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Schneller Machtwechsel im Unternehmen: Er schadet oft, wenn er nicht sauber vorbereitet wurde
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Oberes Management

Nachfolge-Regelungen eher spontan als wohl durchdacht

Katja Scherer, wiwo.de
Manche Manager beschäftigen sich nur ungern mit ihrer Nachfolge. Doch Unternehmen müssen sich darüber rechtzeitig Gedanken machen – sonst handeln sie sich nicht nur spekulative Schlagzeilen ein, sondern auch hohe Kosten.
Es braucht, je nach Lesart, viel Selbstüberzeugung oder wenig kommunikative Sensibilität, um den CEO-Posten so hemdsärmelig zu besetzen wie die Deutsche Bank. Wie können einem Konzern dieser Größenordnung bloß solche Pannen und Fehler unterlaufen?

Dass der Aufsichtsrat potenzielle externe Nachfolger anfragte, obwohl Vorstandschef John Cryan eigentlich noch bis 2020 im Amt bleiben sollte, ist das eine. Aber dass die britische Times von diesen vertraulichen Gesprächen Wind bekam, ist dann doch erstaunlich in der eigentlich diskreten Chefetagenwelt. Tagelang kursierten daraufhin Gerüchte über das Ende von Cryan, über sein Erbe und seine potenziellen Nachfolger – bis die Bank kürzlich Christian Sewing als neuen CEO und Cryan-Nachfolger präsentierte.

Mit der Folge, dass am Ende nicht nur die Personen im Fokus standen, über die entschieden wurde, sondern auch die Personen, die viel zu lange unentschieden waren. Die Neubesetzung wirkte nicht wie ein Akt überzeugter Entschlossenheit, sondern wie der verzweifelte Versuch, ein Chaos zu beenden. Professionell, diskret, wohlüberlegt – alles Eigenschaften, die Kunden von einer Bank erwarten. Und die die Kontrolleure um Aufsichtsratschef Paul Achleitner vermissen ließen.

Ein Einzelfall? Keineswegs.

Die deutsche Traditionsbank steht stellvertretend für viele Unternehmen, die sich ausgerechnet mit der Nachbesetzung ihres wichtigsten Postens schwertun. "Die Suche nach einem passenden Vorstandsvorsitzenden ist für viele Firmen eine Herausforderung", sagt Kati Najipoor-Schütte, die sich bei der Personalberatung Egon Zehnder um CEO-Themen kümmert. Und weil das vielleicht eine Spur zu diplomatisch formuliert ist, schiebt die Expertin noch hinterher: "Viele Übergaben laufen deutlich weniger geordnet ab, als sie sollten."

Auf die Frage nach dem Warum weiß zum Beispiel die Beratung Kienbaum Consultants International eine Antwort. Sie hat sich im Jahr 2014 bei 190 Personalverantwortlichen nach den wichtigsten Zielen und Prioritäten in der Personalarbeit erkundigt. Auf den ersten drei Plätzen landeten die Arbeitgeberattraktivität, die Steigerung der Führungs- und Managementqualitäten und das Change Management.

Die Nachfolgeplanung? Rangierte auf dem zwölften Rang.

Dabei setzt sich seit einigen Jahren sogar die amerikanische Börsenaufsicht SEC für geordnete Verfahren ein. Sie fordert Unternehmen in Richtlinien dazu auf, systematische Pläne für die Neubesetzung der CEO-Posten zu formulieren und die Entscheidung transparent zu kommunizieren.

Fahrlässiges Verhalten

Daher handelt fahrlässig, wer sich nicht bereits während der Amtszeit des CEOs mit seinem möglichen Nachfolger beschäftigt. Fahrlässig – und womöglich auch geschäftsschädigend. Denn wenn es einen Gemütszustand gibt, dem alle Investoren, Anteilseigner und Aktionäre skeptisch bis feindlich gegenüberstehen, dann ist es Unsicherheit. Mit ihr handeln sich Firmen nicht nur spekulative Schlagzeilen ein. Sondern auch hohe Kosten.

Strategy& kam 2015 in einer weiteren Studie zu dem Ergebnis, dass überraschende Führungswechsel bei Großkonzernen Anleger weltweit jährlich 112 Milliarden Dollar kosten. Egal, ob jemand von der Konkurrenz abgeworben wird wie der damalige Henkel-Chef Kasper Rorsted von Adidas, über einen Skandal stolpert wie American-Apparel-Gründer Dov Charney wegen sexueller Belästigung oder wegen schlechter Zahlen geschasst wird wie kürzlich Esprit-Chef José Manuel Martínez: Wenn nicht zeitnah ein gleichwertiger Ersatz in Sicht ist, so die Strategy&-Berechnungen, verlieren Unternehmen im Schnitt 1,8 Milliarden Dollar mehr an Börsenwert als bei einer geordneten Nachfolge. Auch der Kurs der Deutschen-Bank-Aktie war in den Tagen vor Cryans Abberufung auf Talfahrt gegangen.

Spontaneität dominiert vor Weitsicht

Allein das finanzielle Argument sollte also Grund genug sein, die systematische Planung der CEO-Nachfolge ganz oben auf die Prioritätenliste eines Aufsichtsrats zu setzen. Doch in der Praxis, monieren zahlreiche Studien, dominiert nicht Weitsicht, sondern Spontaneität: Viele Aufseher gehen bei der Besetzung der Chefposten deutlich zu unvorbereitet und plötzlich vor.

Die Personalberatung Heidrick & Struggles und das Rock Center for Corporate Governance an der Universität Stanford haben vor einigen Jahren 140 Vorstandsvorsitzende und Aufsichtsräte befragt. Mehr als ein Drittel hatte keine geeigneten Nachfolger für amtierende Top-Manager parat. Und gerade mal 54 Prozent der befragten Firmen machten sich die Mühe, einen potenziellen Erben gezielt aufzubauen. "Ein typischer Fehler bei der CEO-Nachfolge", sagt Headhunterin Najipoor-Schütte: "Viele Unternehmen schieben das Thema vor sich her."

Vorsorgeregelung im stillen Kämmerlein

Verständlich, einerseits. Viele wollen um die Nachfolge kein großes Aufheben machen. Der Autobauer Ford zum Beispiel. Im September 2012 verkündete der Konzern, dass Mark Fields zum Chief Operating Officer aufsteigt. Ein Indiz dafür, dass Fields der designierte Erbe von Alan Mulally als Ford-CEO war – was sich im Juli 2014 bestätigen sollte. Doch damals gab Ford bloß zu, die Nachfolgethematik "sehr ernst zu nehmen" und konkrete Pläne "für jede wichtige Führungsposition zu haben", so der damalige Kommunikationschef Ray Day: "Aus Wettbewerbsgründen äußern wir uns nie öffentlich zu diesen Plänen."

Andere fürchten, dass der amtierende Chef an Autorität einbüßt, wenn sie intern bereits nach einem Nachfolger fahnden – und glauben, durch Passivität für Ruhe und Stabilität zu sorgen. Womöglich erscheint es manchen pietätlos, das Erbe schon zu verteilen, während der Erblasser noch lebt.

Doch diese Vorsicht ist fahrlässig, denn in Wahrheit wird damit ein Problem, das sich so oder so stellt, nur aufgeschoben. "Und das rächt sich spätestens, wenn die Nachfolge tatsächlich ansteht", sagt Najipoor-Schütte.

 

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