Büro-Wahnsinn Meetings – aber richtig

Führungskräfte verbringen drei bis vier Stunden pro Tag in Besprechungen - und könnten sich viel davon ersparen. Denn häufig sind Konferenzen zu lang, bringen keinen messbaren Fortschritt und sorgen mehr für Frust als Motivation. Doch mit guter Struktur und Führung machen Meetings wieder Spaß.

Jan Willmroth, wiwo.de | , aktualisiert


Foto: pressmaster/Fotolia.com

Einfache Regeln, die immer gelten

Der Angestellte steht vor dem Büroturm und zieht fast im Sekundentakt an seiner Zigarette. Die muss jetzt sein. Schon wieder habe er seit neun Uhr nur in Meetings gesessen, sagt er zu seinem Kollegen im blauen Anzug. "Und nichts ist dabei herumgekommen", schimpft er. Gleich wird er in den Aufzug steigen, hinauf zur nächsten Konferenz. Diese Szene spielte sich vor wenigen Wochen vor einem Büroturm im Kölner Mediapark ab. Und es ist nur eine von Millionen.

Weltweit stecken Büroangestellte Tag für Tag in Konferenzen fest, viele mit dem Gefühl, ihre Zeit zu verschwenden. Meetings, so scheint es, wirken in vielen Unternehmen wie ein Ersatz für die eigentliche Arbeit. Sitzungen sind der Ort, wo viele reingehen, aber wenig rauskommt, lautet ein bekannter Spruch.

Und die eigentliche Arbeit bleibt liegen. Der amerikanische Blogger Jackal beschreibt es in einem wütenden Abriss noch drastischer: Wer die Macht hat, Meetings einzuberufen mache das oft, um seine Macht zu demonstrieren. "Meiner Meinung nach sind 90 Prozent der Meetings in der heutigen Unternehmenswelt ein Machtmissbrauch", schreibt er. Einem schlecht geführten Meeting beizuwohnen, sei wie einen Autounfall in Zeitlupe anzusehen. Mit seinem Frust-Pamphlet spricht Jackal vielen aus der Seele.

Keimzelle von Produktinnovationen

Kann das nicht besser laufen? Aber sicher doch, wissen Experten – es genügt schon, einige Regeln zu befolgen. Denn Meetings sind wichtig. Sie sind der Ausgangspunkt einer neuen Strategie und die Keimzelle von Produktinnovationen, sie sind notwendig für erfolgreiche Planung. Das alles klappt aber nur, wenn sie auch effizient genutzt werden. "Da wird in vielen Firmen eine ganze Menge Geld vergeudet", sagt der St. Gallener Management-Coach Jürg Wilhelm. Meetings scheitern Wilhelm zufolge immer wieder an den gleichen Fehlern:

  • Der Vorsitzende und die Teilnehmer sind allzu oft schlecht vorbereitet.
  • Das liegt auch daran, dass die Ziele undeutlich formuliert sind – bei einem
  • effizienten Meeting muss aber vorher klar sein, worauf man hinaus will.
  • Oft sitzen Leute mit am Tisch, die nicht betroffen sind, nicht die passenden
  • Befugnisse für das besprochene Projekt haben, sie sind oft nicht informiert oder
  • gar überfordert.
  • Das bekannteste Problem: Der Vorsitzende führt die Diskussion nicht effizient,
  • endlose Diskussionen ohne erkennbares Ziel ziehen das Meeting unnötig in die Länge.
  • Unkonkreter Ausgang: Sitzen die Kollegen wieder an ihrem Schreibtisch, ist unklar,
  • was eigentlich definiert worden ist und welches die nächsten Schritte sein sollen.
  • In einem solchen Fall hätte man sich das Meeting auch sparen können.

  • Gute Vorbereitung spart Zeit und Geld


    Meeting-Experte Wilhelm predigt seine Regeln für effiziente Besprechungen immer aufs Neue. Denn die Konferenzen laufen in vielen Abteilungen wieder und wieder gleich ab. "Es ist schwierig, aus festen Meeting-Ritualen auszubrechen. Man braucht den Mut, etwas zu verändern, etwas Neues auszuprobieren", sagt er.



    Effiziente Konferenzen beginnen mit guter Vorbereitung. So machte es die heutige Yahoo-Chefin Marissa Mayer während ihrer Zeit als Vizepräsidentin bei Google vor. Sie hatte in jeder Woche mehr als 70 Teambesprechungen auf dem Kalender. Zeit für anderes bleibt dann nur, wenn klar ist, wo es langgeht.



    Bei Mayer gb es die Regel, dass für jedes Treffen vorab eine klare Struktur feststehen musste. Dadurch konnten sich die Kollegen vorbereiten und wussten immer vorab, um welche Punkte es gehen sollte – und die Treffen blieben fokussiert.



     




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Damit am Ende auch jeder weiß, was die nächsten Schritte sein sollen, sollte jemand ein Ergebnisprotokoll schreiben, das er bald nach der Konferenz an die Teilnehmer verschickt mit dem Auftrag, es zu ergänzen. So kann sich jeder überzeugen, dass er die wesentlichen Punkte verstanden hat. Und beim nächsten Meeting zum gleichen Thema sollten die Teilnehmer überprüfen, ob sie ihre Ziele erreicht haben.

Für großen Meeting-Frust sorgt oft auch ein Mangel an Gesprächskultur. Da ist der Typ Selbstdarsteller, der mit seinen Ideen möglichst gut beim Chef dastehen will. Gegenüber sitzt einer, der den anderen möglichst immer ins Wort fällt, sobald eine gute Idee diskutiert wird – Hauptsache, auch er gibt seinen Senf dazu. Und meist spielt auch mindestens einer mit seinem Smartphone und hört demonstrativ weg.

Diese und weitere Stereotypen hat die US-Psychologin Sharon Livingston vor einigen Jahren definiert. Sie hat im Laufe ihrer Karriere mehr als 40.000 Arbeitnehmer und Manager interviewt und beobachtet und immer wieder die gleichen Muster entdeckt. Neben dem Boss gibt es ihrer Theorie zufolge etwa die Schnarchnase, den Frohsinnigen, oder den Schüchternen. Manche haben von mehreren etwas, doch jeder erkennt sich wieder.

Was der Sitzplatz über die Persönlichkeit verrät

Den verschiedenen Typen hat Livingston auch Sitzplätze zugeordnet. Denn meistens ist es kein Zufall, wo jemand sitzt. Am Kopfende des Konferenztischs sitzt der Chef. So hat er alle im Blick und demonstriert seine Macht. Rechts von ihm nimmt meist sein Assistent Platz – ist der nicht da, findet sich dort jener, der immer als erster nickt und seine Nähe zum Chef durch eifrige Zustimmung ausdrückt. Links vom Boss sieht das schon ein wenig anders aus: Auch dort zählt die Chef-Nähe, aber der Linkssitzer ist schon mehr auf Kritik aus als sein Gegenpart auf der rechten Seite.

In der Mitte sitzen oft die, die viel reden. Sie können möglichst viele am Tisch ansehen und so eine große Aufmerksamkeit erzeugen. Ganz am Ende gibt es noch den Gegenpart zum Chef. Dort sitzen die Kritiker, die Nörgler, die an allem etwas auszusetzen haben. Bleiben noch die Ecken und der Rand. In den Ecken kann man sich gut zurückziehen, dort ist der Platz der Schüchternen.

Schließlich gibt es die Außenseiter, für die am Tisch kein Platz mehr war. Sie stehen dann entweder ziemlich weit unten in der Hierarchie, wollen lieber den Überblick behalten – oder sie sind einfach zu spät gekommen und haben keinen Platz mehr gefunden.

Überschaubare Meeting-Psychologie

Mit solchen Kategorien hat Livingston große Aufmerksamkeit erfahren. Die psychologische Forschung zu Meetings ist insgesamt allerdings bis heute überschaubar, wie das britische Fachjournal The Psychologist dokumentiert. Das mag vor allem daran liegen, dass Meetings je nach Unternehmen und Abteilung immer wieder unterschiedlich ablaufen und man sie schwierig vergleichen kann. In einem Punkt sind sich die Forscher allerdings einig: Die Zahl der Meetings hat zugenommen – und sie wird weiter steigen. Dem kann sich kein Angestellter entziehen.

Aber sind Konferenzen nur ein notwendiges Übel, das man über sich ergehen lassen muss? "Meetings sind ein nützliches Werkzeug", ermutigt der Organisationspsychologe Joseph Allen von der Creighton University. "Der Schlüssel ist, unsere Meetings besser zu machen und schlecht geführte Meetings abzuschaffen." 

Das klingt allzu einfach. Allens Kollege Stephen Rogelberg mahnt zur Geduld. Große Verbesserungen geschehen nicht über Nacht, meint er. "Wenn nur ein Meeting pro Woche besser läuft, kann das zu bemerkenswerten Fortschritten führen", sagt er. Und das allein tue der Gesundheit und Motivation der Arbeitnehmer gut.

Vielen Kollegen könnte es aber auch gut tun, auf einige Konferenzen zu verzichten. Und wer das nächste Mal in einem überflüssigen Meeting seine Zeit verschwendet, kann vielleicht mit dem Vorschlag des Tages glänzen: Machen wir das Ganze ein wenig effizienter.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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