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Zum Donnerwetter

Cornelia Topf
Lästig, aber notwendig: Ein Kritikgespräch, richtig geführt, vertreibt die Wolken, die sich über Chef und Mitarbeiter zusammengebraut haben.
Im Kritikgespräch macht der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter klar, dass es so nicht weitergeht. Aber tut er das wirklich, der Vorgesetzte? Nein, und das ist schon der erste Grund, warum Kritikgespräche für alle Beteiligten schmerzhaft und von einem geradezu lächerlich geringen Wirkungsgrad sind: Sie werden zu lange aufgeschoben. Jedenfalls so lange, bis der Missstand ein Ausmaß erreicht hat, dem nur noch ein großes Donnerwetter gerecht wird. Je größer das Donnerwetter, desto größer der Gesichtsverlust auf beiden Seiten und desto größer der Widerstand des Mitarbeiters gegen sämtliche vorgeschlagenen Lösungen.

Wenn Sie sich als Führungskraft fruchtloses Anrennen gegen den Widerstand ersparen möchten, haben Sie nur eine Chance: früh intervenieren oder so handeln wie der Geschäftsführer eines mittelständischen Maschinenbauers: "Jedes Problem war mal ein Problemchen. Ich versuche es zu erwischen, so lange es noch klein ist." Probleme müssen also sofort auf den Tisch. Der Wunsch, dass das Problem sich irgendwie von selber löst, ist nichts weiter als das: ein frommer Wunsch.

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Selbstsabotage

Ich kenne etliche Führungskräfte, die glauben, dass sie einen Monate alten Missstand in wenigen Minuten beheben könnten. Etwas haben sie übersehen: Was lange brauchte, um zu entstehen, braucht auch lange, um bewältigt zu werden. Das heißt, möglicherweise sind mehrere Kritikgespräche nötig - sofern diese überhaupt korrekt geführt werden. Aber das werden sie in der Regel nicht.

In Kritikgesprächen ist oft sogar so etwas wie Selbstsabotage des Vorgesetzten zu beobachten. Das Gespräch beginnt und endet mit scharfen Worten: "Also hören Sie mal ... !" "Dass mir das nie wieder vorkommt." Dieser Satz ist die beste Garantie dafür, dass es doch bald wieder vorkommt. Als Führungskraft machen Sie sich die Sache leichter und das Gespräch weitaus erfolgreicher, wenn Sie mit einer konstruktiven und motivierenden Note beginnen und enden: "Ich mache Ihnen keine Vorwürfe, wir müssen nur dafür sorgen, dass es besser wird." Oder: "Sie werden sehen: Das kriegen wir schon hin."

Vorwürfe vermeiden

Wie sagt der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter, dass dieser etwas falsch macht? Er sagt es ihm eben nicht. Er wirft es ihm vor: "Wie können Sie bloß zum dritten Mal hintereinander eine Fehllieferung disponieren?" Nun sind Vorwürfe zwar verständlich. Leider haben sie eine unerwünschte Nebenwirkung: Sie provozieren zu Rechtfertigungsorgien, denn keiner lässt sich gerne Vorwürfe machen.

Daher überrascht es wenig, dass jene Kritikgespräche die höchste Erfolgsquote haben, die in einer vorwurfsfreien Atmosphäre gehalten werden. Dabei enthält sich der Chef nicht deshalb jeden Vorwurfs, weil er so ein lieber Mensch ist, sondern weil er Erfolg haben möchte: "Lassen Sie uns über die drei Fehllieferungen reden. Was lief denn schief?"

Nach Ursachen forschen

Diese vorwurfsfreie Frage bringt uns zum nächsten Stolperstein: Normative statt Ursachenforschung. "Mensch, das müssen Sie doch merken!" Hat er es denn gemerkt? Offensichtlich nicht, denn sonst würde man jetzt nicht zusammensitzen. Also wozu fordern, was realistisch betrachtet im Augenblick nicht mehr möglich ist? Nötig ist dagegen, dem Mitarbeiter zu sagen, was er in Zukunft tun muss.

Noch nötiger ist, ihm zu sagen, wie er es tun kann. Dass er keine Fehldispositionen treffen darf, weiß er selbst am besten. Aber wie schafft er das? Daher der alte Managerspruch: Fordern und fördern. Das heißt auch, dass man den Mitarbeiter nach dem Gespräch nicht im Regen stehen lässt, sondern seine Fortschritte evaluiert.

Ausdrücklich loben

Gemacht wird, was beachtet wird. Und macht der Mitarbeiter es richtig, anerkennen Sie das ausdrücklich und eindrücklich. Das nennt man positive Verstärkung. Wenn Sie ein Verhalten nicht belohnen, warum sollte der Mitarbeiter es beibehalten? Er denkt dann doch: "So wichtig ist ihm das auch wieder nicht, sonst würde er mal was sagen."

Das passiert vor allem Führungskräften, die nach dem Motto führen: "Nicht geschimpft ist Lob genug." Ich kenne viele Manager, die immer noch nicht den Zusammenhang zwischen dieser Anerkennungs-Anämie und ihren erfolglosen Kritikgesprächen erkannt haben.

Natürlich ist der Clou beim Kritikgespräch, dafür zu sorgen, dass der Mitarbeiter auch das tut, was man vereinbart hat. Wie wird das erreicht? Per Anweisung: "Dokumentieren Sie endlich sämtliche Spezifikationen." Das geht nur leider schief, weil es nicht motiviert.

Anweisungen demotivieren, Fragen motivieren: "Was schlagen Sie denn vor, damit das besser wird?" Diesen Vorschlag wird der Mitarbeiter ausführen - schließlich sabotiert kein Mensch die eigenen Ideen. Und wenn dem Mitarbeiter auf Ihre Frage nichts einfällt, geben Sie ihm Zeit: "Überlegen Sie sich das mal und machen Sie mir heute nachmittag drei Vorschläge." Das wirkt.

Was im Gegensatz dazu noch nie gewirkt hat, ist die allseits beliebte Fehlermanie. Von herausragend erfolglosen Führungskräften wissen wir, dass sie im Kritikgespräch endlos auf Fehlern herumreiten und darüber glatt vergessen, dass Schuldzuweisungen nicht zu Lösungen führen. Oder wie die Innendienstleiterin eines Versandhauses sagt: "Mich interessieren keine Schuldigen, mich interessieren Lösungen." Halten Sie sich an ein altes Managementprinzip namens Minimax: minimale Fehlersuche, maximale Lösungssuche.

Aus Sicht des Mitarbeiters ist es natürlich schön, wenn der Vorgesetzte über ausreichend Gesprächskompetenz für ein Kritikgespräch verfügt. Leider ist das selten der Fall. Deshalb klagen die Mitarbeiter in meinen Seminaren regelmäßig: "Mein Chef macht das alles falsch, was wir hier lernen. Der müsste mal zu Ihnen ins Training kommen." Tut er das? Ist das die Frage? Nein, die Frage ist: Wie lange wollen Sie als Mitarbeiter darauf warten? Handeln ist besser als Warten. Wenn Ihr Chef ein Kritikgespräch nicht kompetent führen kann, dann kritisieren Sie ihn eben. Aber konstruktiv. Das hat Erfolg und haut Vorgesetzte regelmäßig vom Hocker - weil keiner damit rechnet.

Konstruktiv bedeutet: nicht jammern. Dazu tendieren viele Mitarbeiter leider: "Sie sagen mir immer, was ich falsch mache - das hilft mir nicht weiter!"

Den Spiess umdrehen

Anerkennen Sie sein Bemühen, bevor Sie Verbesserungsvorschläge machen: "Ich finde es prima, dass wir darüber reden, was schiefgelaufen ist. Es würde mir noch mehr helfen, wenn Sie mir sagen würden, wie ich das abstellen kann." Wenn der Chef das nicht kann, dann präsentieren Sie ihm Lösungsvorschläge, von denen er sich einen aussuchen darf.

Lassen Sie sich auch nicht mit Pauschalaussagen abspeisen. Nicht bei den Kritikpunkten: "Ich bin sehr unzufrieden mit Ihnen!" In welchen Punkten? Und auch nicht bei den Lösungsvorschlägen: "Das muss besser werden!" Was genau und wie am besten? Wenn Ihr Vorgesetzter Sie nicht zufriedenstellend führt, führen Sie ihn. Wer sollte es sonst für Sie tun?
Dieser Artikel ist erschienen am 19.04.2001