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Unkonventionelle Führungsmethoden
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Trivagos Erfolgsrezept

Deutsches Einhorn auf ungewöhnlichen Pfaden

Teil 3: Auf der Suche nach Perfektion

3. Nicht jeder gute Mitarbeiter ist automatisch auch gut fürs Unternehmen

Als sich die Mitarbeiter von Trivago im Frühjahr zur Vollversammlung treffen, liegt der Altersschnitt bei 28 Jahren, gesprochen wird englisch. Im Anschluss geht es weiter zur Party, die Schrömgens später als "geil" bezeichnen wird. "Der Partymeister", hat eine Zeitung mal über ihn getitelt. Schrömgens hat das aufgeregt. "Wir feiern doch nicht, weil wir feiern wollen oder weil das irgend so ein Klischee erfüllt, das man von Start-ups hat", sagt er. "Wenn wir für vier Tage nach Ibiza fahren mit allen, dann, weil wir nach jedem solcher Erlebnisse wieder ein Stück fester zusammengewachsen sind."

Damit Feier-Ideen nicht an fehlenden Zutaten scheitern, stehen in den Büros auch alle erdenklichen Snacks und Getränke. Deswegen kauft Trivago für seine Leute WG-taugliche Wohnungen auf. Deswegen sortieren sie allerdings auch jeden aus, der in die Art von Gemeinschaft nicht passt. Das bringt unter Ehemaligen den Vorwurf ein, "wie eine Sekte" organisiert zu sein, die sich um einige Gurus schare.

Ein Algorithmus bestimmt das Gehalt

Seit 2012 gilt eine Art Trivago-Grundgesetz aus sechs Werten. Ein menschliches wie algorithmisches Bewertungssystem misst jeden Mitarbeiter auch auf seine Orientierung an diesen Werten. Klingt ein wenig abgefahren, darauf basiert aber ein Teil der Bezahlung: Trivago-Leute verdienen ein im Branchenschnitt unterdurchschnittliches Festgehalt. Ein Algorithmus berechnet einen zusätzlichen Betrag – auf Grundlage der Orientierung des Einzelnen an den Werten und der Bewertungen, die Kollegen geben.

Wer dabei gut abschneidet, verdient deutlich mehr als im Branchenschnitt. Aus diesem Prinzip gibt es kein Entkommen: "Wir verhandeln grundsätzlich keine Gehälter, das führt zu Fehlallokation von Ressourcen, weil am Ende am besten bezahlt wird, wer am besten verhandeln kann, und nicht, wer am besten arbeitet", sagt Schrömgens.

Um daraus resultierenden Unfrieden zu vermeiden, stellt Trivago am liebsten Menschen ein, die zuvor nicht lange in konventionellen Konzernstrukturen gearbeitet haben. "Wer zwei Jahre in einem klassisch geführten Unternehmen war, hat diese Muster, die viel eher auf taktische denn auf inhaltliche Aspekte schauen, so übernommen, dass man das kaum noch raus bekommt", sagt Schrömgens.

4. Keine falschen Kompromisse

Es ist Frühsommer, als Schrömgens und seine Vorstandskollegen merken, dass ihre Philosophie an Grenzen stößt. Immer wieder haben sie über eine sehr spezielle Gruppe im Unternehmen diskutiert: jene Kollegen, die im Telefonvertrieb Hotels zu Partnerschaften überreden. Ein klassischer Vertriebsjob. Boni, straffe Führung, Wettbewerb – in diesem Milieu gelten all jene Prinzipien, die sie bei Trivago kleinkriegen wollen. Eine Zeit lang hat man versucht, das zu ändern. Doch jetzt kapitulieren Schrömgens und seine Kollegen. Die Abteilung wird in ein eigenes Unternehmen ausgelagert, soll dort eine eigene Philosophie bekommen.

Wenn in Unternehmen Konflikte ausbrechen, gibt es in der Regel den Wunsch, sie zu ignorieren. Schrömgens hält das für einen Fehler. Nicht nur im Umgang mit den eigenen Leuten. Als die Gründer 2012 den Onlinereiseriesen Expedia als Investor an Bord holten – für mehr als 400 Millionen Euro, was Schrömgens neben einem schicken Auto und einem noch schickeren Haus in Portugal vor allem Unabhängigkeit bescherte –, waren sie zunächst zufrieden. Unter dem Dach einer größeren Firma, so die Hoffnung, ließe sich ungestörter wachsen.

Strukturen immer wieder hinterfragen

Anfang 2016 kamen den Gründern Zweifel, ob das für die Zeit danach die richtige Struktur sei. Mittlerweile war Trivago so groß, dass das ursprüngliche Arrangement nicht mehr passte. "Wir glauben an die Geschichte und dass sie langfristig weitergeht. Allerdings haben wir auch gesehen, dass es in der bisherigen Struktur schwierig ist, die Geschichte weiter zu erzählen", sagt Schrömgens. "Die beiden Produkte passen nicht eins zu eins zusammen." So entstand der Plan eines Börsengangs. "Hätten wir nichts geändert, wären wir Gefahr gelaufen, einfach ein Ableger im Expedia-Reich zu werden", sagt Schrömgens.

Brian Nowak, der sich bei Morgan Stanley mit dem Techmarkt beschäftigt, bescheinigt Schrömgens eine "Bullen-Geschichte". Die knapp 280 Millionen Euro Erlös aus dem Börsengang will Trivago in die Perfektion der Technik investieren. Die Hotelsuche könnte noch individueller werden, künstliche Intelligenz eröffnet hier ganz neue Möglichkeiten. Ob das reicht? Die einen sagen, Trivago sei ein Übergangsphänomen, bis Google oder Booking.com das Geschäft übernehmen. Andere finden: Wer sein Angebot perfektioniert, der überlebt. Schrömgens sucht auch deswegen die Perfektion. Doug Anmuth, Techanalyst von JP Morgan, findet, er liegt damit richtig: "Trivago konzentriert sich weiter auf stetige Innovation, um der Konkurrenz voraus zu bleiben."

Institutionell hat Schrömgens die Voraussetzungen dafür schon mal geschaffen: In Düsseldorf entsteht ein opulentes Hauptquartier, das Platz für fast doppelt so viele Mitarbeiter wie derzeit bietet. Auf dem Dach wird es eine Laufstrecke und einen Fußballplatz geben. Damit das Unternehmen in Bewegung bleibt.


Zuerst veröffentlicht auf: wiwo.de
Dieser Artikel ist erschienen am 26.07.2017
 

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