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Wolken über Wunderland

Google zieht die Bewerber an wie das Licht die Motten. Alle wollen teilhaben am Siegeszug des Internets und dem scheinbar grenzenlosen Wachstum. Doch der größte Web-Suchdienst der Welt hat den Faden verloren. Ortstermin in Mountain View, Silicon Valley, wo auch Deutsche ihren kalifornischen Traum leben.
Zum karriere-Urteil

Arbeit schmeckt süß in den Glaswürfeln von Googleplex. Arbeit ist bunt, aufregend, und Simone Kriz ist mitten drin in Wunderland. Vor einem halben Jahr hat sie den Sprung aus dem Hamburger Google-Büro nach Mountain View, Silicon Valley, geschafft, und langsam kommt sie aus dem Staunen heraus. Über die Lego-Ecke, in der Programmierer Kreativität tanken. Über die Hunde, die Herrchen oder Frauchen an den Arbeitsplatz begleiten. Über die Gourmet-Gerichte, die die Kantine in der Konzernzentrale dreimal täglich serviert - kostenlos, versteht sich.
Als der 36-jährigen Betriebswirtin, die an der Golden Gate University in San Francisco ihren MBA gemacht und schon bei Lycos und AOL in Deutschland gearbeitet hat, der Sinn nach Surfen auf Hawaii steht, kümmert sich der unternehmenseigene Concierge-Service um Flug und Hotel. Klar, dass ihr Google auch beim Umzug nach Kalifornien alle Formalitäten abgenommen hat. Bei so viel Fürsorge muss sie sich zwingen, die kleinen Freuden des Alltags zu würdigen: Billard-Lounge, Swimming Pool, Carrera-Bahn, Massage, Friseur-Service und und und.
Im Foyer der Google-Zentrale blubbern Lava-Lampen, aus knallgrünen Sofas steigt fröhliches Geschnatter, derweil draußen auf dem Firmencampus Mitarbeiter in Jeans und T-Shirt auf Elektro-Rollern herumkurven. "Uns muss man nicht motivieren", sagt Kriz, die ein siebenköpfiges Team führt und für den internationalen Start neuer Produkte im Anzeigendienst Adwords verantwortlich ist. "Alle hier lieben es, in einem so schnell wachsenden Unternehmen zu arbeiten.

Ende der Fahnenstange
Aber die schöne neue Arbeitswelt zeigt Risse. Finanzchef George Reyes schockte vor wenigen Tagen die Analysten: "Unsere Wachstumsraten verlangsamen sich. Das sehen Sie in jedem Quartal. Deshalb müssen wir neue Wege finden, um mit unserem Geschäft Geld zu verdienen." Die Aktie brach ein, und Googles Vorstandsvorsitzender Eric Schmidt, der einmal getönt hat, den Jahresumsatz auf 100 Milliarden Dollar zu schrauben, stand wie ein Depp da.
In nur acht Jahren hat sich Google aus einem Projekt der Stanford University zu einem der mächtigsten Unternehmen der Welt entwickelt. 111 Milliarden Dollar ist es an der Börse wert. Viele der fast 6 000 Mitarbeiter sind dank Aktienoptionen Millionäre geworden. Die Gründer, Larry Page und Sergej Brin, sogar Milliardäre.
Google verdient sein Geld mit Werbung, die als Link den Suchanfragen von Millionen Internet-Nutzern zugeordnet wird. Eine Goldgrube, und genau das ist das Problem, denn 99 Prozent des Umsatzes von 6,14 Milliarden Dollar stammen aus den Werbelinks. Die jährlichen Wachstumsraten von 100 Prozent haben satt gemacht. Nun droht die Goldgrube zu versiegen.
Der Riese reagiert hektisch: Unter Hochdruck erschließt Google neue Geschäftsfelder: E-Mail, Shopping, Video, Chat, Nachrichten, Kartografie, digitale Bücher, Übersetzungssoftware. Doch die Konkurrenz ist ausgeschlafen. Das Geschäft mit E-Mails wird von Microsofts Hotmail, AOL und Yahoo beherrscht, bei Online-Auktionen liegt Ebay vorn, als Provider sind Yahoo, AOL, T-Online oder Lycos etabliert, die Software hat Bill Gates fest im Griff

Die besten Jobs von allen


100 Prioritäten
Die Nummer eins der Suchmaschinen verliert den Überblick. Strategische Partnerschaften, wie mit AOL - Google hat fünf Prozent der Anteile übernommen - oder Intel, sollen die Ausflüge in unbekanntes Terrain absichern. Wie ein Schatz wird eine Liste mit 100 Prioritätsprojekten gehütet.
An Ideen mangelt es nicht: Jeder Mitarbeiter darf ein Fünftel seiner Arbeitszeit nutzen, um Projekte voranzubringen, die ihm persönlich am Herzen liegen, und sei es ein Online-Gesundheitsportal für Haus?tiere. Viel probieren, viel verwerfen, wir hamm's ja - die unternehmerische Reife, die Zielorientierung hat mit dem Erfolg der New-Economy-Gründung nicht Schritt gehalten, was neben der Abhängigkeit vom Hauptumsatzträger die zweite Schwachstelle in der Google-Story ist.
Bewerber merken das schnell. Ein knappes Dutzend Vorstellungsgespräche musste Simone Kriz durchstehen, nachdem sie 2003 bei Google in Hamburg wegen eines Marketingjobs angeklopft hatte. Ein anderer Bewerber erzählt, dass er durch vier Abteilungen gereicht wurde - und immer die gleichen Fragen beantworten musste. Das ist bei Google so üblich: Nur wenn das ganze Team zustimmt, wird ein Jobangebot ausgesprochen. Bleiben Zweifel, geht's in die nächste Runde. Einem Absolventen wurde gesagt, er solle sich auf bis zu 15 Gespräche gefasst machen. Solche Entscheidungsprozesse kosten Zeit und Geld. An anderer Stelle wird gegeizt: In Deutschland, wo Google den Personaldienstleister Manpower mit der Rekrutierung beauftragt hat, kommt es zuweilen zum Streit darüber, wer die Vorstellungskosten zahlt. Einem Bewerber, der sich auf eine Vakanz in Hamburg meldete und damit nach deutschem Recht Anspruch auf Kostenerstattung hatte, wurde beschieden, Manpower in Irland wickle das Verfahren ab und dort kenne man keinen solchen Anspruch. Nach längerem Hickhack sollte er einen Scheck über 100 Euro akzeptieren - tatsächlich hatte er Auslagen von 430 Euro für zwei Vorstellungsgespräche

Startup im Geiste
Dass bei allem Erfolg die Google-Maschine nicht ganz rund läuft, ist wohl zwingend, wenn ein Konzern wie ein Startup geführt wird. Das Management steuert gegen, indem es die Mitarbeiter in wöchentlichen Thank-God-it's-Friday-Meetings über Projekte und die wirtschaftliche Entwicklung informiert. Nach außen allerdings gibt sich Google zugeknöpft. Eine unwillige bis unfähige Öffentlichkeitsarbeit trägt zur Wagenburg-Mentalität bei. Hinzu kommt ein gewisses Pathos, das sich im Unternehmensmotto "Don't be evil" und in einem zwölf Seiten langen Verhaltenskodex ausdrückt.
"We Googlers" sind eine eingeschworene Gemeinschaft. Das Unternehmen und seine Marke haben Kultstatus, weshalb es bislang leicht war, qualifizierte Bewerber anzusprechen und die Mitarbeiterzahl Jahr für Jahr zu verdoppeln. Dabei rühmt sich Google, nur die klügsten Köpfe anzuheuern. Auf der Payroll stehen Leute wie Vint Cerf, einer der Architekten des Internets, Andy Hertzfeld aus dem ersten Apple-Team, Udi Manber, der führende Mann hinter der Amazon-Suchmaschine A9, oder der Suchmaschinen-Pionier Louis Monier, der Alta Vista gründete.
Kreativität ist das oberste Einstellungskriterium. Programmierer müssen zusätz?liche Hürden überwinden. So plakatierte Google mathematische Rätsel entlang dem Highway 101, der San Francisco mit dem Silicon Valley verbindet. Wer die richtige Lösung im Internet eingab, gelangte zu tief schürfenden Fragen wie "Was ist die schönste mathematische Gleichung?" oder "Dieser Raum wurde absichtlich leer gelassen. Was können Sie tun, um die Leere zu verbessern?"

Freiheit, die ich brauche
Doch es gibt auch Talente, die sich zweimal bitten lassen, bevor sie einen Arbeitsvertrag unterschreiben. So wie der Informatiker Franz Och, der sich nach der Promotion in Aachen an der University of Southern California, Los Angeles, mit Übersetzungssoftware befasste. Eigentlich wollte er in der Forschung bleiben, "doch schließlich überzeugten die Google-Gründer mich, dass ich auch hier machen kann, was ich will". Eine ziemlich schwere Entscheidung: "Ich habe es mir ein Jahr lang überlegt", sagt der 34-Jährige, dessen Google-T-Shirt unter dem Hemd durchscheint.
Och gründete 2004 die Forschungsgruppe Übersetzungssoftware in Mountain View. Heute leitet er ein internationales Team von 15 Mitarbeitern. Er kommt gewöhnlich erst um elf ins Büro, hört Vorträge von prominenten Kollegen, die sein Unternehmen einlädt. Auch das erinnert ihn an die Uni. Aber Google hat etwas, das ihm keine Hochschule bieten kann: mehrere hunderttausend Server in aller Welt, die eine einmalige Rechenleistung haben. Dieses Netz macht Google zur meistgenutzten Suchmaschine mit mehr als zwölf Milliarden erreichbaren Webseiten.
Och braucht es, um die riesigen Datenmengen zu verarbeiten, die bei der auf Wahrscheinlichkeiten beruhenden Übersetzungssoftware anfallen. Das Beste daran ist, dass sein Projekt vorerst kein Geld bringen muss. "Über eine Kommerzialisierung denken weder ich noch die Leute in meinem Team nach", sagt er. "Wenn es eines Tages ein Geschäftsmodell dafür gibt, gut. Wenn nicht, ist das auch kein Unglück." Dieses Denken hat bei Google Tradition: Erst nachdem Larry Page und Sergej Brin ihre Suchmaschine kostenlos ins Netz gestellt hatten, fanden sie mit der Verlinkung auf Textanzeigen das Geschäftsmodell, das sie reich machte

Sigrun Schubert/Christoph Stehr

Dieser Artikel ist erschienen am 03.05.2006