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Änderungen im Job brauchen Vorbereitung: Denn Menschen sind Gewohnheitstiere.
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Vier Regeln für Veränderungen im Job

Kampf mit den Gewohnheitstieren

Kristin Schmidt und Lin Freitag, wiwo.de
Keine einfache Situation: Angestellte sollen für Veränderungen begeistert werden. Vier klaren Regeln helfen Führungskräften, um ihren Mitarbeitern Lust auf Neuerungen machen.
Schampus, Luftballons, Feierlaune: Nichts deutete in der Firmenzentrale von Encyclopædia Britannica auf einen schmerzhaften Abschied hin – obwohl Verlagschef Jorge Cauz an diesem Märztag im Jahr 2012 das Aus einer Ikone verkündete. 1768 war die Enzyklopädie erstmals erschienen. Im selben Jahr, als James Cook seine erste Expedition startete, der fünfte Krieg zwischen Russland und dem Osmanischen Reich losbrach und Genua die Insel Korsika an Frankreich verkaufte.

Ein Vierteljahrtausend später endete die Ära des weltberühmten Wälzers. Wehmut oder Trauer unter den Mitarbeitern? Fehlanzeige. Aber nicht, weil die Belegschaft nicht zu Emotionen fähig war – sondern weil ihr Verstand es besser wusste. "Zu diesem Zeitpunkt musste niemand mehr überzeugt werden", sagt Britannica-Chef Cauz. "Das hatten wir über Jahre zuvor getan."

Veränderung sei kein punktuelles Ereignis, sondern ein langwieriger Prozess, dasselbe gelte für die Motivation von Mitarbeitern.

Und deren Arbeit hat sich radikal verändert. Statt von Tür zu Tür zu gehen und Lexika zu verkaufen, bietet Encyclopædia Britannica mittlerweile digitale Lerninhalte für Schulen und Privatpersonen an. "Natürlich waren einige Mitarbeiter am Anfang skeptisch", sagt Cauz. "Aber die Vorteile, die wir online haben würden, waren offensichtlich. Und wir haben sie beharrlich vermittelt."

Zum Beispiel in den sogenannten Town Hall Meetings. Diese regelmäßigen Zusammenkünfte in der Chicagoer Konzernzentrale dienen bei Encyclopædia Britannica bis heute zum gegenseitigen Austausch. Das Management präsentiert die neuesten Entwicklungen vor der Belegschaft, die Mitarbeiter können ihre Fragen und Anregungen loswerden.

Doch nicht nur Cauz' Kommunikationstalent, sondern auch nicht aufzuhaltende Entwicklungen halfen ihm bei der Überzeugungsarbeit. Neue Konkurrenten wie Microsofts kostenlose CD-ROM Encarta oder später Wikipedia verdeutlichten, wie absehbar das Ende des bisherigen Geschäftsmodells war. An den historischen Wälzern festzuhalten hätte den sicheren Untergang bedeutet, so Cauz' Argumentation.

Hiobsbotschaften gehören dazu

Übertriebener Pessimismus? Vielleicht. Aber ganz ohne gelegentliche Hiobsbotschaften geht es nicht. Große Veränderungen stoßen naturgemäß auf große Widerstände. "Chefs sehen sich manchmal in der Situation, Abwehrhaltungen nur durch Drohungen aufbrechen zu können", sagt Guido Friebel, Professor für Personalwirtschaft an der Goethe-Universität Frankfurt.

Tatsächlich sind Menschen häufig erst bereit, etwas zu ändern, wenn ihnen die Bedrohung in drastischer Weise vor Augen geführt wird. Wenn etwa der Partner die Scheidung einreicht oder der Chef die Pleite des Unternehmens prognostiziert.

Die meisten haben es nun mal nicht so mit Veränderungen. "Der Mensch ist ein Gewohnheitstier", sagt Friebel. "Jede Veränderung strengt ihn an." Egal, ob er neue Aufgaben übernehmen oder mit anderen Kollegen zusammenarbeiten muss. Friebel: "Kaum jemand kommt gerne aus seiner Komfortzone."

Aber genau das ist eine Kernkompetenz im Zeitalter der Disruption. Wer sich nicht verändert, der wird verändert – und schlimmstenfalls überflüssig.

Doch jene tiefgreifenden Veränderungen, die alte Geschäftsmodelle obsolet machen und neue entstehen lassen, die alte Produkte ersetzen und neue hervorbringen, kann die oberste Führungsebene nicht allein bewältigen. Jeder Vorstand braucht zumindest eine Kernmannschaft, die den Wandel mitträgt und bestenfalls sogar vorantreibt.

Dass das nicht selbstverständlich ist, zeigt eine aktuelle Studie der Innovation Alliance, eines Verbunds aus zwölf IT-Unternehmen unter der Führung des US-Unternehmens Cisco. 500 Führungskräfte aus dem Mittelstand beantworteten Fragen zur Digitalisierung. Etwa jede dritte gab an, regelmäßig gegen interne Widerstände ankämpfen zu müssen. Und als die Commerzbank im Jahr 2016 4000 Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen befragte, gingen 56 Prozent davon aus, dass ihre Belegschaft den Status quo am liebsten behalten wollte.

Jede Ungewissheit bedeutet Angst

Und das ist nur allzu verständlich, denn jeder Wandel bedeutet Ungewissheit, jede Ungewissheit bedeutet Angst. Experten wie der Soziologe Christoph Kucklick sprechen im Zuge der Digitalisierung längst von den größten Umwälzungen am Arbeitsmarkt seit der industriellen Revolution, bei der die Erfindung der Dampfmaschine 90 Prozent aller Jobs in der Landwirtschaft vernichtete.

Dennoch sind Fachleute überzeugt: Die Belegschaft bremst Innovationen nicht per se aus. Vielmehr hängt der Erfolg des Wandels vom Management ab. Mit diesen vier Methoden können Sie die Belegschaft für den Neuanfang begeistern:

1. Schlüsselfiguren überzeugen


Wer ist im Unternehmen unverzichtbar? Wer kann den Wandel blockieren? Und wer hat den größten Einfluss auf seine Kollegen? Die Antworten auf diese Fragen sind essenziell. Denn nur wer die Schlüsselfiguren in seiner Belegschaft identifiziert und begeistert, kann große Veränderungen durchsetzen.

Der Extremfall dieser wichtigen Knotenpunkte sind Piloten und Lokführer. Sie können das Tagesgeschäft lahmlegen und die Geschäftsführung faktisch erpressen, wenn Veränderungen ihnen nicht passen. Oder all diejenigen, die in Abteilungen für Forschung und Entwicklung arbeiten. Nur wenn sie ihr Wissen einbringen, kann die Transformation gelingen.

Die zweite Gruppe der Schlüsselfiguren ist schwieriger zu identifizieren, da sie sich nicht durch eine Position, sondern durch ihren Einfluss auf die Kollegen auszeichnen. Fragen Sie Ihre Vertrauten, wer nach deren Meinung ein solcher Influencer ist. Überlegen Sie genau, wer sich in öffentlichen Diskussionen viel einbringt und wie häufig er Unterstützung von anderen erhält. Vielleicht machen Sie sogar eine Liste, die Sie mit Ihren Vertrauten besprechen.

Sind die wichtigen Mitarbeiter identifiziert, müssen Sie versuchen, jeden Einzelnen zu überzeugen. Bitten Sie sie zu persönlichen Gesprächen und erläutern Sie Ihre Ideen, fragen Sie sie nach ihrer Meinung. "Können Sie einige Schlüsselpersonen nicht überzeugen, müssen Sie sich von ihnen trennen", sagt Dieter Lederer, der Konzerne und große Mittelständler bei Veränderungsprozessen berät. Damit verhindern Sie, dass die Nörgler in der Belegschaft Unruhe stiften. Dass das arbeitsrechtlich schwierig ist, weiß natürlich auch Berater Lederer. Dennoch sollten Unternehmen überlegen, wie viel Geld ihnen der interne Frieden wert ist und entsprechende Abfindungen anbieten. Das ist kurzfristig finanziell schmerzhaft, langfristig aber strategisch klüger.

 

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