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Unkonventionelle Führungsmethoden
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Trivagos Erfolgsrezept

Deutsches Einhorn auf ungewöhnlichen Pfaden

Teil 2: Klassische Chefs abschaffen

1. Flache Hierarchien

In diesem Auftritt liegt eine Schlüsselerkenntnis, wie Schrömgens Trivago zu einem Unternehmen geformt hat, das dieses Jahr die Milliardenumsatzgrenze knacken will: Dieser Mann legt keinen Wert auf Hierarchien. Gut, als börsennotiertes Unternehmen gibt es einige Positionen, die Trivago haben muss. Einen Finanzchef etwa, einen Vorstand, ein Controlling. Der Rest aber rotiert zwischen Hierarchien und Aufgaben. Selbst die Vorstände, außer dem Finanzchef, wechseln jährlich die Zuständigkeiten.

Klassische Vorgesetztenstrukturen würden nach kurzer Zeit nur noch dazu dienen, dass die jeweiligen Amtsinhaber Machtsicherung betreiben, sagt Schrömgens. Titel haben sie deswegen weitgehend abgeschafft. Statt klassischer Abteilungs- oder Teamleiter gibt es projektbezogene Verantwortung.

Führung ist in diesem Sinne so zu verstehen, dass bestimmte Führungskräfte vor allem dafür zuständig sind, die Mitarbeiter für Projekte zu motivieren – aber nicht als Autoritäten im herkömmlichen Sinne.

Organisierte Unorganisiertheit

Damit kommt nicht jeder klar. Der US-Schuhhersteller Zappos versuchte Ähnliches, mittlerweile sind sie dort wieder bei klassischen Strukturen angekommen – man fand keine Mitarbeiter mehr. Auch wer zu Trivago recherchiert, begegnet ehemaligen Mitarbeitern, die unklare Zuständigkeiten und spärliche Karrieremöglichkeiten beklagen. "Trivago hat eine komplett ungesteuerte Kommunikationshierarchie, die zu einer Zersplitterung von Informationen, teilweise widersprüchlichen Aussagen führt", sagt ein Mitarbeiter.

Eine ehemalige PR-Mitarbeiterin beklagt, dass es durch das ständige Wechseln "kaum profilierte Führungskräfte gibt".

Andererseits schneidet Trivago in Arbeitgeberumfragen positiv ab. Und der Managementberater Reinhard Sprenger gibt Schrömgens recht, wenn er sagt: "Zweifellos wird die horizontale Kommunikation zunehmen, die vertikale abnehmen."

Schrömgens ist die organisierte Unorganisiertheit noch nicht genug. In der Sparte, die er derzeit als Vorstand verantwortet, löst er jegliche Struktur auf. Wer findet, dass eine Aufgabe erledigt gehöre, pflegt sie in ein Kommunikationssystem ein und hofft, genug Mitstreiter zu finden. Findet er die, ist er bis zur Erledigung dieser Aufgabe Projektleiter. Findet er die nicht, wird die Aufgabe nicht erledigt – sie war dann wohl nicht wichtig genug.

2. Aufgabentrennung

Ein Montag, Schrömgens ist gerade von einer US-Reise zurück. Er hat sich einen Kaffee aus der Küche geholt und ist grüblerisch an diesem Abend. In den vergangenen Tagen gab es viele Diskussionen auf der Plattform Slack, wo Trivago seine internen Diskussionen führt. Er hat dort die Beschwerde eines Kollegen gefunden, dass viele Führungskräfte die Trivago-Werte nicht mehr leben würden. Seitdem beschäftigt ihn das.

Schrömgens Anspannung kreist stets darum, dass Trivago schleichend konventioneller werden könnte. Sein Umgang mit Führungskräften soll das verhindern, deswegen alarmieren ihn solche Unzufriedenheitsbekundungen. Seine Idee, wie man Führungskräfte dazu verpflichtet, die Unternehmenskultur zu pflegen: indem man Führungsaufgaben von inhaltlichen Themen trennt. "Spezialisten lösen Aufgaben, Führungsexperten lenken Kraft in die richtigen Bahnen." Das soll verhindern, dass Führungskräfte klassische Chefs werden: Weil sie inhaltliche Spezialisten brauchen, begegnen sie ihnen auf Augenhöhe.

Auf Stärken aufbauen

Jeder Trivago-Mitarbeiter wird nach Stärken sortiert: Kann er Verantwortung tragen, ist er talentiert, bringt er besonderes Wissen mit? Die Gewichtung dieser Eigenschaften entscheidet darüber, wer eher motiviert und wer eher inhaltliche Probleme löst. Beides wirkt sich aber nicht auf Karrierechancen oder Gehälter aus. So glaubt Schrömgens, die Kultur bewahren zu können. Ob das funktioniert? Immerhin gehört Trivago zu den wenigen Firmen, die ausprobieren, was Berater Sprenger fordert: "Die digitale Welt wird verstärkt vom Kunden aus gedacht, nicht von internen Macht- und Kontrollinstanzen. Führung wird dadurch indirekter."
 

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