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Kann man Chefsein lernen?
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MBA-Trend

Die Chefschule

Teil 2: Das Analyse-Werkzeug

"Es wäre absolut unseriös zu sagen: Jetzt machen Sie einen Kurs, und dann sind Sie eine Führungskraft", sagt Josef Wieland, Wirtschaftsethiker und Professor an der Zeppelin-Universität in Friedrichshafen. Das verspricht denn auch keine seriöse Hochschule. Dennoch ist das Thema Leadership – der englische Begriff für Führung hat sich auch im deutschsprachigen Raum durchgesetzt – seit den 1990er-Jahren Teil ihres Ausbildungskonzepts.

Denn fit in Marketing, Finanzierung, Strategie und Personalmanagement zu sein hat noch nichts mit guter Führung zu tun. 500 bis 1 000 Euro je Kurstag verlangen renommierte Hochschulen für die Seminare, gleich ob in Großbritannien, den USA oder Deutschland. Die Ansätze variieren hier und da, doch einen gemeinsamen Kern haben fast alle.

Erster Weg: Selbsterkenntnis

Die eigenen Stärken und Schwächen erkennen "Es geht in einem Führungskräfteseminar nicht darum, Menschen umzudrehen und neue Persönlichkeiten aus ihnen zu machen", sagt Wolfgang Jenewein, Professor der Universität St. Gallen, dessen Metier nicht nur die Chefqualitäten von Managern, sondern auch die von Fußballtrainern sind. Worum aber geht es dann? "Zur Selbstreflektion anregen", sagt er. "Nur wenn ich mich selbst kenne, kann ich mein Wissen und meine Techniken so einsetzen, dass sie wirken."

"ME Ltd" nennen sie das an der Iese Business School. Man könnte das mit Ich AG übersetzen, wenn der Begriff in Deutschland nicht anderweitig belastet wäre. Die Idee dahinter: Nur wer sich selbst kennt, weiß, welche Werte ihm wichtig sind und wie er selbst agiert. Bevor die Teilnehmer puzzeln sollten, hatten sie psychologische Tests absolviert und anonym Feedback von Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen erhalten. Jetzt kann jeder von ihnen einschätzen, wo seine Stärken, aber auch seine Schwächen liegen.

Schwächen zu Stärken machen

Wer sich mit seinen Schwachstellen auseinandergesetzt hat, verändert seinen Führungsstil. Davon ist Bernd Vogel, Professor an der britischen Wirtschaftshochschule Henley Business School überzeugt. Das Problem: "Wir sind dazu erzogen, keine Schwäche zu zeigen." Daher ignorierten so einige Führungskräfte ihre Defizite. "Dadurch aber werden sie inkompetent", sagt Vogel. Im Umkehrschluss heißt es allerdings nicht: Wer seine Stärken und Schwächen kennt, ist automatisch ein guter Chef.

Auch wenn Schubladen selten die ganze Wahrheit sind – zu wissen, wie jemand gestrickt ist, hilft vor allem im Gespräch mit Mitarbeitern. Wer erkennt, ob jemand eher der kühle Denker, mitreißende Macher, kreative Tausendsassa oder der detailverliebte Planer ist, kann besser auf ihn eingehen – auch um die eigenen Ziele und die des Unternehmens zu erreichen. Denn letztlich geht es genau darum.
 

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