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In Deutschland ist das Glas gerne halbleer. Statt Chancen zu nutzen, geht es erst immer um Risiko und Vorbehalt.
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Digitalisierung in der Krise

Das Glas ist halbleer...

Interview: Nora Schareika
Digitalisierung in Unternehmen bedeutet zwangsläufig einen radikalen Umbau, der vielen wehtut. Wer etwas anderes behauptet, ist nicht ehrlich, so die Überzeugung von Elke Katz, CDO beim Verpackungsunternehmen Ratioform.
Sie fallen unter den Digitalverantwortlichen großer Unternehmen als diejenige auf, die besonders eindringlich davor warnt, dass Deutschland den Anschluss verpassen könnte. Wo sehen Sie die Defizite?

Elke Katz: Tatsächlich ist es in vielen Unternehmen "fünf vor zwölf", was den Fortschritt der Digitalisierung angeht. In anderen Ländern sind digitale Anwendungen heute bereits Standard und werden ganz selbstverständlich genutzt, während in Deutschland noch über den Einsatz und die Risiken diskutiert wird. Wir sollten viel mehr die Frage nach den Chancen und Möglichkeiten stellen, die sie uns als führende Industrie-Nation bieten.


ZUR PERSON

Elke Katz
Elke Katz ist seit September 2016 Chief Digital Officer bei Ratioform, einem Verpackungshersteller im bayerischen Pliening bei München. Zuvor war Katz in führenden Positionen bei der BMW Group und bei Telefónica tätig.

Also das alte Erklärmuster des hadernden Deutschen?

Ja, teilweise schon, vor allem denken wir immer zuerst daran, was uns Schlechtes bringen könnte. Und nicht: Hey, welche tollen Möglichkeiten halte ich eigentlich in den Händen, um für unsere Gesellschaft Lösungen zu bauen und Themen weiterzuentwickeln, die uns allen das Leben verbessern und ein bisschen leichter machen.

Wo erleben Sie diese Haltung?

Das fängt bei den digitalen Themen in der Schule und in der Ausbildung an, geht rein bis zu gesellschaftlichen Fragestellungen, die wir haben. Manches wird langsam besser, aber wir haben noch keine Dynamik in der Breite.

Helfen denn die ganzen Appelle an die Menschen da draußen?

Die öffentliche Aufmerksamkeit ist gestiegen. Die nötigsten Schritte werden jetzt eingeleitet. Aber wir haben noch einen langen Weg zu gehen. Allein beim Thema, das so viele Unternehmer umtreibt: Haben wir die richtigen Kompetenzen im Unternehmen, beziehungsweise sind unsere Mitarbeiter fit für die Digitalisierung? Wir bei Ratioform gehen zum Beispiel schon international auf Mitarbeitersuche, weil wir sie in Deutschland nicht am Markt finden.

Was für Stellenprofile sind das, für die Sie keine Mitarbeiter finden?

Queerbeet: Data Warhouse-Spezialisten, Datenanalysten, Entwickler für die Webshop-Programmierung… Der Mangel tritt wirklich einmal über die ganze Bandbreite der Digitalisierung hinweg auf. Warum gehen alle an die Hochschulen ran? Weil sie die Leute schon direkt von der Schulbank wegrekrutieren und dann selbst aufbauen. Für die relevanten Themen benötigen wir viel mehr Know-how-Träger als auch Spezialisten.

Sehen Sie eine Veränderung bei der ganz jungen Generation? Suchen sich junge Leute gezielter Studienfächer und Ausbildungsberufe mit digitaler Zukunft? Werden sie entsprechend beraten?

Bei meinen Kindern, die beide zur Schule gehen, erlebe ich schon, dass in den Schulen mehr passiert. Aber ist das ausreichend? Da habe ich Zweifel. Wir haben noch eine zu enge Vorstellung von dem, was Digitalisierung bedeutet, welche Berufsbilder darin stecken, welches Know-how und welche Fähigkeiten in Zukunft relevant sind, zum Beispiel Lösungsorientierung, Kreativität, Lernbereitschaft oder agiles Projektmanagement. Auch im Bekanntenkreis höre ich häufig: Was ich für meinen jetzigen Beruf benötige, habe ich nicht in der Schule oder an der Uni gelernt, sondern bei Youtube oder mir selbst beigebracht. Das kann und darf nicht unser Anspruch sein. Die Zeit, die wir in die Ausbildung investieren, sollte uns das mitgeben, was in der Arbeitswelt auch gebraucht wird.

Sie haben vor knapp zwei Jahren die Stelle der Chief Digital Officer in Ihrem Unternehmen angetreten, sagen aber, die digitale Transformation sei am Ende eine Aufgabe für den CEO. Warum?


Die digitale Transformation ist immer mit einem deutlichen Unternehmensumbau verbunden, ob man das nun hören will oder nicht. Es geht darum, grundsätzlich über neue Geschäftsmodelle nachzudenken, welche durch technische Innovationen jetzt möglich sind und die mit anderen Assets sowie Arbeitsweisen zu tun haben. Denn: Digitalisierung geht mit einer extremen Geschwindigkeit einher, welche häufig unterschätzt wird. Neue strategische Stoßrichtungen erfordern ein konsequentes Umpriorisieren von Kapazitäten und Budgets.

Führungskräfte werden kaum Entscheidungen gegen sich selbst treffen, weshalb dies aus dem Unternehmensblick vom CEO erfolgen muss.

Das klingt nicht nach sanfter Digitalisierung.

Die Frage ist, was hier sanft sein kann. Wenn ich es schaffe, ein Unternehmen in die Zukunft mitzunehmen, sichere ich langfristig Arbeitsplätze. Noch unsanfter wäre, wenn wir nichts Neues entwickeln, nicht digitalisieren würden und das Unternehmen wirtschaftlich gefährden. Selbst wenn es uns heute noch gut geht, sollten wir uns vor Augen halten, dass schon Marktführer von einem Tag auf den anderen bedeutungslos geworden sind. Natürlich gibt es Veränderungen, die für viele Leute schwer sind. Aber die Alternative wäre, den Job zu verlieren.

Ein Grund, warum Digitalisierung von vielen Menschen noch nicht so ganz ernstgenommen wird, ist, dass vieles sehr im Abstrakten bleibt. Haben Sie mal ein Beispiel für eine digitale Veränderung in Ihrem Unternehmen?

Im Prinzip geht es darum, immer vom Kunden her zu denken. Da haben wir uns die Frage gestellt: Wie möchte der Kunde zu uns Kontakt aufnehmen? Unsere Kunden wollen das dann tun, wenn sie die Notwendigkeit sehen. Unabhängig von Geschäftszeiten und unserem Außendienst Kapazitäten. Und jetzt kommt einer von den eigentlich ganz leichten Fällen: Warum nicht die Vertriebsmannschaft mit entsprechender Hardware ausstatten und fit machen, damit sie jederzeit über Videochat mit den Kunden sprechen können. Das ist trivial, aber man muss dazu aus der Denke heraus, dass es immer eine Telefongespräch oder ein Außendienstbesuch sein muss, um den Kunden zu bedienen. Für dringende Fragen kann auch ein Chatbot helfen, wenn die Kollegen am Abend oder am Wochenende zuhause sind.

Das klingt wirklich etwas trivial, warum ist es dennoch so aufwendig?

Dahinter stehen beträchtliche Investitionen. Die sollen normalerweise möglichst schnell einen Effekt haben. Deshalb plädiere ich dafür, erst einmal klarzustellen, wofür man die Digitalisierung im Unternehmen braucht. Je spezifischer, desto klarer kann man es auf ein Unternehmensergebnis münzen und dementsprechend ins Verhältnis zu Investitionen setzen. Dafür gibt es keine Garantie, sondern es gilt mutig auszuprobieren, zu messen und gegebenenfalls zu optimieren. Aber auch Themen zu stoppen und neu zu beginnen gehört zum Alltag. Wir haben alle keine Glaskugel, die uns die Entwicklung von morgen genau vorhersagt. Eine Entscheidung kann heute richtig sein, morgen hat sich der Kunde an etwas ganz anderes gewöhnt und das Unternehmen muss wieder umswitchen.

Was werden Sie als CDO in fünf oder zehn Jahren machen?


Wenn ich einen guten Job mache, ist meine Rolle in fünf Jahren überholt. Wir gehen heute schon in den Wechsel. Wir haben angefangen, die Digitalisierungsstrategie zentral aufzubauen. Jetzt geben wir mehr Verantwortung in die Bereiche ab, meine Rolle fängt schon an sich zu verändern. Noch sitze ich vorne auf dem Tandem, bald ist ein Kollege vorne und ich hinten. Und irgendwann steige ich vom Rad ab und er fährt selbständig weiter.

Zuerst veröffentlicht auf
wiwo.de
Dieser Artikel ist erschienen am 20.07.2018
 

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