Beauty-Business Hinter den Kulissen der Modebranche

Blitzlichtgewitter. Paris, New York, London, Milano. Die Welt von Bunte und Gala. Schöne Models, Traumkarrieren, illustre Kunden, sexy Produkte. Wer im Geschäft mit der Schönheit erfolgreich sein will, muss die Marke leben, das Gras wachsen hören und in jeder Lage Profi sein. Ein Blick hinter die Kulissen von vier Trendsettern: L´Oréal, Hugo Boss, Beiersdorf, LVMH

Liane Borghardt, Stefanie Bilen, Patrick Mönnighoff | , aktualisiert

Millionen schauen zu, wenn Heidi Klum Deutschlands nächstes Top-Model sucht oder Lagerfeld bei "Beckmann" talkt. Die Beauty-Branche fasziniert wie keine andere. Es ist schon etwas anderes, Düfte und Designerkleider zu verkaufen als Schrauben und Elektroteile. Um für Kosmetikhersteller und Modelabels zu arbeiten, braucht es mehr als nur ein bisschen Wirtschaftswissen. Wer im Geschäft mit der Schönheit erfolgreich sein will, muss die Marke leben, das Gras wachsen hören und in jeder Lage Profi sein. Selbst dann, wenn vom Glitter und Glamour der Werbekampagnen im Arbeitsalltag nicht mehr viel zu spüren ist.

Zurücklehnen und verschnaufen verzeiht das kurzlebige Business nicht

Denn auch in geizigen Zeiten muss die Schönheitsindustrie der Welt permanent Produkte verkaufen, die sie nicht braucht. Nur über ständige Innovationen und aufwändiges Marketing werden beim Kunden neue, ungeahnte Bedürfnisse wach. "Kreative, einsatzbereite, kommunikative, teamfähige Akademiker mit Gespür für Trends" - die suchen alle in der Beauty-Branche. Und doch hat jedes Unternehmen seine ganz eigene Kultur.

Professionelles Marketing begründet den Erfolg des Glamour-Riesen L`Oréal. Mitarbeiter müssen 100-prozentigen Einsatz für "ihr" Produkt bringen. Und beweisen, dass sie ihre klangvollen Titel und internationalen Karrieren wert sind.

Die deutsche Frau glaubt stets, sensible Haut zu haben. Chinesen wringen Shampoo mit dem Handtuch aus dem Haar - Ausspülen wäre Wasserverschwendung. Brasilianerinnen brauchen keine Mascara, die Natur hat ihnen wunderbare Wimpern geschenkt. Die Marketing-Mitarbeiter des Kosmetikriesen L´Oréal wissen, was in den Badezimmern der Welt vor sich geht. Nationale Bedürfnisse erforschen und internationale Marken auf den Landesgeschmack abstimmen, ist ihre Mission.

Eine von ihnen ist Nina Maas. Sie beschäftigt sich bei L´Oréal in Düsseldorf mit Verbrauchers Vorlieben in Sachen Hautpflege und setzt als "Group Product Manager" die Marke L´Oréal Paris ins rechte Licht. Dazu gehören beispielsweise die Gesichtscremes, die die schöne Claudia Schiffer bewirbt, oder "Men Expert", die neue Pflegelinie für den Mann. Doch welches Produkt wann auf den Markt kommt, welches Modell für die nächste Kampagne gebucht wird - all das gibt die Pariser Konzernzentrale vor. Die Länderkollegen übernehmen das Fein-Tuning.

Über die Hälfte seines Umsatzes von über 14 Milliarden Euro macht L´Oréal inzwischen außerhalb Europas. Deutschland ist nach Frankreich zweitwichtigster europäischer Markt. Nina Maas wertet Verbrauchertests aus, konzipiert Produktpräsentationen und Werbemaßnahmen oder grübelt, wie sie klangvolle Versprechen optimal übersetzt.

Mit Begriffen à la "Cashmere-Effekt" oder "Spiegelglanz" muss auch der englische Kollege bei L´Oréal in Düsseldorf etwas anfangen können. Fließendes Französisch ist bei dem internationalen Konzern kein Einstellungskriterium, dafür "Sprachgefühl und kulturelle Offenheit", betont Oliver Sonntag, Personalleiter L´Oréal Deutschland. Hier arbeiten 2.000 Mitarbeiter aus 30 Nationen. Und: "Vom ersten Arbeitstag an tauscht sich jeder mit den Filialen in anderen Ländern und der Konzernzentrale aus."

Business mit Beyoncé 

Nina Maas hat anderthalb Jahre in Paris gearbeitet, war dabei, als ein Werbespot mit Popstar Beyoncé gedreht wurde, hat mit Trend- und L´Oréal-Forschern diskutiert, "was der Markt in fünf Jahren braucht". Die BWLerin mit Diplom von der Wirtschaftshochschule EAP kann vergleichen: "In Paris erlebt man die Geburt eines Produktes, in Düsseldorf die Anpassung an den deutschen Markt." Drei Stationen in fünf Jahren hat Nina Maas auf dem Weg zum "Group PM" erklommen, lernte neben dem Bereich Hautpflege auch den der Haarkoloration kennen. Treppensteigen, mal seitwärts, ins Ausland, aber vor allem nach oben, ist typisch L ´Oréal.

Beispiel dafür ist der Ende April aus dem Amt scheidende Konzernchef Lindsay Owen Jones: Einst verkaufte der charismatische Waliser Haarfarben an bretonische Hausfrauen, heute lenkt er den zweitgrößten Kosmetikkonzern der Welt. Der klassische Einstieg ins Marketing erfolgt immer noch über den Außendienst. Nach diesen vier Monaten geht der Aufstieg rasant: Ein Drittel der Manager ist im Schnitt nicht älter als 30. "Wir fordern systematisch junge Managementtalente. In diese Herausforderungen müssen sie oft erst hineinwachsen", erklärt Personalleiter Oliver Sonntag das L´Oréal-Prinzip.

Nina Maas betreut eine Produktpalette, die ganze Regale füllt. Dazu ein vierköpfiges Team aus Produktmanagern plus Praktikanten. "Ich empfinde das Tempo nicht als Druck, sondern als motivierend", versichert Maas. Ehemalige Mitarbeiter sehen das kritischer. Frühe Verantwortung und Titel wie "Directeur Générale" seien zwar Ansporn. "Wer aber mit 27 eine Gruppe führt, ist auch schnell überfordert", weiß ein Ex-L´Oréaler. Dass der Handel junge L´Oréaler oft als "arrogant" empfindet, führt ein Branchenkenner auf Unsicherheit zurück: "Wem Souveränität und Erfahrung fehlt, setzt gern mal auf die Karte ,Ich bin L´Oréal ."

Nina Maas macht sogar am Wochenende "Store-Checks". "Wenn man seine Produkte im Handel sieht, ist man schon stolz." Auch wenn von jedem Mitarbeiter unternehmerisches Handeln erwartet wird, sind die Hierarchien klar abgesteckt. Group Manager wie Maas berichten an einen Marketingleiter, dem wiederum ein Geschäftsführer vorsteht. Die Marken arbeiten als selbstständige Einheiten mit Marketing, Verkauf und eigenem Controlling.

17 Marken holen bei L´Oréal über 90 Prozent des Umsatzes rein. Das Spektrum reicht von Nobel-Make-up über Apothekenkosmetik und Friseurbedarf bis zu Drogerie- und Supermarktprodukten. Mit Helena Rubinstein, Jade/Maybelline oder Biotherm sind die zwölf Etagen im Düsseldorfer Hochhaus gekennzeichnet. "Selbst Insider sind erstaunt, welche Namen hinter L´Oréal stecken", erklärt Steffen Weidemann, Marketingexperte bei der Strategieberatung Roland Berger.

Glamour macht die Marke 

In seine "Megamarken" steckt der Konzern geballte Energie: 3,3 Prozent des Jahresumsatzes fließen in 14 Forschungszentren in Europa, Asien und den USA; zuletzt über 500 Millionen Euro. Für die rund 3.000 Naturwissenschaftler bedeutet das Traum-Ressourcen und Muße für Grundlagenforschung. So leistet man es sich, jahrelang zu ergründen, warum Haar im Alter ergraut. Die Produkte werden dafür umso aggressiver vermarktet. Der Konzern schmückt sie mit prominenten Köpfen wie Andie MacDowell oder Scarlett Johansson. L´Oréal sponsert die Filmfestspiele in Cannes und die Berlinale, umgibt sich mit dem Glamour internationaler Stars.

Knallhartes Kalkül 

"Letztlich ist es hartes, professionelles Business", relativiert Personalleiter Sonntag den schönen Schein. Präsentationskünstler fliegen auf, sobald die Zahlen nicht stimmen. Der lockere Umgangston zwischen Junior Produktmanagern, Geschäftsführern und CEOs gewinnt dann an Schärfe. Hinkt der Verkauf, wird das Werbebudget als heilige Kuh zuletzt geschlachtet. "Wenn sich Owen Jones aus Paris ankündigt, dreht das Marketing in Düsseldorf am Rad", erzählt eine Insiderin. Vom Flughafen bis zum Unternehmen wird jede freie Plakatfläche mit L´Oréal-Anzeigen zugekleistert, der Umbau der Regale in den Shops am Wegesrand macht den Staatsempfang perfekt.

Mitarbeiter sollten mit so viel Fassade kein Problem haben. "Was uns auszeichnet", schwärmt Marken-Geschäftsführer Kenneth Campbell, "ist die Liebe zu den Produkten." Und legt nach, er probiere Wimperntusche selbst aus.

Hugo Boss gilt als Musterschüler der Modebranche. Selbst in der Konsumflauteschafft der internationale Konzern Rekordgewinne. Die Marke ist dynamisch,sportlich und trendy. Und sie ist Ausgerechnet in Metzingen! Ein halbes Jahr hatte Designerin Kathrin Hüsgen das Flair von Mailand und ihren neuen Job bei Hugo Boss genossen. Dann orderte der Vorstand das "Boss Woman"-Team zurück in die schwäbische Konzernheimat, um die schwächelnde Kollektion hochzupäppeln.

Kathrin Hüsgen kündigte ihre Altbauwohnung, zehn Minuten vom Mailänder Dom entfernt, und zog aus Milano, der Hauptstadt der Mode, nach Metzingen, in die "Hauptstadt des deutschen Fabrikverkaufs". In der 22.000-Einwohner-Stadt am Fuß der schwäbischen Alp ist um das Hugo-Boss-Outlet Deutschlands größtes Modeschnäppchen-Paradies entstanden. "Mailand war für mich persönlich ganz toll. Die Entscheidung für Metzingen war eine Entscheidung für die Arbeit", sagt Kathrin Hüsgen lächelnd.

Frauen verstehen

Mann kennt Boss: Jeder vierte Deutsche hat in den letzten Jahren Hugo-Boss-Kleidung gekauft. Und er weiß sogar, welches Etikett sein Sakko trägt - was für Herren eher ungewöhnlich ist. Der Plan des Männermode-Marktführers, sich im Damensegment ebenso zu etablieren, floppte zunächst: Im Startjahr 2000 machte Boss Woman zehn Millionen Euro Verlust, ein Jahr später 14 Millionen. Boss handelte schnell und hart: Trennung von Designerin Grit Seymour, Neustart in Metzingen.

Auf Kathrin Hüsgen und ihr Team wartete ein Berg Arbeit. In den ersten zwei Jahren oft bis in die Nacht und an den Wochenenden. "Wie in einem Startup" fing ihr Team ganz vorne an - mit der Frage zum Beispiel, wer die "Boss Frau" eigentlich ist: blond, brünett, vollbusig, androgyn? Dazu die nationalen Vorlieben: Amerikanerinnen mögen Dekolletés, Japanerinnen den Schulmädchen-Look. In den Metropolen aber seien Frauen gar nicht so unterschiedlich, weiß Hüsgen. Zum Glück.

Die hübsche 37-Jährige, die mit Zopf und zarter Statur jünger wirkt, spricht von Zeitzeichen, die es zu erfühlen gilt. Lernbar ist lediglich das Handwerk. Kathrin Hüsgen absolvierte die Ausbildung zur Bekleidungsschneiderin, besuchte eine Düsseldorfer Modeschule, wälzte als Assistentin Stoffballen, arbeitete als Designerin am Relaunch zweier Marken. Dann Hugo Boss - der nächste Job, "in den man eine Menge von sich selbst reinsteckt".

König Kunde Dass Hüsgen mit dem "sauberen Sex-Appeal" ihrer Kollektionen richtig liegt, zeigen die Zahlen: Vier Jahre nach dem Einzug in Metzingen liegt die "Boss Black Womens Wear" im schwarzen Bereich und verzeichnet von Jahr zu Jahr ein zweistelliges Umsatzplus. Hugo Boss gilt als Beispiel dafür, wie sich selbst in der Konsumflaute Rekordgewinne generieren lassen. Unter Vorstandschef Bruno Sälzer schaffte der Konzern zuletzt einen Umsatz von über einer Milliarde Euro.

"Hugo Boss ist ein internationaler Player, der in der deutschen Modelandschaft seinesgleichen sucht", sagt Sabine Spieler vom Fachmagazin Textilwirtschaft. Kleidung mit Hugo-Boss-Label gibt es in 5.000 Läden in über 100 Ländern, am Flughafen von Tunis wie im "Flagship-Store" in New York. Der Heimatmarkt Deutschland ist trotzdem immer noch der wichtigste. Sämtliche Kollektionen sind "invented in Metzingen": Rund 60 Kreative entwickeln hier Damen- und Herrenmode für Hugo sowie für die Kernmarke Boss, die mit den Linien Black und Orange vom eleganten Business-Anzug bis zum Freizeit-Shirt alles abdeckt. 30 Prozent des Umsatzes will man künftig mit Damenmode machen.

Joggen mit dem Vorstandschef, Kurztrips nach Venedig

Das Klischee vom schwäbischen Fleiß, das dann gerne herangezogen wird, findet Personalleiter Christoph Griesshaber nicht mehr zeitgemäß: "Über das Datum sind wir hinaus." Weltweit arbeiten über 7.000 Menschen für die Hugo Boss AG, in Metzingen sind 1.900 Mitarbeiter aus 42 Nationen beschäftigt. Den Standort versüßt man durch gemeinsame Skifahrten, vergünstigte Golf-Mitgliedschaft sowie Kunstreisen nach Salzburg oder Venedig. Mittags dürfen Mitarbeiter mit Vorstandschef Sälzer joggen. Eine Art Symbol: Arbeiten bei Boss ist sportliche Herausforderung, der Beste wird Abteilungsleiter. Designerin Kathrin Hüsgen, heute für über 20 Assistenten zuständig, nennt sich "Head Design Boss Black Womens Wear", ihr Chef Ingo Wilts "Director Creative Management".

Hugo Boss geht es gut. Die Mitarbeiterzahl wächst mit den Umsätzen. Auf dem Boss-Campus wird neu gebaut. Im gläsernen Hauptgebäude hängt abstrakte Kunst, daneben steht der Formel-1-Flitzer von Mika Häkkinen. Kultur- und Sportsponsoring sind wichtig fürs Image. Kathrin Hüsgen bleibt trotzdem auf dem Teppich. "Man sollte sich nie auf dem Erfolg ausruhen." Den ersten Champagner trank sie mit ihrem Team letztes Jahr nach der spektakulären Modenschau in der Berliner Oper. Sonst hat ihre Arbeit nichts mit Party zu tun. Zeit zum Luftholen ist nie: Boss verkauft vier Kollektionen im Vierteljahres-Takt. Der Kunde will es so. "Das ist eine Gratwanderung zwischen Kreativität und industriellem Arbeiten", sagt Hüsgen.

Zweimal im Jahr, zuletzt im Januar, versammelt sich der Weltvertrieb in Metzingen. Während Hüsgen die Kollektions-Philosophie erklärt, werden die Musterteile in 35 Schauräume in 16 Ländern verschickt. Bis Ende März haben die Vertriebler Kunden aus 108 Ländern bedient. Ab Juni liegt die Ware in den Läden. Kathrin Hüsgen versucht trotz Termindruck das "Träumerische im Alltag zu bewahren". Manchmal schalten sie und ihre Assistenten alle Computer aus. Skizzen korrigiert Hüsgen dann von Hand. "Ich liebe meinen Beruf und diesen Haufen hier."

Größere, bessere, schnellere Innovationen jenseits der blauen Dose - so lautet die Ansage bei Beiersdorf. Beim Hamburger Konsumgüterhersteller sorgen 650 Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung permanent für Neuheiten.

Innovation

Eigentlich müsste sie schreien, wenn sie das Wort hört. Neue, immer neuere Cremes, Farben, Texturen: Der Kunde will sie, der Einzelhandel verlangt danach, Frauenmagazine sehnen sie herbei, der Vorstand fordert sie. Nichts bestimmt ihre Arbeit so wie der Wunsch nach Unverbrauchtem: Katja Warnke ist Produktentwicklerin bei Beiersdorf und kümmert sich als Laborleiterin um Nivea Beauté, die Linie für dekorative Kosmetik.

Größer, besser, schneller

Die Ankündigung ihres obersten Chefs Thomas-Bernd Quaas auf einer Investorenkonferenz in New York ist für die promovierte Chemikerin nichts Neues: "Wir werden weniger, dafür aber größere und bessere Innovationen schneller auf den Markt bringen." "Nivea Beauté steht immer schon unter extrem hohem Erfolgsdruck", sagt die 37-Jährige lächelnd. Seit der Markteinführung im Jahr 1998 arbeitet sie - mit kleinen Unterbrechungen - für die Vorzeigemarke in der dekorativen Sparte von Beiersdorf.

Obwohl der Arbeitsmarkt für Chemiker damals nicht rosig war, bekam Warnke kurz nach ihrer Dissertation an der Uni Hamburg ein Angebot von Nivea Beauté. Heute teilt sie sich mit einem Kollegen die Laborleitung, beide berichten an die Entwicklungsleiterin für Gesichtspflege und dekorative Kosmetik. Wie bei den meisten Konsumgüterherstellern ist häufiger Stellenwechsel innerhalb des Unternehmens üblich, Warnke hat während ihrer gut sieben Jahre bei Beiersdorf sechs verschiedene Vorgesetzte kennen gelernt.

Wer zu spät kommt ...

Als sie einstieg, gab es reichlich Skeptiker, ob Lippenstift, Nagellack und Wimperntusche zum Kerngeschäft von Beiersdorf passen. Auch der Druck des Marktes war groß. Oil of Olaz von Procter & Gamble stieg zur selben Zeit in das Geschäft mit dekorativer Kosmetik ein - und gab Mitte 2000 wieder auf. Zeitgleich bauten Drogerieketten ihre Eigenmarken auf.
Dass die Anforderungen nicht kleiner werden, spürt Entwicklerin Warnke täglich.

Die Innovationsrate soll bei gut 30 Prozent liegen; die Zahl steht für den Anteil der Produkte am Gesamtumsatz, die nicht länger als fünf Jahre auf dem Markt sind. Andererseits dürfen bewährte Produkte nur behutsam verändert werden. Steht Nivea-Creme morgen mit neuem Duft und in lila Dose im Regal, dürfte der Schaden ungleich größer sein als der Nutzen.

Nivea Beauté bringt zehn Produkte im Jahr heraus - und legt damit hohes Tempo vor. Lidschatten oder Lippenstift sind der Mode unterworfen, im Frühling tragen Frauen anderen Nagellack als im Winter. So plant Beiersdorf haarklein, bis wann welche Neuheit marktreif sein muss. "Wehe, wir kommen einen Monat zu spät", sagt Warnke. "Dann bleiben die Regale im Handel leer."

Innovation treibt Beiersdorfs Wachstum voran, also wird die Forschung stetig verstärkt. 2004 wurde ein Hautforschungszentrum mit inzwischen 650 Mitarbeitern eröffnet. Das Herzstück bildet das Probandenzentrum. 6.000 Namen sind in einer Kartei gespeichert, täglich werden Dutzende von Tests durchgeführt. Um ein Make-up oder einen Puder während der Entwicklung zu testen, schickt Warnke schon mal Kandidatinnen in die Sauna.

Eher hanseatisch als mondän 

Wenn Marktbeobachter die Besonderheiten des Hamburger Konsumgüterherstellers beschreiben, fallen Worte wie "klein und fein" oder "hanseatisch zurückhaltend". Mit knapp 16.500 Mitarbeitern ist das Unternehmen zwar alles andere als klein, dennoch befinden sich alle Zentralbereiche in Hamburg-Eimsbüttel. "Für mich liegen die Vorzüge in der charmanten Größe", sagt Warnke: kurze Wege, direkte Abstimmung mit allen Beteiligten. Wer die große weite Welt kennen lernen will, dem könnte es bei Beiersdorf zu wenig mondän zugehen.

Seit Vorstandschef Quaas Mitte 2005 das Ruder übernommen hat, ist es allerdings mit der hanseatischen Gemütlichkeit vorbei: Prozesse sollen optimiert, Kosten gesenkt und sogar Standorte geschlossen werden. Teamarbeit wird noch größer geschrieben, Abteilungen rücken näher zusammen. Wenn das Beauté-Team über neue Projekte spricht, sitzen Kollegen aus Marktforschung, Entwicklung, Produktion, Marketing, Qualitätssicherung und Packmittelabteilung mit am Tisch. Stylisten, Parfümeure, Trendforscher, Werber oder Namens-Agenturen geben dazu ihren Input.

So besteht ein Großteil von Warnkes Arbeit darin zu reden. Eine Sitzung jagt die nächste, sie versteht sich als "Coach" der fünf Chemikerinnen in ihrem Team, die Produktentwicklung hat sie weitgehend an sie abgegeben. Ihr Job ist es, den Kollegen klar zu machen, welche Ideen umsetzbar sind. "Wir müssen ein feines Ohr dafür haben, was das Marketing will." Hektik gehört zum Alltag, zumal die Mutter einer zweijährigen Tochter zurzeit eine 30-Stunden-Woche hat.

Ein bis anderthalb Jahre dauert die Entwicklung eines neuen Produkts. Bei einem Make-up wird allein über sechs Monate hinweg das beigefügte Parfum auf Licht- und Duftstabilität getestet. Der Duft ist eine heikle Sache: Die Französinnen schätzen stärkeres Parfum, deutsche Frauen mögen es dezenter. Auf den Geschmack der Europäerinnen kommt es immer stärker an:

In Deutschland ist der Umsatz mit dekorativer Kosmetik voriges Jahr um knapp sechs Prozent auf 1,18 Milliarden Euro gesunken. Auch die börsennotierte Beiersdorf AG hat das zu spüren bekommen. Doch Warnke ist guter Dinge: Das Make-up Stay Real sei vergangenen Sommer eingeschlagen "wie eine Bombe".

Schönheit ist alles

Neue Wachstumsmärkte hat die Branche schon vor Jahren ausgemacht: Männer, ältere Kunden, Allergiker. Anders als die Kollegen von der Gesichts- oder Körperpflege können Warnke und Team aber nur auf wenige Trends aufspringen. "Bei uns geht es darum, gut auszusehen. Alles andere ist zweitrangig."

Über eine Neuheit freut sie sich aber sehr: Beiersdorf baut - nach Beispiel aller großen Kosmetikmarken - Shop-in-Shop-Systeme in Kaufhäusern auf und zeigt dort sein gesamtes Sortiment. "Für uns eine gute Gelegenheit, mit Kundinnen ins Gespräch zu kommen", sagt Warnke. Im April eröffnet Beiersdorf sein erstes externes "Forschungszentrum": ein Wellness-Haus in der Hamburger Innenstadt.

Mit einem Umsatz von 14 Millarden Euro ist LVMH der größte Luxuskonzern der Welt. Wer in dem französischen Unternehmen bei Weltmarken wie Louis Vuitton, Kenzooder Dior Karriere machen will, muss vor allem eins: sich gut verkaufen können!

Müsste Johannes Scheer erklären, für wen er arbeitet, würde der 30-Jährige zum Schaufenster-Bummel über die Düsseldorfer Kö einladen. Dort, wo jeden Samstag die Schönen und Reichen der Stadt an den Läden der Topdesigner entlang flanieren und sich zwischen Handtaschen von Louis Vuitton für 780 Euro, TAG-Heuer-Uhren für 4.250 Euro und Emilio-Pucci-Kleidern für 880 Euro entscheiden müssen, macht Scheers Arbeitgeber LVMH sein Geld. Was letztlich in der Einkaufstüte landet, ist den Franzosen dabei relativ egal. Denn mit seinen über 50 Marken verdient der größte Luxusgüterkonzern der Welt fast immer mit.

Luxus mit Leidenschaft 

LVMH - hinter dem nüchternen Kürzel für Louis Vuitton Moët Hennessy steht der materialisierte Traum vom Leben im Luxus. Topmodels wie Gisèle Bündchen und Hollywood-Stars wie Uma Thurman und Charlize Theron leihen den Nobelmarken des Pariser Hauses ihr Gesicht. "Ohne Leidenschaft für Luxus, Qualität und Marken wird es schwer, in dieser Branche zu arbeiten", sagt Personalchefin Natalie Giefers-Wieland. Nicht zufällig liegt das "Haus am Rhein", die Deutschland-Niederlassung der Parfum- und Kosmetiksparte, genau neben dem Ort, an dem sich ein großer Teil der betuchten Kunden zum sonntäglichen Ausflug trifft: dem Düsseldorfer Yachthafen.

Johannes Scheer macht aus seinem Faible für Glamour keinen Hehl. "Etwas Schönes, Wertvolles zu verkaufen, macht mir einfach Spaß", sagt der Key-Account- Manager der Parfum-Linie Guerlain. Sich auf die unterschiedlichen Kunden einzustellen, sei schon schwerer, gibt er zu. Die Einkäufer großer Ketten sind hoch professionell, auf Preise und Konditionen fixiert. Bei den Inhabern kleinerer Parfümerien ist dagegen Fingerspitzengefühl gefordert. "Hier gilt es, das richtige Gespür für die einzelnen Charaktere zu entwickeln", sagt der gelernte Betriebswirt. Bei Premiumartikeln wie Dior, Kenzo oder Givenchy geht es eben nicht mehr so sehr um den Preis, dafür um so mehr um die Qualität der Waren und einen guten persönlichen Kontakt.

Mit harten Zahlen sollten die LVMH-Frontleute aber dennoch umgehen können. Denn neben souveränem Auftreten zählt vor allem die fachliche Kompetenz. Fast jeder Dritte der 317 Beschäftigten in der deutschen Parfum- und Kosmetiksparte ist Akademiker. Viele haben wie Scheer Eliteschulen besucht. Der Guerlain-Mann absolvierte sein Studium nicht nur an der Kölner Uni, sondern auch an der European Business School in Oestrich-Winkel, der Kaderschmiede HEC in Paris und der PennState University in Amerika - eine Top-Ausbildung.

Gute Studienabschlüsse und verhandlungssicheres Englisch zählen wie in fast allen Konzernen zum Pflichtprogramm. Zudem sollten die Bewerber zumindest ein paar elegante Brocken Französisch draufhaben. Denn in der Düsseldorfer Dependance werden gute Ideen mit "d´accord" abgenickt, ein Lob wird zu "très bien" und in den Feierabend verabschiedet man sich mit "au revoir". Viel mehr als der elegante Pariser Umgangston allerdings ist von der französischen Zentrale hier nicht zu vernehmen. Die große Mutter LVMH lässt ihre edlen Töchter an der langen Leine laufen.

Exklusiv und autonom

Der Konzern setzt auf die Unabhängigkeit seiner illustren Marken. Parfums und Champagner-Sorten, Uhren und Taschen werden einzeln vertrieben. Während die Kosmetik-, Duft- und Modemarken im Rheinland residieren, steuert die Münchener Niederlassung den Vertrieb der Weine und Spirituosen. In der Nähe von Frankfurt sitzen die Vertreter der Uhren- und Schmuckabteilung.

Hoch exklusiv und autonom - so sollen Edel-Labels des Luxusriesen nach außen wirken. Dass nur Branchenkenner wissen, wer sich hinter Dior und Vuitton, Pucci und Guerlain verbirgt, ist Programm. Den Mitarbeitern wiederum eröffnet die Konzentration glanzvoller Namen einzigartige Aufstiegschancen. "Eine echte LVMH-Karriere läuft oft über mehrere Marken", erklärt Scheer. Vor fünf Jahren fing er selbst bei Christian Dior an, koordinierte dort den Außendienst. Danach entschloss er sich, selbst noch einmal Klinken zu putzen. Er zog nach Baden-Württemberg und klapperte die Einzelhändler rund um Mannheim und Heidelberg ab, um sie "noch besser zu verstehen".

Der Markenwechsel zu Guerlain trieb seine Karriere voran. Seit gut vier Monaten ist Scheer für die Großkunden der Duftlinie zuständig und Chef von 22 Mitarbeiterinnen, die in Kaufhäusern wie dem Berliner KaDeWe Marken-Shops betreiben. Seine Zeit verbringt der 30-Jährige seitdem mehr mit Jahresgesprächen, Schulungen, Projektpräsentationen und Budgetplanungen. Dennoch will er auch in diesem Jahr noch einmal an die Basis zurückkehren. Um Weihnachten, so sein Plan, wird er einige Tage in einem der Shops aushelfen. Verkäufer mit Leib und Seele ist er eben immer noch.

Mit 30 Chef

Mitarbeiter unter sich zu haben, sei auch für ihn neu, sagt Scheer. Jetzt kommt die Zeit, in der er sich beweisen muss. "Frühzeitig Verantwortung zu übertragen, ist eine Philosophie von LVMH", sagt Personalerin Giefers-Wieland. Wer damit zurechtkommt, habe die besten Chancen, sagt Scheer. Und da die Wege kurz sind, bleibt der Druck kontrollierbar. So berichtet Scheer direkt an den Geschäftsführer im Nebenzimmer, der ihn berät, unterstützt und im ständigen Kontakt zu der Pariser Zentrale steht.

Über einen weiteren Wechsel zu einer der anderen LVMH-Marken denkt Scheer zwar momentan noch nicht nach. Ins Ausland würde er aber schon gerne noch einmal gehen. Es muss ja auch nicht immer Parfum oder Kosmetik sein, sagt Scheer. Kein unrealistischer Traum in einem Konzern, der allein im vergangenen Jahr einen Umsatz von rund 14 Milliarden Euro erzielte. Immerhin ist LVMH mit seinen rund 57.000 Mitarbeitern in nahezu jedem Land der Welt vertreten. Und verkaufen könne er fast alles, sagt Scheer: ob edlen Champagner aus Frankreich, moderne TAG-Heuer-Uhren aus der Schweiz oder Designer-Accessoires von Louis Vuitton.

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