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Wie wird man eigentlich MLP-Chef?

Die Fragen stellte Ulrike Heitze.
Kaum ein Student entgeht den Beratern von MLP - Uniabsolventen gehören zur Kernzielgruppe des Finanzdienstleisters. Vor elf Jahren wurde Uwe Schroeder-Wildberg Kunde, seit drei Jahren leitet er den Laden.
Kaum ein Student entgeht den Beratern von MLP - Uniabsolventen gehören zur Kernzielgruppe des Finanzdienstleisters. Vor elf Jahren wurde Uwe Schroeder-Wildberg Kunde, seit drei Jahren leitet er den Laden.

Der Alltag

Viele Schnörkel leistet sich der MLP-Chef nicht. Einige Bilder von der Familie, ein paar Andenken an seine beruflichen Stationen - ein Südzucker-Fussball, ein kleines Consors-Surfbrett, drei, vier MLP-Trophäen. Dafür beeindrucken die große Dachterrasse und der imposante Rundumblick auf die benachbarten Hügel von Heidelberg und über die Ebene Richtung Mannheim. Viel Platz zum Sinnieren. Vom kleinstädtischen Wiesloch aus - viel mehr als MLP und Heideldruck gibt's hier nicht - dirigiert der 42-Jährige 1.400 Festangestellte und 2.700 selbstständige Finanzberater durch mitunter schwierige Gewässer.

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MLP ist ein sehr vertriebslastiges Unternehmen. Wie begeistert ein Zahlenmensch wie Sie eine ganze Truppe hungriger Berater?
Ich habe sicherlich eine große Affinität zu Zahlen, ein Zahlenmensch bin ich deshalb aber nicht. Hinzu kommt, dass die Begeisterung des Vertriebs immer Teamarbeit ist.

Wie fühlt man sich, wenn man vor mehreren tausend Leuten antreten muss?
In der Tat kann bei 4.000 Leuten die Bühne sehr klein werden. Ich sehe mehrere tausend Zuhörer aber eher als Ansporn denn als Belastung.

Kann man solche Auftritte trainieren?
Vieles kann man üben. Am wichtigsten ist aber, authentisch zu bleiben und sich nicht zu verbiegen. Das ist wie beim Singen: Wenn man etwas zu sehr forciert, schlägt es eher ins Gegenteil um.

Und wenn einem der große Bühnenauftritt nicht liegt??
Dann muss man dies eben akzeptieren. Die Rollen lassen sich verteilen - deshalb ist es wichtig, ein starkes Team zu haben.

Wie sieht bei Ihnen ein normaler Arbeitstag aus?
Einen festen Rhythmus gibt es nicht. Meistens bin ich gegen acht im Büro. Nach Lektüre der wichtigsten Pressestimmen folgen viele Besprechungen, Sitzungen und Außentermine.

Besuchen Sie noch Ihre Geschäftsstellen?
Leider viel zu selten. Auch wenn ich dabei ab und an kritische Töne höre, geben mir diese Besuche wichtige Einblicke und viel Energie.

Sind Sie noch in Kundenberatungen dabei?
Ja, ich lasse mich dann als Kollege vorstellen. Diese Situationen helfen mir, Themen zu bewerten und immer den direkten Bezug zu unserem täglichen Geschäft zu halten.

Für die Berater ist es bestimmt ganz toll, den Vorstand im Nacken sitzen zu haben.
Unsere Berater machen das freiwillig. Sie sind gut ausgebildet und haben Übung darin, ihre Beratungen für Lehrzwecke zu demonstrieren. Aber noch viel informativer als die Beratung selbst sind die intensiven Gespräche mit den Kollegen.

Wie treffen Sie Entscheidungen?
Ich höre mir die verschiedenen Argumente an, bewerte sie und trage den Gedanken ein wenig mit mir herum. Bei mir ist beispielsweise das Joggen eine gute Zeit zum Nachdenken. Wenn ich die verschiedenen Aspekte abgewogen habe, kommt der Moment, in dem ich sage: Okay, so machen wir's!

Was braucht eine Führungskraft?
Vor allem die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Viele schreien nach Verantwortung. Wenn es aber so weit ist, empfinden sie diese als Last.

Kann man das lernen?
Das ist schwer. Es ist eher eine Frage der Grundeinstellung, ob jemand Verantwortung übernehmen möchte oder nicht. Aber sicherlich kann man diese Bereitschaft stärken.

Warum tun sich Leute damit schwer?
Weil mit Verantwortung auch immer unangenehme Entscheidungen verbunden sind, die einem nahe gehen und lange beschäftigen. Das ist nicht immer einfach.

Was braucht ein Manager noch?
Er muss gut zuhören, moderieren und das Potenzial der Mitarbeiter gezielt nutzen können. Er braucht neben Entscheidungs- auch Durchsetzungsstärke, um die gefällten Entscheidungen umzusetzen. Und ohne Einsatzbereitschaft und Leidenschaft geht es natürlich nicht. Diese Aufgabe ist auch immer wieder eine Energieleistung.

Man sagt, Sie seien ein sehr unaufgeregter Mensch, nicht gerade ein Temperamentsbolzen.
Ich fahre nur selten aus der Haut. Aber natürlich rege auch ich mich schon mal auf - nur nicht öffentlich.

Was regt sie auf?
Was mich in Rage bringt, ist fehlender Einsatz, unehrenhaftes Verhalten und der Versuch, mich für dumm zu verkaufen. Ich habe kein Problem damit, wenn jemand einen Fehler macht. Aber vertuschen oder auf andere schieben kann ich überhaupt nicht leiden.

Was nötigt Ihnen Respekt ab?
Die Courage, für etwas einzustehen, vor allem auch für Fehler. Nur gute Ergebnisse zu verantworten, das ist leicht.

Die Ausbildung

Uwe Schroeder-Wildberg wird 1965 in Karlsruhe geboren und macht dort auch sein Abi. Nach einer Banklehre studiert er vier Jahre BWL an der Uni Mannheim - seine Schwerpunkte: Bank- und Börsenwesen, Finanzierung, Marketing und Psychologie - und ist Hiwi am Lehrstuhl von Bankpapst Wolfgang Gerke. 1991 beginnt er dort seine Promotion zum Thema Entscheidungs- und Lernverhalten an Wertpapiermärkten und folgt Gerke für Aufbauarbeiten an seinen neuen Lehrstuhl nach Nürnberg.

Nach dem Abi kam bei Ihnen erst eine Banklehre statt des Studiums. Warum?
Weil ich nach dem Abitur schlichtweg nichts Besseres wusste. Eine Bankausbildung kann nicht schaden, dachte ich mir. Ich habe diese Entscheidung niemals bereut.

Und mit der Ausbildung kam die Erleuchtung?
Die Ausbildung war für meine Orientierung sehr wichtig. Nach der Lehre habe ich noch anderthalb Jahre bei der Bank gearbeitet und mich dann für ein Studium entschieden.

Hat die Lehre im Studium geholfen?
Fachlich nur sehr begrenzt. Aber sie hat sehr geholfen, mir die Inhalte des Studiums besser vorstellen zu können. Man bekommt einfach ein besseres Gefühl für die Praxis.

Sie haben sich nebenbei auch noch zum Bariton ausbilden lassen. Haben sie mal an eine Karriere als Sänger gedacht?
In der Tat war das mal ein Thema. Aber anders als schon zu lesen war, stand ich nicht kurz davor, die Opernbühnen dieser Welt zu erobern. Kurz vor Ende meiner Promotion habe ich intensiv überlegt, stärker in die Musik einzusteigen. Aber letztlich habe ich mich dann doch für den vorgezeichneten Weg in die Wirtschaft entschieden und gehofft, dass nebenher ein bisschen Zeit für die Musik bleibt.

Und, bleibt sie?
Nicht sehr viel. Ich singe zuhause und springe ab und zu mal bei Konzerten oder besonderen Ereignissen ein.

Sie haben an einer der renommiertesten BWL-Unis studiert. Haben Sie sich die bewusst ausgesucht?
Prinzipiell schon. Obwohl die Studienplätze damals noch über die ZVS zugewiesen wurden, und man das Ergebnis nur begrenzt steuern konnte. Mannheim stand schon damals beim Thema Wirtschaft neben Köln ganz weit oben. Als ich dann den Studienplatz in Mannheim bekam, habe ich ihn gerne angenommen.

Die Laufbahn

Frisch promoviert steigt Schroeder-Wildberg 1995 als Referent für Treasury bei Südzucker in Mannheim ein. Sein Job: Währungs- und Energiepositionen sichern. 1999 folgt er dem Ruf seiner früheren Lehrstuhl-Freunde, die mittlerweile den Discountbroker Consors aus der Taufe gehoben haben, und wird dort Managing Director, zwei Jahre später Finanzvorstand. Krisengeschüttelt wird Consors von BNP Paribas übernommen und Schroeder-Wildberg geht 2002 nach Paris, um das Unternehmen in die französische Mutter einzugliedern. 2003 nimmt er die Offerte eines Headhunters an und wird Finanzvorstand beim schlingernden Heidelberger Finanzdienstleister MLP. Ein Jahr später löst er Bernhard Termühlen als Vorstandsvorsitzenden ab und bringt das angeschlagene Unternehmen so langsam wieder auf Kurs.

Sie hatten mit Professor Gerke einen sehr renommierten Doktorvater. Wie wichtig ist bei einer Promotion der Ruf des Diss-Betreuers?
Sehr viel entscheidender als der bloße Ruf ist, dass man persönlich und inhaltlich auf der gleichen Welle liegt und das gleiche Verständnis von wissenschaftlichem Arbeiten hat. Mir war darüber hinaus das Thema sehr wichtig, weil man sich ja sehr intensiv damit beschäftigt. Wenn der Inhalt innerlich nicht ausfüllt, kann die Zeit sehr lang werden. Mich hat mein Thema über so manche Durststrecke hinweg getragen.

Sie haben erst am Lehrstuhl promoviert und sind dann später auf extern umgestiegen. Warum?
Irgendwann habe ich festgestellt, dass ich mich zuwenig um meine eigene Doktorarbeit kümmere. Nach ein paar Gesprächen habe ich mich mit Professor Gerke auf eine externe Promotion geeinigt.

Wäre eine Hochschulkarriere etwas für Sie gewesen?
Ich war mir recht früh ziemlich sicher, dass ich in die Praxis zurück möchte. Nicht zuletzt deshalb bin ich auf eine externe Promotion umgestiegen als es nicht schnell genug voran ging - auch wenn es ein toller Lehrstuhl mit netten Leuten war und ich dort viele prägende Erfahrungen gemacht habe.

Karl-Matthäus Schmidt, der Schmidt-Bank-Filius und spätere Consors-Gründer, war einer ihrer Studenten. Waren Sie an der Consors-Gründung beteiligt?
Nur ein bisschen. Am Lehrstuhl gab es eine Diplomarbeit zum Thema "Discountbrokerage in den USA" - so weit war man damals in Deutschland noch gar nicht. Karl-Matthäus Schmidt, der damals als Hilfskraft bei uns gearbeitet hat, und seinem späteren Kompagnon, Reiner Mauch, ist diese Arbeit in die Hände gefallen. Beim Bier gingen dann die ersten Überlegungen los, so etwas auch hierzulande aufzuziehen. An ein paar dieser Kneipengespräche war ich beteiligt.

Hatten Sie keine Lust, da mitzumachen?
Die beiden haben mich gefragt, aber das fiel genau in die Zeit, in der ich mich zur externen Promotion entschlossen hatte. Damals wollte ich mich dann auf mein eigenes Vorhaben konzentrieren.

Consors ist anfangs ganz gut durchgestartet. Hat Ihnen Ihre Absage Leid getan?
Nein. Und ich hätte sie revidieren können: Drei, vier Jahre später, als ich bei Südzucker war, hat Karl-Matthäus ein zweites Mal bei mir angefragt. Aber auch damals gab es keine Rolle, die zu meinem Profil und meinen Stärken gepasst hätte. Consors war immer noch recht klein, und Wertpapiere waren nicht mein Spezialgebiet. Also habe ich erneut abgelehnt.

Sie haben nach der Promotion als Referent bei Treasury Südzucker angefangen. Warum gerade da?
Die Stelle war sehr breit und generalistisch angelegt. Mit einem kleinen Team haben wir viele Einzelprojekte betreut und waren sehr nah am Finanzvorstand dran. Das war genau das, was ich gesucht hatte. Und diese Erfahrung in einem klassischen Industriezweig war später in der Interneteuphorie hilfreich, um auf dem Boden zu bleiben.

Beim dritten Anruf haben Sie Consors keinen Korb mehr gegeben? Warum der Meinungswechsel?
Weil ich diesmal meinen Beitrag leisten konnte. Der Vorstand wollte die Ausgründung aus der Schmidt-Bank und den Börsengang vorantreiben. Da konnte ich meine Stärken einbringen. Deshalb habe ich innerhalb von drei Tagen grünes Licht gegeben.

Bei Consors folgte dann eine Achterbahn der Gefühle.
Ja, der Börsengang, der Konzernaufbau, das rasante Wachstum - alles ging viel schneller als erwartet. Es war eine tolle Zeit, in der ich viel gelernt habe. Zum Beispiel wie schnell kritische Unternehmensgrößen entstehen und gemanagt werden müssen.

Nach zwei, drei Jahren hatte es sich dann aber ausgetollt.
Als 2000, 2001 die Dotcom-Blase platzte und die Konjunktur nachließ, brachen in der Tat schwierige Zeiten an. Es ging um rigide Kostenkontrolle.

Sie haben bei Consors eine Menge Leute entlassen müssen.
Solche Personalentscheidungen sind besonders schwierig. Wir haben bei Conors viele Mitarbeiter entlassen müssen, um das restliche Unternehmen zu retten. Menschen, mit denen ich vorher noch intensiv gearbeitet und ab und zu gefeiert habe - das fällt sehr schwer.

Haben Sie Ihre Karriere jemals geplant?
Nein. Auch wenn man dies bei meiner jetzigen Position vielleicht erwartet hätte, habe ich meine Karriere nie strategisch geplant. Ich glaube ohnehin nicht, dass man eine Karriere minutiös planen kann. Wichtig ist, sich immer mit der Aufgabe zu identifizieren und Spaß daran zu haben.

Ihr Entschluss, den etablierten Südzucker-Job gegen das Start-up Consors zu tauschen, hätte auch nach hinten losgehen können. Was wäre dann gewesen?
Dann hätte ich trotzdem dazugelernt und wichtige neue Erfahrungen gemacht. Aber da ich das Gefühl hatte, dass es passt, bin ich das Risiko eingegangen.

Nie ein mulmiges Gefühl am ersten Arbeitstag gehabt?
Klar. Ich war vorher nie Finanzchef und hatte noch nie einen US-GAAP-Abschluss vorgelegt. Die Latte hing hoch, der Anzug war groß. Das war bei all meinen beruflichen Schritten so.

Und wie kriegen Sie den Bammel in den Griff?
Entscheidend ist es, gut organisiert und mit einem klaren Verständnis für Prioritäten an die Sache zu gehen. Man braucht ein Urvertrauen in seine Lösungsfähigkeiten und eine Gefühl dafür, wann es wichtig ist, Berater ins Boot zu holen. Neben etwas Fortune ist dies die Grundlage, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Ärgert es Sie, dass Finanzleute immer erst geholt werden, wenn - wie bei Ihrem Einstieg bei MLP - das Kind schon im Brunnen liegt?
Das ist manchmal sogar leichter als in guten Zeiten, weil man etwas bewegen und seinen Beitrag zur Verbesserung leisten kann.

Mit MLP hatte ein ungleich größeres Schiff Schlagseite als zuvor Consors.
Klar, das war eine ungleich größere Verantwortung: Dax-Unternehmen, 4.000 Mitarbeiter, ein paar Hunderttausend Kunden. Diese neue Dimension der Verantwortung habe ich gespürt.

Ein Headhunter hat Ihnen den Job als Finanzvorstand bei MLP angetragen. Wie haben Sie die Entscheidung gefällt?
Ich war nicht wirklich überrascht über den Anruf. Es war bekannt, dass die Stelle zu besetzen war, und mich hatten schon einige Bekannte auf die Position angesprochen. Ich habe dann das Übliche gemacht: mich umgehört, mit vielen Leuten - internen wie externen - gesprochen, Meinungen eingeholt. Natürlich hat mir in der damaligen Situation nicht jeder zugeraten. Aber für mich stand das Geschäftsmodell von MLP nie in Frage, es hat mich immer fasziniert. Nach zwei Monaten Bedenkzeit habe ich schließlich zugesagt.

Sie waren damals eigentlich dafür vorgesehen, in Paris die Integration von Consors in die französische BNP voranzutreiben. Wäre das nichts gewesen?
Nach einem dreiviertel Jahr Pendelei zwischen Paris und Nürnberg saß meine Familie tatsächlich schon auf gepackten Koffern. Auch die interkulturelle Integration war sehr spannend, aber ich habe gespürt, wie sich mein Jobprofil veränderte. Wenn man es gewohnt ist, Zahlen zu verantworten, lässt der Reiz nach, wenn das nicht mehr die Aufgabe ist. Ich habe nicht aktiv nach einer neuen Herausforderung gesucht, aber das Angebot kam zur rechten Zeit.

Das Privatleben

Uwe Schroeder-Wildberg ist verheiratet und hat drei Kinder zwischen eins und siebeneinhalb. Der MLP-Chef entspannt beim Joggen in aller Herrgottsfrühe, arbeitet bis in die Puppen, versucht aber die Wochenenden für die Familie freizuschaufeln.

Wie sehen Ihre Arbeitszeiten aus?
Mein Grundmodell sieht vor, dass ich unter der Woche voll fürs Unternehmen da bin, aber versuche, mich am Wochenende größtenteils meiner Familie zu widmen. Wenn möglich, vermeide ich in der Woche Übernachtungstermine, um meine Kinder morgens zu sehen.

Und, klappt das?
Mir kommt es oft so vor, aber meine Frau sagt, dass ich die Arbeitszeit unterschätze. Natürlich, vor allem nach Abendveranstaltungen hat ein Arbeitstag schnell mal 14, 15 Stunden.

Wie hält man das körperlich durch?
Das Wichtigste ist die positive Einstellung zum Job. Spaß bei der Arbeit und eine spannende Tätigkeit sind entscheidende Energiequellen.

Aber 15 Stunden Arbeit bleiben 15 Stunden Arbeit.
Das geht in der Tat nicht ohne Ausgleich. Ich gehe ein-, zweimal pro Woche eine Runde joggen. Das kann ich am besten einrichten. Und ab und zu versuche ich, bewusst zu entspannen, etwas mit Freunden zu unternehmen. Auf Dauer wird niemand dafür belohnt, seine Gesundheit aufs Spiel setzen.

War Elternzeit mal ein Thema für Sie?
Natürlich wäre ein Sabbatical schön, aber in meiner Position nicht vorstellbar. Ich bin meiner Frau extrem dankbar, dass sie der ruhende Pol in der Familie ist und für die Kinder da ist. Das ist eine Entscheidung, die wir gemeinsam getroffen haben. Für meinen Beruf ist es unglaublich wichtig, dass meine Familie mitzieht.

Sie haben nicht wirklich viel Zeit für Ihre Kinder.
Das tut mir sehr leid - weil ich auch weiß, dass mir diese Zeit niemand zurückgibt. Die Kinder entwickeln sich unglaublich schnell. Deshalb versuche ich, eine gute Balance zwischen Familie und Beruf zu finden.

Wenn Sie spontan einen Tag frei hätten, was würden Sie tun?
Dann würde ich mir sofort meine Familie schnappen und etwas unternehmen, das wir unter der Woche sonst nie unternehmen können. Irgendetwas, was uns allen Spaß macht.

Aber Ihr Ältester muss doch in die Schule.
In einem solchen Ausnahmefall ließe sich sicherlich auch hier eine Lösung finden.
Dieser Artikel ist erschienen am 24.05.2007