Das Portal von Handelsblatt und WirtschaftsWoche

Wie wird man eigentlich Chef über alle Arbeitslosen, Herr Weise?

Die Fragen stellte Ulrike Heitze
Frank-Jürgen Weise war schon vieles: Kompaniechef, Vorstand, Existenzgründer ? und nun Monster-Sanierer. Seit drei Jahren ist er Chef der Bundesagentur für Arbeit ? und damit der erste Manager aus der Wirtschaft in dieser Position. Privat hat der ehemalige Fallschirmspringer einen Gang zurückgeschaltet: Heute reichen Joggen und Segeln, um vom Alltag abzuschalten.

Der Alltag

Als Frank-J. Weise, 55, vor fünf Jahren bei der Nürnberger Bundesanstalt für Arbeit mit dem Ziel antritt, aus dem ineffizienten Bürokratie-Monster einen modernen Arbeitsvermittler zu machen, rechnet wohl kaum jemand mit großen Erfolgen ? und den Job mit ihm tauschen, möchte ohnehin niemand. Heute heißt der Laden Bundesagentur für Arbeit, Controlling-Profi Weise hat kaum einen Stein auf dem anderen gelassen, das Image der Arbeitsämter wird langsam besser und statt der seit drei Jahrzehnten üblichen Defizite erwirtschaftet der Laden endlich mal Überschüsse. Und der Chef freut sich, zurzeit jeden Monat sinkende Arbeitslosenzahlen zu vermelden ? auch wenn er weiß, dass das nicht allein sein Verdienst ist.

Ihr Schreibtisch sieht verdammt leer aus.
Der sieht immer so aus. Ich arbeite alles ab und dann weg damit.

Die besten Jobs von allen


Die Sanierung der Bundesagentur ist ein Mammutprojekt. Wie motivieren Sie die Mitarbeiter Ihnen da hindurch zu folgen?
Wir haben zu Beginn viele von den Führungskräften ausgetauscht. Sie waren trainiert, seit 30 Jahren in eine bestimmte Richtung zu denken und zu handeln, bezugsorientiert, aber nicht aufs Ergebnis ausgerichtet. Da blieb uns oft nichts anderes übrig. Unser Ziel ist, anerkannter und professioneller Dienstleister für die Menschen am Arbeitsmarkt zu sein. Das ist Motivation

Und der normale Arbeitsamts-Sachbearbeiter?
Die größte Zahl der Mitarbeiter will Erfolg haben. Es ist ein Unsinn anzunehmen, die wollten das alle nicht. Die quälen sich doch auch unter dem Misserfolg. Wenn sie im Bekanntenkreis erzählen, dass sie bei der BA arbeiten, heißt es nur ?Och, du Ärmster!? Ich weiß nicht, ob wir alle Mitarbeiter bereits gewonnen haben, aber sie haben sich nicht gegen die Sanierung gestemmt. Sehr viele zeigen jetzt, wie leistungsfähig sie sind

Was lief denn vorher schief?
Es stand zu wenig im Vordergrund, ob man einen arbeitslosen Menschen weiter gebracht hat oder nicht. Man hat nur geschaut, ob er einen Anspruch auf etwas hat und ob der erfüllt wird. Ich will nicht ungerecht sein, ? aber die Wirkung des Ganzen war nie das Hauptziel.

Als Außenstehender erscheint einem das ehemalige Arbeitsamt oft nur als ein sagenhaft bürokratisches Monster.
Es gab und gibt in der Tat ungeheuer viele Hierarchiestufen. Wir haben da schon einiges umstrukturiert ? aber es gibt auch da noch viel zu tun. Manchmal halte ich mich bewusst nicht an die hierarchische Reihenfolge, um zu zeigen, wie überflüssig die vielfach ist

Was sieht denn Ihr Ziel für die BA aus?
Ich möchte, dass die Leute, die zu uns kommen und Rat suchen, mit unserer Leistung zufrieden sind. Und dass die Unternehmen sagen, wir werden mit Kandidaten gut bedient. Wenn die BA dann noch als erste deutsche Sozialversicherung mit ihren Finanzen zurechtkommt, ist die Aufgabe erledigt

Wie nahe sind Sie diesem Ziel?
Erste schöne Erfolge zeigen sich schon, fertig sind wir aber noch lange nicht

Wo haben Sie Führen gelernt?
Zum Führen gehören für mich zwei Sachen. Erstens die Einstellung: Über mein christliches Menschenbild habe ich einfach Freude an Menschen, so unterschiedlich sie sind und so viele Fehler sie machen

Und zweitens?
Die Technik. Wie organisiere ich, dass die Leute das machen, was ich mir vorstelle, und respektiere dabei, was sie einbringen? Das habe ich bei der Bundeswehr gelernt. Die gute Führung dort ist ja nicht die Befehlstechnik, sondern die Auftragstechnik: Da gibt es eine Idee und der Mitarbeiter ist verantwortlich, die umzusetzen.

In Ihren ersten Jahren haben Sie immer nur katastrophale Arbeitslosenzahlen verkünden dürfen. Wie fühlt man sich da?
Das war anstrengend. Viele meinen, ich sähe im Fernsehen viel älter aus. Das mag sein, weil die Themen so schwierig waren. Jetzt fühle ich mich besser, weil die Anstrengungen unserer Führungskräfte und der Mitarbeiter erste Früchte tragen. Ich hüte mich aber vor jedem Übermut. Die gute Entwicklung heißt längst nicht, dass das alles stabil ist. Und ein Teil davon ? die gute Konjunktur ? ist von uns ja nicht beeinflussbar.

Die guten Zahlen machen Sie nicht doch ein bisschen stolz?
Am meisten freue ich mich für die Mitarbeiter. Ich weiß, dass meine Leute Erfolg haben wollen und denen tut die zunehmende Anerkennung gut, nachdem sie sich jahrelang für ihren Job rechtfertigen mussten. Jetzt wird immer mehr unser Nutzen erkannt.

Wie war denn damals als Unternehmer Ihre Meinung von der Bundesagentur?
Eher eine schlechte. Wir haben damals viel Personal gesucht und die Kandidaten, die uns schließlich vermittelt wurden, hatten alle dann doch kein Interesse mehr. Nach vielen Mühen habe ich beschlossen, das ist für uns kein Weg. Ein Unternehmer urteilt nur danach, ob geliefert wird oder nicht. Die Mühe, die dahinter steckt, ist ihm egal. Und da hat die BA eben nicht entsprechend geliefert. Aber das war nicht der Fehler der Mitarbeiter. Vieles war nicht gut organisiert

Sie haben einen Konzern geführt, ein Unternehmen gegründet und jetzt einen Riesenklotz zu reformieren. Was war am anstrengendsten?
Am anstrengendsten ist die Aufgabe hier. Weil sie in allen Facetten sehr groß ist. Hier reicht es nicht, 50 Leute zu motivieren, ich muss ein paar mehr gewinnen. Hier bleibt es nicht bei einem neuen PC-Programm, sondern das hat gleich Auswirkungen auf die ganze Republik. Und die Aufgabe hier ist am meisten fremdbestimmt: Die Politik und die Selbstvrwaltung geben mir den Rahmen vor

Was war das größte Problem bei der BA-Sanierung?
Wir haben sehr vieles gleichzeitig machen müssen. Wir haben das Zielsystem komplett verändert, Führungskräfteentwicklung und Controlling eingeführt, das IT-System saniert. Eine normale Firma würde nicht gleichzeitig so viele Risiken eingehen.

Warum geht man dann das Risiko trotzdem ein?
Wir hatten ja keine andere Wahl. Die Politik war extrem ungeduldig, die Mitarbeiter an der Grenze der Belastbarkeit In dieser Zeit ist manches schief gelaufen. Deshalb gehe ich heute dann schon mal einen Schritt langsamer und erzwinge nicht das nächste Reformprojekt. Das ganz große Rad kann ich den Mitarbeitern nicht noch mal zumuten.

Im Gegensatz zu Ihrem Vorgänger Florian Gerster sieht man Sie nur selten im Rampenlicht. Warum nicht?
Es strengt mich an. Ich bin es gewöhnt, die Dinge sehr direkt anzusprechen. Um die Bundesagentur voranzubringen, muss ich doch zum Beispiel erstmal klar feststellen, wo etwas falsch gelaufen ist. Wenn ich das aber in der Politik oder in der Öffentlichkeit tue, dann nutzen das viele, um damit zu beweisen, dass es eh nicht funktioniert. ? Nein, ich hab?s lieber ohne Scheinwerferlicht

Als Sie Florian Gersters Nachfolger wurden, hat man Sie oft als Mann der zweiten Wahl bezeichnet. Ärgert Sie das?
Nein, ich habe ja meine Aufgabe darin gesehen, diese Organisation zu führen und leistungsfähig zu machen, und nicht, sie politisch nach außen zu vertreten. Ich hätte ohnehin eher erwartet, dass man einen Politiker an die BA-Spitze beruft. Das hätte ich respektiert. Ich verstehe mich als Manager, der sich der Politik gerne unterordnet, ? der aber auch die Autorität hat, dass ihm niemand in seinen Job reinredet

Welche Aussage hätte Sie denn geärgert?
Wenn man gesagt hätte: ?Es gibt noch einen besseren, der die Bundesagentur sanieren kann?. Unsere Erfolge bei der Umstrukturierung ? das ist die Währung, in der ich bezahlt werde. Und dafür möchte ich auch tatsächlich den Lohn haben. Zum Beispiel dafür, dass eine BA 36 Jahre lang Defizite produzierte und jetzt Überschüsse vorweisen kann, oder dafür, dass ihre Beratungsleistungen und Hilfestellungen immer mehr anerkannt werden.

Was hätten Sie gemacht, wenn Ihr Vertrag nicht verlängert worden wäre?
Ich habe vorher ganz bewusst Gespräche in der Industrie geführt, wer Interesse an meiner Erfahrung hätte ? und da gab es einige. Diese Gewissheit schafft natürlich eine gute Verhandlungsbasis, weil ich dann nicht in Not bin

Was machen Sie, wenn die Bundesagentur irgendwann mal richtig rund läuft?
Ich wäre sicher keiner, der einen eingeschwungenen Zustand über längere Zeit am Laufen erhält. Aber die BA wird wohl noch eine Weile Veränderungsbedarf haben ? darüber hinaus ist es ja nicht die Frage, wie lange ich Interesse habe, sondern wie lange ich der BA Nutzen bringen kann

Die Ausbildung

Nach dem Abi geht Frank-Jürgen Weise zum Bund ? erst für zwei, dann für zwölf Jahre. Als Jugendoffizier engagiert er sich in der Kommunalpolitik und referiert in Schulen und an Unis über die deutsche Sicherheitspolitik. Kein leichter Job in Uniform ? es ist die Zeit der hitzigen Nachrüstungsdebatten. Weise studiert während seiner Dienstzeit an der Controller Akademie in Gauting, lehrt BWL an der Fachhochschule des Heeres und ist Kompaniechef, als er 1984 den Dienst quittiert.

Was wollten Sie als Kind werden?
Da hatte ich, ehrlich gesagt, keinen bestimmten Berufswunsch. Aber ich habe auch schon früher immer gerne Verantwortung übernommen, war Klassensprecher, Studiumssprecher, Führer einer kleinen Pfadfindergruppe

Warum haben Sie gerade bei der Bundeswehr studiert?
Ich hatte mich für zwei Jahre verpflichtet. Da gab es ein bisschen mehr Geld und eine gute Ausbildung innerhalb der Bundeswehr. In dieser Zeit kam das Angebot zu studieren. Da ich gute Vorgesetzte hatte, war es keine so weit reichende strategische Entscheidung, sondern eine nahe liegende Kombination, aus dem was ich machen wollte. ? Und ich habe es keine Minute bereut

Studiert es sich beim Bund anders als an einer normalen Uni?
Wir hatten damals sehr gute Studienbedingungen: ein Jahrgang mit 20 Studenten, eine ausgezeichnete technische Ausstattung, eine intensive Betreuung und einen Mentor, der hartnäckig nachbohrte, wenn man schlechte Scheine geschrieben hatte, und der dann aber auch gute Lernangebote machte, um das zu beheben

Sie haben an der Bundeswehr-FH auch als Dozent gearbeitet. Haben Sie mal an einen Wechsel an eine zivile Uni gedacht?
Nein. Die Themen waren schön und auch das Lehren hat Spaß gemacht. Es hat mich gut auf das Leben nach der Bundeswehr vorbereitet. Aber ich war immer derjenige, der Dinge anpackt und verantwortet ? und sie nicht akademisch angeht

Obwohl Sie BWL studiert haben, schreibt die Presse oft, Sie seien Jurist. Wieso das?
Die Öffentlichkeit vermutet in solchen Positionen wohl eher Juristen. ? Ich bin Betriebswirt, ich will auf keinen Fall ein Jurist sein. Das ist ein Fehler in den Archiven, der immer wieder gerne weiter getragen wird. Aber ich habe untersagt, das berichtigen zu lassen. Sonst sagen alle, ich würde meine Geschichte umschreiben lassen oder so.

Die Laufbahn

1985 beginnt Weise seine zivile Karriere als Gruppenleiter im Controlling beim Automobilzulieferer VDO und steigt bis zum Hauptabteilungsleiter auf. Es folgen Stationen als kaufmännischer Geschäftsführer, Vorstands- und Aufsichtsratschef bei den Braunschweiger Hüttenwerken, als Geschäftsführer bei der Sozietät für Unternehmensplanung und als Controlling-, Finanzen- und Personalchef der FAG Automobiltechnik. Berufsbegleitend gründet er mit einem Freund die Logistiksoftwarefirma Microlog Logistics, quittiert 2000 den FAG-Vorstand und bringt sein Unternehmen an die Börse. 2002 steigt er aus. Im gleichen Jahr tritt er bei der Bundesanstalt für Arbeit als Sanierer an, erst als Vorstand für Finanzen, Personal und IT. Als BA-Chef Florian Gerster 2004 vom Verwaltungsrat gestürzt wird, wird Frank-Jürgen Weise sein Nachfolger.

Nach dem Bund haben Sie beim Autozulieferer VDO angefangen. Warum gerade da?
Zuerst stand für mich fest, ins Controlling zu gehen. Daraus folgte dann die Entscheidung für die Automobilzulieferei, weil die damals in jeder Hinsicht eine Spitzenbranche war. Das war ein Markt mit so großem Druck durch die Automobilbauer, dass man nur durch Spitzenleistungen überleben konnte. Die Konzepte von Logistik, Lean-Produktion, alles war in der Zulieferindustrie vorhanden und entwickelt. Und VDO war einer der fünf großen Elektroniklieferanten.

Sie haben Ihre Jobs im zwei bis fünf Jahresrhythmus gewechselt. Stand da ein konkreter Karriereplan hinter?
Es folgte immer einer Logik: Die hieß ?Automobilzulieferer?. Den einzigen Schlenker, den ich mir geleistet habe, war die Unternehmensberatung

Und wieso haben Sie sich den geleistet?
Ich habe mich verführen lassen durch viel Geld und ein schönes Umfeld. Aber ich habe schnell gespürt, dass ich kein guter Unternehmensberater bin, sondern jemand, der auf der anderen Seite stehen muss.

Haben Sie es bereut?
Ich bereue ein bisschen, dass ich so lange geblieben bin

Den Großkonzern VDO haben Sie gegen die kleineren Braunschweiger Hüttenwerke getauscht. Warum?
Bei VDO hätte ich einen langen Weg bis zu einer echten verantwortlichen Stellung gehen müssen. Darauf hin habe ich aktiv nach Alternativen gesucht. Wo kriege ich mehr Verantwortung, eine eigene Aufgabe? Bei den Hüttenwerken bekam ich diese Position.

Sie waren FAG-Vorstand und gingen auf einmal unter die Existenzgründer. Ungewöhnlich.
Das Thema ? Logistik ? war ja immer noch gleich. Aber der Rest war eher Zufall. Ein guter Freund aus Bundeswehrzeiten bot mir an, bei einem Management buy out mitzumachen

Hat ein Vorstand für so etwas Zeit?
Die Hauptarbeit hat mein Freund gemacht. Ich habe es mitfinanziert, mein ganzes Automobilwissen eingebracht. So war der Hauptjob nicht tangiert. Wir haben mit 80 Mitarbeitern und 5 Millionen Euro Umsatz angefangen. Aber dann ist es so schnell gewachsen, dass ich mich entscheiden musste

Was, wenn?s schief gegangen wäre?
Ich hätte unser kleines Vermögen verloren. Wir hatten ja alles auf die eigene Kappe genommen, eine Hypothek auf das Haus. Aber ich habe mir immer zugetraut, als angestellter Manager gut zu verdienen. Und meine Frau hat immer als Lehrerin gearbeitet. Wir hätten also existieren können. Aber hätten sicher schwere Verluste gehabt.

So weit ist es ja dann nie gekommen, eher im Gegenteil.
Aber die ständige Sorge, die nächste Flaute nicht zu überleben, bleibt immer. Die treibt einen bis ins Privatleben um. Auch wenn man mal gut verdient hat

Microlog Logistics hat sich ziemlich gut entwickelt. Trotzdem haben Sie es an eine Beteiligungsgesellschaft verkauft und sind ausgestiegen. Blutet da nicht das Herz?
Ja, das stimmt. Dieses Unternehmertum, das Entscheidungen tragen und Risiken eingehen, das war schon sehr schön. Für das Unternehmen war der Einstieg von Delton ein guter Schritt ? wir hätten das weitere schnelle Wachstum aus eigenem Kapital nie bewältigen können ? aber für mich selbst machte das dann nicht mehr so viel Sinn

Warum?
Die Delton-Manager begannen, unsere Firma voll zu integrieren. Und damit war meine schöne Idee des Selbstständigseins wieder passe. Ich fand mich plötzlich in einem Konzern wieder, mit einer Firma, die kleiner war als die, die ich früher geführt hatte. Das wollte ich nicht.

Dann kam Florian Gerster mit dem Angebot: Saniere die Bundesagentur! Nicht gerade der Inbegriff von Unternehmertum.
Aber spannend. Grundsätzlich ging es ja um eine kaufmännische, logistische Aufgabe: Wie organisieren wir die Menschen, die Beratung, das Controlling? Wie gehen wir mit den Finanzen um? ? Mir war schon klar, dass man mit diesem Posten nicht ?Manager des Jahres? wird. Das schien eine Aufgabe zu sein, die unmöglich zu lösen war. Da hat mich dann der Ehrgeiz gepackt. Das wollte ich versuchen.

Wie lange haben Sie überlegt?
Höchstens zwei Wochen. Ich hatte mir überlegt, dass das für fünf Jahre eine gute Aufgabe wäre. Wenn man die erfolgreich hinbekommt, wäre das ein schöner Abschluss des Berufslebens.

Und dann waren Sie schneller Chef der Arbeitslosen als Ihnen lieb war?
Das Konzept sah eigentlich vor: Gerster macht den Job im Vordergrund, ist das ordnungspolitische Gewissen ? und ich wollte mich wirklich konzentrieren auf die Reorgainsation, auf die Sanierung der BA. Als uns Gerster dann verloren gegangen ist und Clement ausdrücklich keinen Politiker als Nachfolger wollte, der hier agiert, dann konnte das mein Job sein. Was ich unter dem Druck der Automobilindustrie gelernt habe zum Thema Logistik, Controlling ? das kann ich hier wunderbar anwenden. Ich war mir sicher: Ich kann dafür sorgen, dass die BA wieder leistungsfähig wird.

Das Privatleben

Der 55-jährige Weise lebt mit seiner Frau, einer Lehrerin, in Nürnberg. Er hat zwei erwachsene Kinder, die beide BWL studieren oder studiert haben. Die früheren Abenteuersportarten wie etwa Fallschirmspringen, hat er an den Nagel gehängt. Jetzt reichen ihm Skifahren, Laufen und Jollensegeln.

Sie haben bei der Bundeswehr keine Abenteuersportart ausgelassen. Tun Sie so etwas heute noch?
Ich habe damals tatsächlich viele riskante Sachen gemacht, und bin als Fallschirmjäger aus allem gesprungen, was fliegt. Das habe ich alles gerne mitgenommen ? aber damit habe ich dann jetzt auch abgeschlossen.

Was tun Sie heute um abzuschalten?
Ich bewege mich gerne. Laufen, Jollensegeln, Skifahren. Das beruhigt und entspannt. ? Und ich fahre manchmal gerne Auto

Darf man als Vorstand noch so abenteuerliche Hobbys haben?
Ich mache die Dinge, die ich vom Risiko her einschätzen kann. Fallschirmspringen ist da einen Deut zu riskant. Aber klar, auch wenn ich heute durch einen Skiunfall sechs Wochen ausfallen würde, wäre das nicht gut für meine Aufgabe bei der Bundesagentur.

Ihre Kinder haben Wirtschaft als Studienfach gewählt. Sind Sie froh, dass die beiden in Ihre Fußstapfen getreten sind?
Oh, da hatte ich gar keinen Einfluss drauf. Das haben die beiden sich völlig frei ausgesucht. Aber möglicherweise haben sie sich an dem orientiert, was sie kennen. Und da ich nun mal kein Techniker bin, haben sie das nie kennen gelernt

Sie sind ein christlich sehr engagierter Mensch. Ist Glauben ein Thema in Führungsetagen?
Wenn man sich mal offenbart ? in aller Vorsicht, denn ich kann ja niemandem meine Ansichten aufdrängen ? ist es schon interessiert, zu erfahren, dass viele von denen, die in aufreibenden Positionen stecken, letztlich auf der Suche sind, nach dem, was sie treibt. Das Thema hilft auf jeden Fall, sich mal zu öffnen, Zweifel, Fehler und Probleme zuzugeben und sich mal mit anderen zu besprechen. Meine Rolle des Vorstandsvorsitzenden ist ja eben nicht, dass ich auf alles sofort eine Antwort weiß

Sind Christen die besseren Chefs?
Nein, das wäre anmaßend. Aus dem Glauben entsteht nicht gleich eine bessere Führung.

Was regt Sie auf?
Wenn ich sehe, dass Führungskräfte ihren Job nicht ordentlich machen. Dann kann ich sehr sehr hart und garstig sein. Da bin ich dann sehr konsequent. Das unterschätzen manche. Aber ich prüfe da auch sehr genau, ob ich nicht ungerecht bin und überreagiere.

Sind Sie ein ehrgeiziger Mensch?
Ja

Wie gehen Sie mit Fehlern um?
Öffentliche Fehler oder Niederlagen treffen mich mehr als ich mir anmerken lasse. Ich muss mich dann zu einem freundlichen Gesicht zwingen. Es nimmt mich schon mit, wenn es zu viele Krisenherde werden. Ich verarbeite das dann beim Sport. Alleine sein, Kopf leer laufen.

Dieser Artikel ist erschienen am 26.06.2007