Bernd-Georg Spies "Ich habe keine Macht, aber Einfluss"

Bernd-Georg Spies, Headhunter bei Russell Reynolds, über dicke Adressbücher, Diskretion, Frittenfett und sein Engagementbeim FC St. Pauli. Spies ist seit 1997 bei Russell Reynolds und leitet den Industrie- und Energiesektor Europa.

Til Knipper | , aktualisiert

Junge Karriere: Herr Spies, erst Wissenschaftler, dann beim Deutschen Gewerkschaftsbund, danach Ministerialbeamter und jetzt arbeiten Sie als Headhunter bei Russell Reynolds, wann steht der nächste Wechsel an?

Bernd-Georg Spies: Im Moment nicht, weil mir das, was ich tue, sehr viel Spaß macht. Außerdem bietet mir mein Job die Möglichkeit, meine Erfahrungen in andere Lebenswelten einzubringen, wie mein Engagement beim FC St. Pauli oder für eine Hamburger Obdachlosenzeitung.

Was sind Headhunter eigentlich für Typen?

Die meisten haben etwas sehr Individualistisches. Viele haben erfolgreich in Konzernen gearbeitet und sich dann ganz bewusst für einen anderen Weg entschieden, weil sie das Abstimmen, die Hierarchien, das ganze Politische nicht mehr mochten.

Wie ist das Image Ihres Berufs?

Ich mache das jetzt seit elf Jahren. Am Anfang musste ich mich immer rechtfertigen, Headhunter zu sein. Es gab dieses Bild: Headhunter sind Leute, die früher mal Verantwortung getragen haben. Dann ist ihnen irgendwann nichts mehr eingefallen und deswegen haben sie in den letzten Jahren ihres beruflichen Tuns ihr dickes Adressbuch versilbert.

Hat sich dieses Bild gewandelt?

Die Tätigkeit als solche hat sich tiefgreifend verändert und damit auch das Bild von ihr. Die Berater sind jünger geworden. Mit Anfang 40 fragen sich viele, was sie mit dem Rest ihres Lebens anfangen wollen. Gerade, wenn sie diese individualistische Neigung haben, ist Personalberatung eine interessante Option. Außerdem gibt es kaum noch Generalisten, sondern eine immer stärkere Spezialisierung. Die Berater kennen sich in ihren Märkten sehr gut aus, weil sie oft genug selbst aus der Branche kommen. Sie müssen heute nicht nur die Kandidaten kennen, sondern auch die Geschäftsmodelle der Klienten verstehen, um erfolgreich zu sein.

Gibt es Trends, wie zum Beispiel mehr Frauen oder Leute mit Brüchen im Lebenslauf in Führungspositionen unterzubringen?

Wir sind nicht missionarisch unterwegs und wir sind auch nicht die Letztentscheider, sondern "nur" die Berater. Aber wir diskutieren mit den Klienten Themen wie Diversity. Wenn ein Unternehmen in vielen sehr heterogenen Märkten unterwegs ist, muss sich diese Vielfältigkeit auch im Management niederschlagen. Der deutsche Mann im besten Alter kann dann nicht mehr das alleinige Rollenbild sein.

Sind die Unternehmen bereit, unkonventionellen Leuten Führungsaufgaben anzuvertrauen?

In Deutschland mussten bisher Ausbildungszeit und anschließende Berufstätigkeit sehr stark miteinander korrespondieren. Das Gegenbeispiel ist die englische Kultur, wo ein Manager auch gerne griechische Philosophie studiert haben kann, sofern er es in Oxford oder Cambridge getan hat. Da tut sich aber einiges. Die Unternehmen sind offener geworden. Man sucht nicht mehr nach den weichgespülten, stromlinienförmigen Charakteren, weil die Lebenswirklichkeit der Unternehmen viel komplexer geworden ist.

Geben Sie mal ein Beispiel.

Nehmen wir die Lufthansa. Die muss als global agierender Konzern heute über Kultursoziologie und Anthropologie genauso Bescheid wissen, wie über Hedging-Strategien bei Kerosinpreisen. Will sie alle ihre Märkte verstehen, braucht sie auch eine Reihe von Islamwissenschaftlern. Das sind Indikatoren, dass dort nicht mehr nur Juristen und Betriebswirte rekrutiert werden.

Wie kommen Sie an Ihre Aufträge heran?

Das ist zum einen tiefe Marktkenntnis. Sie werden mich selten dabei erwischen, dass ich im Bereich Damenoberbekleidung akquiriere. Meine Felder sind Industrie, Energie und öffentlicher Sektor. Ich habe ein relativ breites Portfolio, aber fühle mich auf diesen Feldern thematisch sattelfest. Außerdem ist Russell Reynolds in der Personalberatung eine bekannte Marke und wir hinterlassen zufriedene Klienten. Drei Viertel unserer Mandate sind Wiederholungsgeschäft.

Betreiben Sie auch Kaltakquise, nach dem Motto: Oh, da wackelt einer. Da stellen wir eine Shortlist zusammen und rufen den Aufsichtsratschef an, sobald er weg ist?

Nein, reine Kaltakquise verstößt gegen meine ethischen Prinzipien. Es versteht sich aber von selbst, dass ich den Markt beobachte und interessante personelle Entwicklungen verfolge. Ob ich dann zum Telefonhörer greife, hängt davon ab, ob ich den Aufsichtsratsvorsitzenden kenne.

Gibt es ein Mindestgehalt, ab dem Sie suchen?

Wir steigen bei Jahreseinkommen von 150 000 Euro ein. Bei allem was darunter liegt, betätigen wir uns nicht. Nicht, weil wir zu arrogant sind oder wir dieses Geschäft für irrelevant halten, sondern weil wir eine sehr aufwendige Suchmethode anwenden: Wir nennen das Direktsuche, schalten keine Anzeigen, sondern unterhalten einen eigenen Researchapparat. Unsere Researcher sind Akademiker, die auf unserer eigenen Gehaltsliste stehen. Sie beobachten die Märkte, pflegen unsere Datenbanken und halten Kontakt zu möglichen Kandidaten. Daher ist es für unsere Klienten auch erst ab der genannten Stufe sinnvoll, unsere Unterstützung in Anspruch zu nehmen.

Wie hoch ist Ihre Vergütung?

Die Grundregel ist: Wir bekommen ein Drittel des Jahreseinkommens. Das ist Gehalt plus Bonus. Da gibt es aber viele Feinheiten, ob Optionsmodelle oder andere langfristige Leistungsanreize mit eingerechnet werden.

Worauf achten Sie, wenn Sie einen Vorstandsvorsitzenden für einen Dax-Konzern suchen?

Das Profil für eine solche Position hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Sie müssen mit den kurzfristigen Erwartungen der Märkte umgehen können, die Nerven behalten bei der Abwehr von Übernahmeversuchen, klaren Kurs halten, auch in einem turbulenten, wirtschaftlichen Umfeld. Sie müssen die unterschiedlichen Kulturen der Länder verstehen, in denen sie aktiv sind. Man hat sehr viel mit dem Managen des externen Umfelds zu tun. Dazu kommen Umweltschutzfragen und die soziale Verantwortung von Unternehmen. Darf ein Sportartikelhersteller bei der Produktion in Vietnam Kinder beschäftigen? Überall lauern Themen, die gesellschaftliche Diskurse auslösen können. Der Druck ist riesig und das schlägt sich ganz klar darin nieder, dass die Halbwertzeit von Vorständen stark abgenommen hat ...

... was für Sie als Headhunter ja gut ist.

Nein, das ist nicht unsere Philosophie. Wir sind daran interessiert, langfristig gute Lösungen für unsere Klienten zu finden. Wir sind keine transaktionellen Headhunter, die sagen: Toll, wenn alle drei Monate ein neuer Vorstandsvorsitzender gesucht wird.

Wie erwirbt man die Fähigkeiten, über die Sie sprachen?

Auslandserfahrung halte ich für unheimlich wichtig, aber bitte nicht nur dieses Mainstream-Ausland. Es reicht nicht, nur den MBA aus Stanford zu haben, man könnte auch ein freiwilliges soziales Jahr im Slumprojekt in Bogotá gemacht haben.

Warum?

Dadurch nehmen sie Lebenswirklichkeiten breiter wahr. Wenn wir über interkulturelle Fähigkeiten sprechen, geht es um die Frage, ob sich der Kandidat in eine andere Kultur reindenken kann. Kennt er die Verhandlungsstile, Mentalitäten, die Geschichte und Soziologie des jeweiligen Landes? So etwas lernen Sie nicht, wenn Sie fünf Jahre in Brasilien sind, aber ausschließlich im Expat-Ghetto am Rande von São Paolo leben.

Wie haben Sie es gemacht?

Ich bin vor 20 Jahren nach London gegangen. Damals war das Arbeiten im Ausland noch relativ ungewöhnlich. Aber ich versuche auch heute noch so viele Lebenswelten wie möglich wahrzunehmen. Ich bin zwar häufig mit Leuten zusammen, die drei Millionen Euro im Jahr verdienen, aber ich sitze auch im Beirat des Hamburger Obdachlosenmagazins "Hinz & Kuntz". Da berühren Sie unmittelbar die Lebensverhältnisse der Obdachlosen in Hamburg. Das hilft mir, geerdet zu bleiben.

Sie sprechen von Erdung, moralischen Prinzipien, gesellschaftlicher Verantwortung. Trotzdem gibt es immer wieder Wirtschaftsskandale, die Managergehälter sind ein Dauerthema.

Es ist aber doch keine Frage, dass eine Gesellschaft Köpfe, Denker, Entscheider braucht, die Verantwortung übernehmen. Das ist gesund. Ungesund wird es, wenn der Zugang zu den Eliten zu eindimensional oder zu eng ist.

Ist das in Deutschland der Fall?

Ich bin ein gutes Gegenbeispiel, weil ich aus einer Schicht stamme, in der es nicht üblich war, die Kinder zur Universität zu schicken. Dennoch haben meine Eltern das Prinzip des damaligen NRW-Kultusministers beherzigt: Schickt eure Kinder auf bessere Schulen! Ich habe dann die Möglichkeiten des sich öffnenden Bildungssystems genutzt, aber nie vergessen, wo ich herkomme, und so gelernt, dass Eliten auch soziale Verantwortung übernehmen müssen.

Haben die Führungskräfte, die Sie vermitteln, das auch verinnerlicht?

Die neue Managergeneration ist sich der notwendigen gesellschaftlichen Erdung bewusster als ihre Vorgänger. Das liegt daran, dass sie eine viel härtere Legitimationsdebatte bestehen muss. Gute Manager halten das aus. Wenn sie der Gesellschaft vermitteln, dass es offene Zugänge in die elitären Zirkel gibt, steigt auch die Akzeptanz für ihre hohen Gehälter.

Veröffentlichen Sie eigentlich, wem Sie Jobs besorgt haben?

Nein, Diskretion ist ein Kernelement unserer Tätigkeit, so dass wir auch nachträglich nicht marktschreierisch unterwegs sind.

Leidet da nicht das Ego, wenn man im Verborgenen arbeitet?

Nein, überhaupt nicht. Was ich an meinem Beruf so schön finde: Ich habe zwar keine Macht, aber Einfluss.

Als Vizepräsident des FC St.Pauli haben Sie beides: Macht und Einfluss. Wie kam es dazu?

Die Fußballleidenschaft habe ich schon früh verspürt. Mit sieben habe ich auf Ascheplätzen in Köln angefangen Fußball zu spielen, da wo noch das schlechte Bratfett der Pommes Frites über den Platz waberte. Diese rustikale Fußballkultur und in England diese Vor-Premier-League-Ära haben mich geprägt.

Und warum St. Pauli?

Naja, wenn man nach Hamburg kommt, muss man sich entscheiden. Also war ich einmal im Volksparkstadion. Das sagte mir nicht so zu. Am Millerntor bei St.Pauli hat es mich dagegen sofort gepackt. Man arbeitet sich dann so hoch: Vom Stehplatz Gegengerade, zur Dauerkarte.

Und wie haben Sie es auf die Funktionärsebene geschafft?

Vor drei Jahren haben wir einen Freundeskreis gegründet, um die Verbindung des Clubs in die Hamburger Wirtschaft zu verbessern. Als dann vor gut einem Jahr ein neues Team für das Präsidium gesucht wurde, habe ich zugesagt, weil mich die Mischung der Leute überzeugt hat.

Wenn man Sie vor sechs Jahren mit der Suche nach einem Präsidenten für St. Pauli beauftragt hätte, hätte Corny Littmann es auf Ihre Shortlist geschafft?

Ich weiß nicht, ob ich auf diese geniale Idee gekommen wäre. Er passt zum Verein wie die Faust aufs Auge. Er ist ja nicht nur der bekannte Intendant mit seinen Theatern auf dem Kiez, sondern auch ein erfolgreicher Unternehmer, hochdekoriert von der Handelskammer. Er verfügt über beste Kontakte in der Stadt und hat eine absolute Passion für den Stadtteil und für den Klub.

Ist Headhunting im Sport ein Thema für Russell Reynolds?

Wir sehen da auf jeden Fall großes Potenzial und wollen da in Zukunft aktiver werden. Es gibt Studien, wonach das Umsatzvolumen der fünf größten Fußball-Ligen in Europa bei 16 Milliarden Euro im Jahr liegt. Wir reden hier über eine umsatzstarke Branche. Hierfür neue Typen von Managern zu rekrutieren ist ein interessantes Geschäftsfeld für uns.

Wo fühlen Sie sich denn wohler: Im Stadion mit Bratwurst oder auf der Vorstandsetage?

Ich finde die Unterschiede zwischen beiden Welten spannend. Außerdem treffen Sie sonntagnachmittags bei den Heimspielen am Millerntor auch unheimlich viele Hamburger Manager oder Entscheider aus der Werbe-und Medienbranche, die mit Trikot und Schal ins Stadion gehen. Da gibt es bei vielen das Bedürfnis, zumindest alle zwei Wochen noch mal rebellisch zu sein.

Geboren 1955 in Köln, erwarb Spies (Foto) auf dem zweiten Bildungsweg das Fachabitur und studierte Wirtschaftswissenschaften in Wuppertal. Nach mehreren Jahren wissenschaftlicher Tätigkeit promovierte Spies über Public Private Partnership. Während der Werftenkrise 1986 arbeitete er in der Hamburger Sozialbehörde. Nach der Wende managte er im Wirtschaftsministerium in Schwerin die Auswirkungen der Bremer Vulkan-Pleite für Mecklenburg-Vorpommern. Seit 1997 ist er bei Russell Reynolds und leitet den Industrie- und Energiesektor Europa.

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