Charaktersache Die ideale Führungskraft

Der US-Forscher und Unternehmensberater Fred Kiel ist überzeugt: Wer ein Unternehmen nachhaltig führen will, braucht einen guten Charakter. Das wirkt sich nicht nur auf die Mitarbeiter, sondern auch auf die Umsätze aus.

Kerstin Dämon, wiwo.de | , aktualisiert

Die ideale Führungskraft

Foto: adam121 / fotolia.com

Der Amerikaner Fred Kiel machte 1971 seinen Doktor in Psychologie und baute sich eine eigene Praxis auf. Binnen 15 Jahren wollte er es zu finanziellem Wohlstand und Ansehen bringen, was ihm auch gelang: Er baute zwei große klinische Zentren auf und war eine Zeit lang CEO einer Publikumsgesellschaft. Er sei zu der Zeit zwar kein schlechter CEO gewesen, aber einer dieser selbstfokussierten Chefs, die ihre Angestellten vor der Bus gestoßen hätten, wenn es der Firma oder dem eigenen Bankkonto genutzt hätte. So beschreibt er es jedenfalls in seinem Buch "Return on Character - The real reason leaders and their companies win", das im Frühjahr bei Harvard Business Review Press erschienen ist.

Mittlerweile ist Kiel 75 Jahre alt und davon überzeugt, dass man es mit der Einstellung seines früheren Ichs nicht allzu weit bringt. Er glaubt, dass erfolgreiche Führung vor allem Manager mit einem entsprechenden Charakter braucht und hat nachweisen können, dass der Charakter der Führungskräfte sich auch auf die Unternehmensergebnisse auswirkt. Dafür hat er im Jahr 2006 zusammen mit den Mitarbeitern des KRW-Research Institutes ein Forschungsprojekt gestartet und die Daten von 121 Managern der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt sowie 100 privater Unternehmensgruppen und Non-Profit-Organisationen erhoben. Sein Ergebnis: Wer die vier Charaktereigenschaften Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit in sich vereint, der hat auf lange Sicht deutlich mehr Erfolg. Allerdings, so Kiel, sei der Charakter des CEOs für viele Unternehmen lediglich die Glasur auf dem Kuchen.

Mit Charakter war es bei VW nicht weit her

Dass das kein rein amerikanisches Phänomen ist, zeigt nicht zuletzt auch der VW-Skandal. "Das Geschäftsmodell von Volkswagen ist sehr gut und dort arbeiten sicher viele Menschen mit einem starken Charakter, aber trotzdem herrschte dort eine Kultur der Angst, in der solche Skandale gedeihen konnten", sagt Kiel gegenüber WirtschaftsWoche Online. Diese Einschätzung bestätigt unter anderem Christoph Lütge, Professor für Wirtschaftsethik an der TU München. "Es wird immer noch nach dem Motto gehandelt: Setzt das um! Wie, will ich gar nicht wissen."

Die Muster, die Unternehmen wie ThyssenKrupp, Siemens, die Deutsche Bank oder VW in die Krisen führen, ähneln sich: Das Top-Management setzt abstrakte Ziele und Budgets, abgerechnet wird in Prozent und in Euro. Darunter steht das mittlere Management vor dem Problem, die nicht selten unrealistischen Vorgaben im Tagesgeschäft zu erfüllen. Oft hängen Beförderungen oder Gehaltsbestandteile an den Zielen. "Jeder hatte Angst vor Winterkorn", sagt ein hochrangiger Manager eines Zulieferers hinter vorgehaltener Hand. "Überall wo er hinging hatte er seinen kleinen Schraubenzieher und seine Taschenlampe dabei. Wenn er sie zog, begannen die Ingenieure zu schlottern."

Ein früherer Konzernmanager berichtet, dass selbst die Chefs der Konzernmarken respektlos zusammengefaltet wurden. "Wenn etwas nicht nach Plan lief, wurden die runtergeputzt wie die Schulbuben", sagte der Manager, der mittlerweile bei einem anderen Hersteller arbeitet. "Wenn jemand schlechte Nachrichten präsentieren musste, konnte das für ihn sehr unangenehm, laut und herabsetzend werden." Folglich wollte der Hofstaat Winterkorn gefallen.

Kunden fühlen sich betrogen

"Das Problem ist ja nicht nur der VW-Skandal, sondern dessen Auswirkung auf die gesamte deutsche Wirtschaft. Wir in den USA haben deutsche Unternehmen immer sehr geschätzt, nicht nur wegen ihrer Ingenieurskunst, sondern auch wegen ihrer Werte und wegen ihres Charakters", sagt Kiel. Dieses Bild habe nun Kratzer, die Kunden fühlen sich betrogen, die Integrität deutscher Konzerne stehe im Zweifel. Kiel erzählt von einer Frau, der es peinlich sei, mit ihrem vermeintlich umweltfreundlichen Diesel zu fahren und die das Auto nun lieber gleich in der Garage lässt. Die Kundin werde das sicher irgendwann verzeihen, vergessen werde sie es nicht, sagt er.

Nun ist der Marktanteil von Dieselfahrzeugen in den USA nicht groß und trotz offenbar schlechten Charakters und veraltetem Autoritätsgehabe verdient das Unternehmen gut - auch wenn der ein oder andre US-Kunde sich seines VWs nun schämen mag. "Natürlich hat Volkswagen immer gute Zahlen erwirtschaftet – aber direkt nach Bekanntwerden des Skandals machte VW ca. 25 Milliarden Verlust auf dem Aktienmarkt", so Kiel. "Hier zahlt sich ein charakterstarker Vorstand aus: Wer sein Unternehmen umsichtig führt, braucht keine Angst vor solchen Einbrüchen zu haben."

Führungsriege hinterfragen

Außerdem wirke sich eine charakterstarke Führung nachhaltig auf die Unternehmensergebnisse aus. Laut seinem Buch könne das bis zu 30 Prozent ausmachen. Wer die alte Garde rauswirft und eine andere Führung etabliert, gewinnt demnach messbar Kunden hinzu. Entsprechend müssen Unternehmen ihre Führungsriege genau durchleuchten, so Kiel. "General Motors stand noch schlimmer da als VW jetzt – durch Fehler von GM sind Menschen gestorben – aber das Unternehmen hat es geschafft, seine Kultur deutlich zu verändern: Man hat die Führungskräfte an der Spitze ersetzt und jetzt ist GM wieder da."

Worauf es zu achten gilt

Natürlich lasse sich Charakter nicht so leicht messen beziehungsweise feststellen wie Fachwissen. Er und sein Team haben 25 Fragen ermittelt, die den Charakterbegriff zumindest eingrenzen. Kurz zusammengefasst könnte man sagen: Um Manager zu finden, die das eigene Haus nicht sehenden Auges in die nächste Katastrophe führen und die nachhaltig für Erfolg sorgen, sollte man darauf achten, wie jemand mit anderen Menschen umgeht: ob er fair ist, ob er eigene Fehler zugibt und die von anderen verzeiht. Bei internen Neubesetzungen ist das leichter, schließlich kennt man die Bewerber. "Wer Externe rekrutiert, hat mehr Aufwand, um den Charakter eines Menschen festzustellen", gibt Kiel zu. Er empfiehlt, mit 30 bis 50 Personen zu sprechen, die mit dem Kandidaten zusammengearbeitet haben, um genau das herauszufinden.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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