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Wiener Charme mit Power

Von Georg Weishaupt
Maria-Elisabeth Schaeffler tritt kaum in der Öffentlichkeit auf und gibt selten Interviews. Wer sie sprechen will, braucht Ausdauer. Wie eine der mächtigsten und verschwiegensten Unternehmerinnen Deutschlands den weltgrößten Wälzlagerkonzern führt.
HERZOGENAURACH. Sie tritt kaum in der Öffentlichkeit auf und gibt selten Interviews. Wer sie sprechen will, braucht Ausdauer. Eine E-Mail. Warten. Ein Telefonat. Warten. Eine E-Mail. Warten. So geht es eineinhalb Jahre lang. Dann. Tatsächlich. Es ist so weit: Sie will. Also auf nach Herzogenaurach. Nein, nicht zu Adidas oder Puma: zur Schaeffler-Gruppe, deren Gebäude sich auf einem Hang über dem fränkischen Städtchen ausbreiten.Kaum hat der Besucher im Konferenzraum Platz genommen, stürmt sie herein. ?Ich bin zu spät, obwohl ich doch ein pathologisch pünktlicher Mensch bin?, entschuldigt sich Maria-Elisabeth Schaeffler, als sie um kurz nach neun Uhr in den Raum eilt. Das also ist sie, eine der verschwiegensten und mächtigsten Unternehmerinnen Deutschlands: groß, elegant gekleidet.

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Gleich steigt sie plaudernd ins Gespräch ein. ?Unsere Produkte sind wenig bekannt. Man schenkt seiner Frau ja auch kein Wälzlager als Ohrring?, merkt sie in leichtem Wienerisch an. Und schon ist die Frau, die in der österreichischen Metropole aufwuchs und die mal Ärztin werden wollte, bei ihrem Lieblingsthema: der Schaeffler-Gruppe.In nur wenigen Jahren hat sie durch die spektakuläre Übernahme von FAG Kugelfischer den neben dem schwedischen SKF-Konzern größten Wälzlager-Hersteller der Welt geschmiedet: mit den Marken Ina, Fag und Luk, mit 60 000 Mitarbeitern in 50 Ländern und rund 8 Milliarden Euro Umsatz, der in diesem Jahr ?um mehr als fünf Prozent? steigen soll. Ihre Produkte sorgen dafür, dass sich im Riesenrad London Eye, in Autos und Airbus-Jets alles reibungslos dreht.Und Maria-Elisabeth Schaeffler treibt das Familienunternehmen weiter an, investiert dieses Jahr rund 700 Millionen Euro. In China baut sie ein Entwicklungszentrum und erweitert das Werk, ebenso in Indien. Aber gleichzeitig investiert sie einen dreistelligen Millionenbetrag in die deutschen Betriebe, wo noch fast die Hälfte des Personals arbeitet. ?Wir haben als Familienunternehmen eine besondere Verantwortung auch gegenüber unseren Mitarbeitern in Deutschland?, sagt sie. Viele Leute im Herzogenauracher Werk kennt sie persönlich, spricht von der Ina-Familie und wohnt in Sichtweite der Zentrale (?Das beruhigt mich?).Maria-Elisabeth Schaeffler ist die Matriarchin. ?Sie arbeitet für das Unternehmen mit Herzblut?, erkennt Gesamtbetriebsratschef Norbert Lenhard an. ?Sie genießt im Unternehmen Respekt wegen ihrer Leistung.?Vor zehn Jahren war das anders. ?Da gab es eine Witwe, die keine Ahnung hatte, und einen Sohn, der in Amerika als Anwalt arbeitete?, erzählt sie auf ihre charmant-ironische Art. ?Viele haben nur darauf gewartet, dass wir verkaufen.? Damals, 1996, stirbt ihr Mann Georg Schaeffler, der mit seinem Bruder Wilhelm 1946 den Konzern gründete. Georg, der introvertierte Techniker, der mit dem berühmten Nadelkranz seinerzeit den Markt für Wälzlager revolutionierte. ?Mein Mann hat mir vor seinem Tod gesagt: Führe das Unternehmen in die Zukunft.? Also übernimmt seine 24 Jahre jüngere Frau, die mit ihrem Sohn Georg F. W. Schaeffler das Unternehmen erbt, die Verantwortung ? eine schwere Bürde.Sie hat zwar schon früh an allen Sitzungen teilgenommen. Trotzdem muss sie vieles erst lernen. Sie arbeitet fast rund um die Uhr, ruft abends Mitarbeiter zu sich nach Hause, stellt Tausende Fragen (?Was ist denn ein Flügelzellenversteller??) und bildet einen Beirat, dem damals auch der heutige Conti-Aufsichtsratschef Hubertus von Grünberg angehört.Lesen Sie weiter auf Seite 2: 2001 fädelt sie den größten Coup der Firmengeschichte einAber auf Dauer braucht sie einen neuen Chef für das operative Geschäft. Den lernt sie bei einem Empfang zur Hannover Messe kennen und weiß nach fünf Minuten: ?Das ist der Richtige, jemand, der anpackt und Innovationen voranbringt.? Jürgen Geißinger heißt der und ist noch heute Vorsitzender der Geschäftsführung. Mit ihm arbeitet sie als Chefin des Beirats eng zusammen. ?Alle zwei Wochen kommt er zu mir nach Hause zum Essen, um wichtige Fragen zu besprechen?, gerne beim fränkischen Karpfen. ?Ich lasse dem Management seine Freiheiten, aber ich will über alles informiert sein?, beschreibt sie ihren Führungsstil.Mit Geißinger fädelt sie 2001 den größten Coup in der Firmengeschichte ein: die Übernahme des börsennotierten Konkurrenten FAG Kugelfischer aus Schweinfurt. Mit dem Übernahmekampf katapultiert sich ?die listige Witwe? (?Manager Magazin?) in die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse ? und wird kritisiert.Die ersten Auftritte bei FAG sind schwierig. In Schweinfurt wird sie eisig empfangen, bis ihr bei einer Betriebsversammlung ?der Kragen platzt?, als wieder jemand von der guten alten Zeit schwärmt. ?Ich habe die Eigentümerfamilie Schäfer gut gekannt und geschätzt. Aber auch bei uns haben wir nach dem Tod meines Mannes den Neuanfang geschafft.? Danach ist das Eis gebrochen.?Sie hat eine sehr überzeugende und gewinnende Art ? Wiener Charme mit Durchsetzungskraft?, sagt Heinrich v. Pierer, Aufsichtsratschef des Siemens-Konzerns, der mit ihr befreundet ist. Und sie, die als sehr emotional beschrieben wird, verfolgt ihre Ziele hartnäckig, auch auf dem Golfplatz. Als ihre Begleiter bei einem Turnier wegen Sturmböen und Dauerregen aufgeben wollen, kennt sie kein Pardon: ?Meine Herren, da müssen wir durch!?Ihren Berufswunsch Ärztin allerdings gibt sie ihrem Mann zu Liebe nach dem Physikum in Wien auf. Und seinetwegen zieht die Tochter aus gutem Hause, deren Urgroßvater den Autokonzern Skoda mitgründet und die im Krieg als Dreijährige mit ihren Eltern von Prag nach Österreich flüchtet, vom mondänen Wien ins biedere Herzogenaurach.Dort lebt sie heute mit deutschem und österreichischem Pass ?bescheiden. Meine Golfschläger sind 20 Jahre alt.? So bleibe viel Geld im Unternehmen ? wie viel, das verrät sie ebenso wenig wie den Gewinn.Das Unternehmen steuert sie von einem hellen Büro aus mit fast leeren Wänden, einem Schreibtisch ohne Computer ? Freiraum zum Denken: zum Beispiel, an welchem Standort was produziert wird.Gerade gibt es einen Streit mit dem Betriebsrat. ?In einigen Werken üben Teile des Managements massiv Druck aus, um die 40-Stunden-Woche ohne Lohnausgleich durchzusetzen?, beklagt sich Gesamtbetriebsratschef Lenhard. ?Natürlich muss jedes Werk seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten?, hält die Gesellschafterin dagegen. Man werde sich aber an Vereinbarungen halten. Sie bedauert, dass die Gewerkschaften nicht zu ?vernünftigen, individuellen Regelungen im Interesse der Belegschaften? bereit seien.?Das Klima im Unternehmen ist kälter geworden?, sagt Thomas Mölkner, Betriebsratschef im Stammwerk Herzogenaurach. Er meint damit ausdrücklich die Geschäftsleitung und nicht die Gesellschafterin. Die lädt bald wieder das Führungspersonal samt Partnern zur Weihnachtsfeier ins Firmencasino ein, das sie mit Dutzenden Tannenbäumen schmückt. Dann ist auch ihr 42-jähriger Sohn Georg aus den USA dabei, der die Mehrheit der Anteile hält.Ob der mal stärker mitmischt? ?Er ist jederzeit herzlich willkommen?, sagt seine 65-jährige Mutter, die den Großteil der Last trägt. Sie will noch lange arbeiten, ?solange ich dem Unternehmen gut tue und gesund bin?.
Dieser Artikel ist erschienen am 08.12.2006