die Wissenschaftlerin Leigh Plunkett Tost von der Universität von Washington erst vor wenigen Monaten zeigen.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Mehr noch: Am Ende beteiligten sich die Versuchspersonen weniger an Diskussionen und engagierten sich im Job kaum noch. Die Lösung? Denkbar einfach: "Manager müssen klar kommunizieren, dass jeder einzelne Mitarbeiter wichtig ist", und sie wie Erwachsene behandeln, sagt Tost. Und sich stets vor Augen führen: Kontrolle ist zwar gut – aber Vertrauen ist besser.


Wer im Alltag planlos vor sich hinwerkelt, verliert irgendwann die Lust. Es ist eine Binsenweisheit: Ohne Kurs keine Orientierung, ohne Ziel kein Erfolg. "Werden Angestellte wie auf einem Schachbrett hin- und hergeschoben, arbeiten sie niemals aktiv mit", warnt der Ex-Manager und heutige Coach Roland Jäger.

Entsprechend wünschen sich 95 Prozent der Mitarbeiter, dass ihre Vorgesetzten ihnen klare Ziele stecken und mit ihnen regelmäßig über Pläne sprechen, fand die Managementberatung Krauthammer in Februar heraus. Die Kehrseite: Nur 45 Prozent der Führungskräfte berücksichtigen das im Alltag. Schade eigentlich. Denn haben Angestellte ein festes Ziel vor Augen, erkennen sie den Sinn hinter ihrer Arbeit. Und das wiederum, wissen Motivationsforscher, treibt enorm an und hilft zudem, die täglichen Prioritäten besser zu ordnen und produktiver zu werden.

Karl-Heinz Streibich hat das immer berücksichtigt. Der Chef der Software AG gibt den Mitarbeitern nicht nur eine Vision für das nächste Jahr, sondern gleich für das nächste Jahrzehnt. Führungskräfte sollten diese Ziele sowohl individuell als auch kollektiv setzen, um das Engagement und den Teamgeist zu steigern.

Einschwören auf besondere Herausforderungen

Wer seine Abteilung anspornen will, kann sie beispielsweise auf besondere Herausforderungen einschwören, die Bedrohung durch einen Wettbewerber etwa, einen Markteinbruch oder eine externe Krise. Zusätzlich sollten Manager mit ihren direkten Angestellten aber immer auch persönliche Ziele vereinbaren.

Motivierend wirken solche Vorhaben jedoch nur, wenn sie richtig gesetzt werden: Ziele müssen spezifisch, zeitlich begrenzt, messbar und realistisch erreichbar sein. "Kollege Müller soll mehr Kunden anwerben" wäre demnach kein motivierendes Ziel. "Müller soll jeden Tag fünf Kundengespräche führen", dagegen schon.

Ebenfalls hilfreich ist, große Projekte in kleine Zwischenetappen zu zerlegen und Kollegen in der Schaffenskrise an ihre Stärken und vergangene Erfolge zu erinnern. Auch Heike Bruch, Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, plädiert dafür, dass Manager Schwerpunkte setzen, indem sie die Mitarbeiter Meilensteine feiern lassen, bevor sie wieder beschleunigen. "Ansonsten riskieren sie langfristig Überhitzung", warnt Bruch. Dazu gehört, festgelegte Ziele regelmäßig zu überprüfen – nicht nur, weil sie sich ändern können, sondern auch, um den derzeitigen Leistungsstand festzuhalten.

 

Die Lage der kolumbianischen Bank Bancamia war ernst. Mehr als 180.000 Kunden schuldeten dem Institut Kredite in Höhe von umgerechnet etwa 115 Millionen Euro, zahlten sie aber zu spät zurück. Das lag vor allem an den Sachbearbeitern der Bank: Die hatten es sich angewöhnt, einen Großteil ihrer Arbeit aufs Monatsende zu schieben – und selbst dann schafften sie nicht alles.

Ximena Cadena von der Harvard-Universität sah sich die 61 Niederlassungen von November 2008 bis April 2009 genauer an. Für ihre Langzeitstudie teilte sie die Mitarbeiter in zwei Gruppen: Die einen arbeiteten still und leise vor sich hin, die anderen trafen sich alle zwei Wochen zum Feedbackgespräch mit ihrem Vorgesetzten – mit weitreichenden Folgen. Die regelmäßige Resonanz sorgte dafür, dass die Sachbearbeiter konzentrierter, strukturierter und produktiver arbeiteten. Zufriedener mit ihrem Job waren sie auch.

Cadenas Harvard-Kollegin Teresa Amabile hat in den vergangenen zehn Jahren ebenfalls Hunderte von Angestellten in Langzeitstudien interviewt – mit gleichem Ergebnis: Feedback spielt eine entscheidende Rolle, damit Mitarbeiter produktiv bleiben. Kurz gesagt: Menschen strengen sich mehr an, wenn sie mit rascher Rückmeldung rechnen. Die bloße Antizipation führt bereits zu besseren Leistungen – aus Sorge, den Chef sonst zu enttäuschen.

Regelmäßiges Feedback fördert die Leistungsbereitschaft

Eine Erkenntnis, die hierzulande offenbar noch nicht durchgedrungen ist. Ganze 84 Prozent der Beschäftigten finden den Austausch zwischen ihnen und ihren Vorgesetzten "mangelhaft", fand das Management Institute SECS heraus. Allerdings sollten Manager den sprichwörtlichen Spieß umdrehen – und auch ihre Leistung bewerten lassen.

Als die britische Psychologin Emma Donaldson-Feilder für ihre Studie im vergangenen Jahr Angestellte zum Führungsstil ihrer Vorgesetzten befragte, kam heraus: Wer von seinen Untergebenen Feedback erhalten hatte, veränderte nicht nur sein Verhalten zum Positiven. Die Angestellten empfanden die Chefs danach auch als integrer und kommunikativer.

Illustration: Stefan Bayer/Pixelio

 

66 Prozent der Beschäftigten leisten nur noch Dienst nach Vorschrift, resümierte der Gallup Engagement Index im Februar – weil sich viele kaum gewürdigt fühlen. Immerhin: McDonald’s kürt den Mitarbeiter des Monats, Daimler ehrt den "Verbesserungsvorschlag des Monats".

Das ist kein banales Tamtam, denn solche öffentlichen wie symbolischen Auszeichnungen sind effektiver als Bonuszahlungen. Menschen streben nicht alleine nach Geld – soziale Anerkennung ist ihnen viel wichtiger. Auch und gerade am Arbeitsplatz.

Das bestätigen zahlreiche Experimente. In einem davon ließ Michael Kosfeld von der Goethe-Universität Frankfurt 150 Probanden eine Adressdatenbank anlegen. Alle wussten, dass sie 35 Euro bekommen würden – unabhängig von ihrem Pensum. Zuvor teilte Kosfeld die Teilnehmer in zwei Gruppen: Gruppe A wurde versprochen, der fleißigste Adresssammler erhalte eine Auszeichnung in Form einer Glückwunschkarte, Gruppe B schuftete nur fürs Geld. Der Unterschied war gewaltig: Gruppe A schaffte im Schnitt zwölf Prozent mehr Einträge. Und: Die Qualität der Arbeit litt nicht darunter.

Auszeichnungen sind transparent und effektiv

Selbst kleinste Auszeichnungen seien eine effektive Methode zur Motivation, so Kosfeld. Wichtig sind zwei Aspekte: Zum einen müssen die Auszeichnungen für alle sichtbar sein. Jeder Mitarbeiter muss davon erfahren – und Führungskräfte sollten sie an die Preisträger öffentlich und persönlich überreichen. Zum anderen sollten die Kriterien für die Vergabe transparent und begründbar sein. Geraten sie in den Ruch von Willkür und Günstlingswirtschaft, demotivieren sie eher, stigmatisieren die Ausgezeichneten und überführen die Manager des Manipulationsversuchs.




40 Prozent der Mitarbeiter haben Angst vor Patzern. Das Ergebnis überraschte Cathy van Dyck. Als die Psychologin von der Universität von Amsterdam vor einigen Jahren mehr als 100 deutsche und niederländische Mittelständler befragte, stellte sie fest: Unternehmen, die besonders offen und konstruktiv mit Fehlern umgingen, erreichten nicht nur ihre Ziele schneller – sie erwirtschafteten auch höhere Renditen und schlugen sich besser als die Konkurrenz.

"Irren ist menschlich", hieß es schon im alten Rom, "aber auf Irrtümern zu bestehen ist teuflisch". Dahinter steckt die Erkenntnis, dass Fehler grundsätzlich in Ordnung sind – solange man sie nur einmal macht. Fakt ist aber auch: 40 Prozent der Mitarbeiter haben Angst davor, Fehler zu machen, so eine Studie der IGS Organisationsberatung aus Frechen bei Köln.

Im Reich des einstigen Klinik-Königs Ulrich Marseille dürfte dieser Prozentsatz wesentlich höher liegen – er ist bekannt dafür, Führungskräfte öffentlich zusammenzustauchen und zum Weinen zu bringen. Riesenfehler! Entsprechend beherzt versuchen dem einige Buchautoren aktuell entgegenzuwirken. Fehler seien die Basis menschlicher Kreativität und persönlichen Wachstums, schreibt die US-Journalistin Kathryn Schulz, deren Werk "Richtig irren" im August in Deutschland erscheint. Jedoch immer unter der Voraussetzung, dass man daraus lernt.

Kein Zeichen von Inkompetenz oder Schwäche

Diese Lernkurve müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern zugestehen. Zumal Fehlurteile nicht zwangsläufig ein Zeichen von Inkompetenz oder Schwäche sind, sondern eher ein Beleg dafür, dass jemand neue Wege wagen wollte und sich dabei verrannt hat. Um eine Fehlerkultur zu etablieren, sollten Chefs eigene Patzer aus der Vergangenheit vor den Mitarbeitern beichten, inklusive Lösung und Lektion.

Außerdem rät die Düsseldorfer Personalberaterin Heike Cohausz zur Analyse. Ist der Fehler bedeutsam? Warum hat der Mitarbeiter ihn begangen? Fehlen ihm fachliche und persönliche Kompetenzen? Danach sollten Führungskräfte den Fehltritt ansprechen, so Cohausz: "Aber immer unter vier Augen und nie vor der Gruppe."

Foto: cubecube/SXC


Vom langjährigen General-Electric-Boss Jack Welch stammt die sogenannte 20-70-10-Regel: Die besten 20 Prozent der Mitarbeiter gehören mit Boni belohnt, die mittleren 70 Prozent gefördert, die schlechtesten zehn Prozent gefeuert.

Eine extreme Form der Leistungsbewertung – aber das Prinzip ist richtig. Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass ihr Team an einem Strang zieht. Und sie müssen Leistung ebenso konsequent belohnen, wie sie das Gegenteil bestrafen müssen. Denn schon ein Faulpelz reicht, um das gesamte Team zu demoralisieren.

Das belegen gleich mehrere Studien. Eine der jüngsten stammt vom Psychologen Benjamin Walker von der Australian School of Business. Er ließ 158 Studenten in 33 Teams verschiedene Aufgaben lösen. Ergebnis: Schon ein Abweichler zerstörte die Disziplin der übrigen Mitglieder. Erst verschlechterte sich das Gruppenergebnis, dann die Stimmung. Selbst wenn der Rest sich mehr anstrengte – der Faulenzer ließ sich nicht kompensieren.

Faulpelze identifizieren

Manager sollten vor allem auf drei Charaktere achten: den Trittbrettfahrer, der in Gruppenprojekten gerne untertaucht; den Dauernörgler, der ständig rummosert; und den Intriganten, der permanent Kollegen anprangert. Selbst wenn es unangenehm ist: Führen heißt eben auch, wiederholtes Fehlverhalten zu ahnden.

Foto: Karin Jung/Pixelio


Nur 16 Prozent halten ihren Chef für einen guten Zuhörer. Unternehmen brauchen gute Führungskräfte so dringend wie der Mensch Luft zum Atmen – das weiß auch Google. Daher startete der Konzern vor Kurzem das Projekt "Oxygen", auf Deutsch: Sauerstoff. Dessen Ziel: Google wollte herausfinden, was gute Manager auszeichnet.

Ein 30-Mann-Team analysierte zunächst die Google-internen jährlichen Mitarbeiterbefragungen und Leistungsbeurteilungen der Personalverantwortlichen. Danach interviewten sie jene Führungskräfte, die besonders gut oder schlecht abgeschnitten hatten. Aus den Ergebnissen destillierten sie wiederum acht Führungsprinzipien – deren vermeintliche Banalität selbst die Projektverantwortlichen überraschte.

Am wichtigsten war den Angestellten, dass ihr Chef sich für sie interessiert, verfügbar ist und sich regelmäßig mit ihnen unterhält. Kurzum, er sollte vor allem eines können: zuhören – eine Eigenschaft, die viele Manager offenbar völlig vernachlässigen, sonst wäre sie nicht so gefragt.

Nur 16 Prozent der deutschen Arbeitnehmer halten ihren Chef für einen guten Zuhörer, fand die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft heraus. Schuld daran ist oft eine fatale Kombination: Einerseits sollen Manager ständig auf Sendung sein – präsentieren und diskutieren, konferieren und mailen. Andererseits hat Zuhören ein Imageproblem, da es mit Passivität assoziiert wird. Kinder müssen ihren Eltern zuhören, Schüler ihren Lehrern, Angestellte ihren Vorgesetzten.

Der Chef hat sprichwörtlich "das Sagen". Aha?

Doch wer immer nur redet, trifft mitunter falsche Entscheidungen und begeht kostspielige Fehler. Er überhört womöglich Warnungen, gute Ideen oder die Wünsche von Kunden. Der Lufthansa-Chef Christoph Franz will das unbedingt vermeiden. Sowohl frühere Weggefährten als auch aktuelle Mitarbeiter beschreiben ihn als umgänglichen, uneitlen und loyalen Chef – weil er offen sei für Kritik und stets zuhöre. Das umfasst jedoch mehr, als nur zu schweigen.

Der US-Psychologe Carl Rogers prägte dafür den Begriff des "aktiven Zuhörens". Dazu gehört etwa, sein Gegenüber aufmerksam zu beobachten, ausreden zu lassen und offene W-Fragen (Wer, Wie, Was, Wann) zu stellen und seinem Gegenüber Verständnis zu signalisieren. Erst dann fühlt sich der Betroffene ernst genommen.

Foto: M. Barnebeck/Pixelio


Ob Politiker oder Top-Manager – immer wieder stolpern vermeintlich integre Persönlichkeiten über Affären. Dem einen werden schwarze Kassen zum Verhängnis, der andere ruiniert seine Karriere durch Doktor-Plagiate, während sich die Öffentlichkeit fassungslos fragt: Wie konnte ausgerechnet so einem das passieren? Die Antwort: Es geschieht schleichend.

Inzwischen besteht unter Psychologen Einigkeit darüber, dass vor allem extrovertierte Charaktere Führungsjobs ergattern – denn jene drängen häufiger ins Licht der Öffentlichkeit, sie sind tendenziell aktiver, energischer, dominanter und gesprächiger. Doch gerade bei diesen Typen verläuft die Grenze zum Narzissmus oft fließend. Durch die Isolation in der Chefetage entsteht dann ein Nährboden für Bläh-Egos. So wird aus Selbstbewusstsein schnell Selbstüberschätzung und Überheblichkeit – ohne dass die Betroffenen das merken.

80 Prozent aller Angestellten wünschen sich einen Chef, der Fehler offen zugibt, ermittelte kürzlich die Unternehmensberatung Krauthammer. Allerdings sagten zugleich nur 43 Prozent, dass ihr Vorgesetzter das auch kann.

Vorsicht: Macht ist vergänglich!

Im Mittelalter entwickelten Fürsten eine einfache Methode, der Isolation an der Spitze zu entgehen: Der Hofnarr durfte offen und ehrlich sagen, was die Untertanen über ihren Herrscher dachten und ihn daran erinnern, dass auch seine Macht vergänglich ist. Der Hofnarr hat zwar nicht überlebt, das Problem aber schon: Je höher sie in der Hierarchie steigen, desto seltener suchen Führungskräfte gezielt den Rat von unabhängigen Kritikern.

Niemand hört nun mal gerne, dass er etwas besser machen könne oder gar falsch gemacht hat. Die Wahrheit tut weh. Zunächst jedenfalls. Sie kann aber auch befreien. Vor allem dann, wenn sie Manager von dem Irrglauben abhält, unfehlbar sein zu müssen. Das Gegenteil ist der Fall: Führungskräfte werden dafür geschätzt, wie souverän sie mit Fehlern umgehen. Und nicht selten bewahrt die Fähigkeit, die Wahrheit zu ertragen, vor noch schlimmeren Fehlern.


Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

 

 



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