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Von den Mitarbeitern lernen

11.12.2009Kirsten Ludowig

Laut IBM-Personalentwickler Wolfgang Liebert ist Reverse Mentoring "in der deutschen Industrie bislang wenig verbreitet". Das stimmt, zumindest gibt es wenige Unternehmen, die sich diese Form des Mentorings explizit auf die Fahne schreiben. Aber: "Bei allen vernünftig angelegten Mentor-Mentee-Beziehungen kommt Reverse Mentoring mit zum Einsatz", erklärt Maren Wittmann von der Personalberatung Egon Zehnder International. "Es sind keine bewusst angelegten Programme, aber durch die Zusammenstellung des Tandems nach Diversivitätsgesichtspunkten, etwa geschlechterübergreifend, tritt der gleiche Effekt ein - vielleicht sogar noch zielgerichteter."

Veränderungsmentoren begleiten Prozesse

Während Reverse Mentoring eine mit Blick auf das Thema Diversity entstandene, erweiterte Form des klassischen Mentorings ist, können zumBeispiel durch Restrukturierungen in Unternehmen gänzlich neue Formen entstehen. So wie bei der Landesbausparkasse (LBS) Hessen-Thüringen. Im Zuge des Projekts "Turnaround" blieb kein Stein auf dem anderen: Abteilungen wurden verlagert, die meisten Mitarbeiter bekamen neue Aufgaben. Um die Verfassung der Belegschaft zu analysieren und die Mitarbeiter in dieser Situation zu unterstützen, wurden für das Projekt sogenannte Veränderungsmentoren eingesetzt, in jeder Abteilung einer. Im Gegensatz zu Change Agents griffen sie nicht in den Restrukturierungsprozess ein, sondern begleiteten ihn nur.

"In zweiwöchigen Gesprächsrunden habe ich die Stimmung meiner Abteilung evaluiert", beschreibt Tino Strauß seine Aufgabe als Veränderungsmentor. "Es gab Schulnoten von 1 bis 6, also von sehr gut bis ungenügend." Das Ergebnis gepaart mit den Gedanken und Gefühlen einzelner Mitarbeiter gab er ungefiltert, aber anonymisiert an die Geschäftsführung weiter. "Das Thema Vertrauen spielt eine große Rolle", weiß Andreas Köhler. Auch er arbeitet bei der LBS Hessen-Thüringen und hat seine berufsbegleitende Studienarbeit zum Thema Veränderungsmentoren verfasst. "Deswegen sind die Mentoren auch keine disziplinarischen Vorgesetzten und haben keine Sanktionsmöglichkeit."

Tino Strauß war immer dann Ansprechpartner, wenn jemand aus seiner Abteilung reden wollte - ein Mentor für ein ganzes Team sozusagen. "Einige Mitarbeiter waren sich unsicher, wo sie ihre Prioritäten setzen sollten", erzählt er. Die Entscheidung konnte er ihnen zwar nicht abnehmen, aber helfen, abzuwägen. Was ist Dir wichtiger: Die Arbeit in der Abteilung und Dein Job oder die Heimat und Dein soziales Umfeld? fragte er jeden einzelnen. Auch in vielen klassischen Mentor-Mentee-Beziehungen ein akutes Thema, gerade in der Krise. Mit dem fortschreitenden Prozess sorgte Strauß dafür, dass die Mitarbeiter untereinander erfuhren, wie es den Kollegen an neuen Standorten ging, und ob sie sich schnell integrieren konnten.

"Die Veränderungsmentoren wurden von den Mitarbeitern sehr gut angenommen, vor allem von den älteren", weiß Köhler. "Gerade für eine Organisation, in der manche Mitarbeiter seit 25 Jahren die gleichen Aufgaben haben, ist der Einsatz sinnvoll." Das sieht Maren Wittmann von Egon Zehnder ähnlich, weist jedoch darauf hin, dass dabei eine klare Rollenabgrenzung wichtig ist. "Der Mentor darf weder zum Sprachrohr des Vorstandes noch zum Agenten der Mitarbeiter werden."

Spielarten
Mit dem Begriff Mentoring werden diverse Förderprogramme in Wirtschaft, Politik und Wissenschaft bezeichnet. Bei der klassischen Form vermittelt eine versierte Führungskraft einem jungen, weniger erfahrenen Mitarbeiter sowohl Fachwissen als auch ungeschriebene Gesetze. So groß das Spektrum der Einsatzbereiche ist, so verschieden sind die Formen.

Internes Mentoring
Mentor und Mentee kommen aus dem gleichen Unternehmen.

Externes oder Cross Mentoring
Unternehmen verschiedener Branchen tauschen Mentoren und Mentees aus.

Reverse Mentoring
Hier ist die Rollenverteilung des klassischen Mentorings aufgehoben. Das kann sowohl das Alter als auch die Hierarchiestufe betreffen.

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