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Zart anbandeln und knallhart kalkulieren

Von Annette Eicker, Handelsblatt
Was Eheanbahnung der Engländer über Verträge lehrt
Zum Beispiel Chrysler
Die simple Lösung ist manchmal die schlauere
Zum Beispiel General Electric

Wenn im England des 19. Jahrhunderts eine Ehe angebahnt wurde, dann liefen zwei verschiedene Verhandlungen nebeneinander ab. Eine befasste sich mit den finanziellen Einzelheiten, die es zu regeln galt. Dabei wurde die gleiche Sorgfalt an den Tag gelegt wie beim Aufbau eines Unternehmens und man verwandte auch die Begriffe der Wirtschaftssprache dafür.

Die besten Jobs von allen

Eine Art gemeinsame Aktiengesellschaft wurde gegründet. Das Ziel war, die besten Bedingungen für jede Seite auszuhandeln, nicht übermäßig raffgierig zu sein, aber sich auch nicht übers Ohr hauen zu lassen. Aus vielen Erzählungen ist bekannt, dass dabei häufig Täuschungen und Tricks angewandt wurden und man schon Kinder mit erhobenem Zeigefinger vor diesen Gefahren zu warnen pflegte.Völlig getrennt von den Finanzverhandlungen lief der Ritus des Umwerbens zwischen den zukünftigen Ehepartnern ab. Dabei war es wichtig, genügend emotionalen Schwung zwischen dem Paar zu erzeugen und gleichzeitig beide Partner mit einem gerüttelt Maß an Information über den zukünftigen Lebensbegleiter auszustatten, damit er seine Entscheidung auf einer soliden Grundlage treffen möge.Wie bei den Finanzverhandlungen wurde auch beim Balzritus der einander Versprochenen mit allen Tricks, Täuschungen und Schmeicheleien gearbeitet. Beide Seiten trachteten deshalb, dem anderen auf die Schliche seiner Possenspiele zu kommen, um sicher zu sein, dass sich hinter der rosa Fassade auch ein Mensch verbarg, mit dem sich das Leben ertragen ließ.Anthropologen haben festgestellt, dass die Heirat in vielen Gesellschaften ein mehrstufiger Prozess ist. Eine Serie von Riten sorgt dafür, dass das Paar und die Menschen um es herum ihr Verhalten aufeinander einstellen können. Ein größerer Schritt dabei ist das formale Eheversprechen. Nach diesem Verlöbnis ist das Paar weder verheiratet noch unverheiratet.Dieses Verlöbnis ist wie ein Versprechen zwischen Handelspartnern. Beide versichern, von diesem Zeitpunkt an ihre Güter und Mitgift zusammenzutragen und sie gemeinsam in das Joint Venture einzubringen. Das Eheversprechen konnte nicht gebrochen werden, auch wenn in der Zwischenzeit ein verführerischeres Angebot auftauchte und die tatsächliche Hochzeit, oder der Austausch von Gütern, erst Monate nach dem Verlöbnis stattfinden sollte.In dieser Zeit vor der Besiegelung des Bundes wurde von dem Paar ganz besonders erwartet, dass es deutlich machte, wie sehr es zueinander stand. Manchmal hing die Frage, ob eine Verlobung stattgefunden hatte oder nicht, davon ab, ob die Parteien Silberringe, Pfeifen, Taschentücher oder andere Pfänder der Liebe ausgetauscht hatten.Auch in der englischen Gesellschaft des 19. Jahrhunderts gab es schon Broker, die Experten dafür waren, pekuniär passend ausgestattete Partner zueinander zu bringen. Sie wussten, wer ein gutes Investment war, arrangierten dezent ein Treffen und weckten das gegenseitige Interesse.Das Buch dazu: Marriage and Love in England, Alan McFarlane, Blackwell Publishers, Oxford, 1986.Zum Beispiel Chrysler
Als Chrysler 1989 in finanzielle Schwierigkeiten geriet, entschloss sich das Unternehmen, seine Lieferantenbeziehungen völlig umzugestalten. Bis dato hatte sich Chrysler für den jeweils Preisgünstigsten entschieden, hatte seine Lieferanten ?ausgequetscht?. Nun sollte der Zulieferer integrierter Partner werden und Chryslers Leistungskraft stärken. Chrysler gab einzelnen Zulieferern die Hauptverantwortung für die Entwicklung, Prototypenherstellung und Produktion einer Komponente oder eines Systems. Es wurden Zielkosten vereinbart, die vom Kundenpreis ausgingen. Und die Vertragsdauer verdoppelte sich von 2,1 auf 4,4 Jahre. Der ?Sozialvertrag? signalisierte eine langfristige Partnerschaft. Das Ergebnis war erstaunlich: Von 1980 bis 1997 reduzierte sich die Entwicklungszeit von 4,5 auf 3,1 Jahre, die Entwicklungskosten gingen um 20 bis 40 % pro Fahrzeug zurück und die Profitabilität stieg von 250 $ auf 2 140 $ pro Fahrzeug.Die simple Lösung ist manchmal die schlauere: Was Notärzte über schnelle Entscheidungen lehren
In der Theorie beruhen weise Entscheidungen auf Wissen, Nachdenken und viel Zeit. In der Praxis jedoch ist Weisheit ein ziemlich knappes Gut, weil Wissen oder Zeit zum Nachdenken fehlt.Wird beispielsweise ein Patient mit akuten Herzbeschwerden in eine Notaufnahme eingeliefert, muss der Arzt binnen Sekunden entscheiden: Ist dieser Mensch ein Hochrisikopatient? Ist sein Leben bedroht, muss er selbstverständlich die intensivste und teuerste Behandlung bekommen. Würden aber sicherheitshalber alle Patienten als Hochrisikopatienten eingestuft, wären die Intensivstationen unserer Krankenhäuser schnell überfüllt - und jeder weitere schwere Notfall hätte das Nachsehen.Also stellt sich die Frage: Gibt es eine Methode, die zuverlässig und trotzdem einfach genug ist, um unter großem Zeitdruck die richtigen Prioritäten zu setzen? Gibt es. In vielen Situationen besteht die Möglichkeit, bestehende typische Strukturen und Informationen auszunutzen. Es muss sich nur mal einer aufraffen und ein System dazu ausklügeln.Für Herzpatienten haben Ärzte eine solche schnelle und schlaue Heuristik bereits entwickelt. Bei ihrer Einlieferung ins Krankenhaus werden Herzpatienten heute nach nur drei Variablen abgecheckt: Ist der systolische Blutdruck unter 91? Dann hat der Patient automatisch ein hohes Risiko. Ist der Blutdruck über 91? Dann wird das zweite Kriterium abgefragt: Das Alter. Ist der Patient älter als 62,5 Jahre? Wieder hohes Risiko. Ist er jünger, kommt Kriterium Nummer Drei: Hat der Patient eine krankhaft erhöhte Herzfrequenz?Ein Arzt in der Notfallaufnahme muss also nur drei Ja/Nein-Fragen beantworten, anstatt alle in Frage kommenden Untersuchungen anzustellen - und ein wirklich gefährdeter Patient bekommt entsprechend schneller die richtige Behandlung.Natürlich ignoriert diese Entscheidungsstrategie eine Reihe wichtiger Details, und deswegen wurde schnell der Verdacht laut, diese Methode sei ziemlich ungenau. Der Praxistest bewies jedoch: Sie ist akkurater als aufwendige computergestützte Klassifizierungsmethoden. Das bedeutet: Manchmal muss man Fakten ignorieren und sich auf das Wesentliche konzentrieren, um richtig zu entscheiden.Heuristik also ist nicht einfach nur eine simplifizierte Ersatzmaßnahme für optimale Strategie - die gibt es nämlich meist gar nicht. Optimale Strategie ist ein theoretisches Konstrukt aus der Wahrscheinlich- keitstheorie und lässt viele Einflussfaktoren völlig außer Acht, die das richtige Leben so schwierig machen: Stress, Eile, Vergesslichkeit und psychologische Grenzen.Die empirische Forschung über Entscheidungsprozesse hat gezeigt: Sollen Menschen entscheiden, welches von zwei Dingen besser, schöner oder stärker ist, werden sie spontan immer das Objekt nennen, das ihnen persönlich vertrauter ist. Als zum Beispiel einmal Studenten in München und in Chicago die Frage gestellt wurde "Welche Stadt der USA hat mehr Einwohner - San Diego oder San Antonio?" beantworteten die Amerikaner die Frage zu 62 Prozent richtig.Die Deutschen jedoch gaben zu 100 Prozent die korrekte Antwort. Woher wussten sie, dass San Diego größer ist? Ganz einfach: Alle deutschen Studenten hatten schon mal von San Diego gehört, aber so gut wie keiner von San Antonio.Das Buch dazu: Simple Heuristics That Make Us Smart, Gerd Gigerenzer, Oxford University Press, Oxford, 1999.Fazit: Bolko von Oetinger."Das Portfolio, die mächtigste Heuristik für Manager, zeigt, dass die meisten Geschäfte nie ausreichend Cash abgeworfen haben und es auch in Zukunft nicht tun werden. Warum brauchen so viele Manager erst eine Krise, bis sie sich von ihnen trennen?"Liefert Denkhilfen für die Beratungsarbeit der Boston Consulting Group: Bolko von Oetinger.Zum Beispiel General Electric
Was die Konzentration auf ein paar einfache Entscheidungskriterien bewirkt, zeigt der Mischkonzern General Electric (GE). Als Jack Welch dort das Zepter übernahm, gab er eine simple Devise aus: Wir sind in jedem Geschäftsfeld die Nummer eins - wenigstens aber Nummer zwei. Bereiche, die das nicht schaffen, werden verkauft oder dicht gemacht. Das brachte Welch zunächst den Spitznamen "Neutronen-Jack" ein, der GE-Börsenwert stieg jedoch während seiner Amtszeit um 400 Milliarden Dollar.Das Gegenbeispiel liefert eine Studie, die über 50 Insolvenzfälle untersuchte: Im Stammgeschäft vernachlässigten viele der gescheiterten Manager den hohen relativen Marktanteil, der die Grundlage einer starken Position ist. Sie verzettelten sich also nicht etwa auf diversen Nebenkriegsschauplätzen, sondern hatten Probleme im Hauptgeschäft. Es zeigt sich, dass es ein paar simple Grundregeln für unternehmerischen Erfolg gibt und viele Manager glauben, sie könnten sie einfach ignorieren.bab.
Dieser Artikel ist erschienen am 25.06.2003