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Wie wird man eigentlich Allianz-Chef?

Michael Diekmann, 51, ist Chef einer der weltgrößten Finanzkonzerne und baut gerade seinen Laden um. Er ist Chef über weltweit 170.000 Mitarbeiter. Was er jetzt plant, bezeichnen Fachleute gerne als kleine Kulturrevolution. Wie seine Bilderbuch-Konzernkarriere zu einem Langzeitstudium und einem Vorleben als Independent-Verleger passen, erzählte er karriere-Autor Marco Schröder.
Die Ausbildung
Die Laufbahn
Das Leben


Der Alltag
Den weiten Blick von seinem Büro in der Münchener Konzernzentrale in den Englischen Garten hinaus kann Michael Diekmann nicht allzu oft genießen; als Herr über einen der weltgrößten Versicherungskonzerne mit über 170 000 Mitarbeitern ist er viel auf Achse. Seine aktuelle Mission: umkrempeln, was das Zeug hält. Seit Herbst 2005 werkelt Diekmann an einem Komplettumbau des altehrwürdigen Dickschiffs Allianz zu einem Europa-Konzern - laut Branchenexperten eine kleine Kulturrevolution.


Sie haben im Allianz-Konzern etliche Stationen hinter sich. Wie hilfreich waren die diversen Wechsel für Ihre Karriere?
Der permanente berufliche Wechsel hat mir sicher geholfen, gute Antennen zu entwickeln, Menschen oder ein neues Umfeld schneller zu erfassen. Vor allem habe ich aber im Laufe der Jahre gelernt, direkter zu sein, weniger konfliktscheu.

Wie wirkt sich das im Alltag aus?
Taktische Tricks liegen mir nicht. Mir geht es um die Sache, um klare Vereinbarungen, und dass die auch so eingehalten werden. Das kommt vielleicht manchmal als Härte an. Ich will nicht, dass schlechte Nachrichten erst nach und nach durchsickern - das gilt für mich genauso wie für Mitarbeiter

Die besten Jobs von allen


Was macht einen guten Manager aus?
Die eben angesprochene Klarheit. Sie ist Teil dessen, was Mitarbeiter von ihrer Führungskraft erwarten können und sollten. So haben wir es auch in unseren Führungsleitlinien definiert: Sie als Manager müssen erklären, wie die Strategie des Unternehmens aussieht, welchen Beitrag Sie dafür von Ihren Mitarbeitern erwarten und wie Sie diese unterstützen, damit sie sich ständig weiter qualifizieren können. Und Sie müssen natürlich offen für die Rückmeldungen Ihrer Mitarbeiter sein

Was erwarten Sie von den Mitarbeitern?
Dass sie bereit sind, Veränderungen mitzutragen, und konstruktiv an Verbesserungen mitwirken. Das klingt jetzt sehr pauschal, aber jeder kann seinen Beitrag zum Erfolg leisten. Jeder kann zum Beispiel so verantwortlich mit Ressourcen umgehen, als wären es seine eigenen. Jeder kann das Thema Kundenfreundlichkeit zu seinem machen. Das muss allen bewusst sein

Und wer nicht mitzieht...?
Der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin muss zuallererst einmal erfahren, dass die Leistung nicht zufrieden stellend ist. Dann ist nach meiner Erfahrung auch meist die Motivation da, etwas zu verbessern und "mitzuziehen"

Sie wurden oft als Ausputzer losgeschickt. Hat sich da Ihr eher unkonventioneller Berufseinstieg ausgezahlt?
Ich weiß nicht, ob mein Lebensweg mir dafür besonderes Rüstzeug mitgegeben hat. Ganz sicher geholfen hat mir die Erfahrung, eine eigene Firma aufgebaut zu haben.

Was reizt Sie an solch Geradebieger-Jobs?
Alle meine Allianz-Stationen als Geradebieger-Jobs zu bezeichnen, wäre sicher falsch. Ich hatte häufig auch die Aufgabe, etwas neu aufzubauen. Die Aufgabe, wie sie auch gestaltet war, hat mich immer interessiert und ich wollte sie auf jeden Fall packen.

Das hat abgehärtet?
Ich habe nie den Respekt vor neuen Aufgaben verloren, und mir war immer klar, wo jeweils meine Defizite waren: Wenn mir Fachkenntnisse fehlten, wenn ich eigentlich zu jung für den Job war oder wenn ich die Fallstricke vor Ort nicht genug kannte

Wie gehen Sie mit solchen Hürden um?
Die Notwendigkeit, dass ich mich komplett einarbeiten musste, war eigentlich immer nützlich. Wenn Sie etwas gestalten müssen, ist es eher ein Vorteil, wenn Sie neu hinzukommen. Dann können Sie nicht so stark in alte Interessenkonflikte hineinrutschen

Das verhindert aber nicht, dass man den Leuten dann doch irgendwann beibringen muss, dass man an ihre alten Zöpfe will. Wie gehen Sie so etwas an?
Grundsätzlich ist es falsch anzunehmen, dass Mitarbeiter immer an alten Zöpfen festhalten wollen. In den Feedback-E-Mails, die direkt an mich gehen, bekomme ich viele Mails von Mitarbeitern, die Veränderungen begrüßen und häufig sogar gern noch einen Schritt weiter gehen würden. Natürlich gibt es aber auch unangenehme Veränderungen. Und dann müssen Sie als Manager einen schwierigen Spagat hinlegen: Sprechen Sie nur die Defizite an, die die Veränderungen notwendig machen, hebt das die Stimmung der Mitarbeiter mit Sicherheit nicht. Wenn Sie aber nur die positiven Seiten herausstellen, fragt sich jeder: Wozu dann überhaupt umstrukturieren?

Ihre Branche befindet sich im Umbruch. Welche Beschäftigungstrends sehen Sie?
Immer wichtiger werden integrierte Studiengänge oder Ausbildungen, die verwandte Themen mit einbeziehen. So spielen bei Versicherungen zunehmend auch Bankthemen eine Rolle und umgekehrt bei Banken die Versicherungs- und Risikothemen. Einsteiger haben nach der Ausbildung somit ein größeres Einsatzfeld. Und in Zukunft wird es noch mehr anspruchsvolle Jobs rund um den Kunden geben, also im Vertrieb.

Die Ausbildung
Nach einem nach eigenem Bekunden "sehr mittelmäßigen" Abi studiert der gebürtige Bielefelder in Göttingen erst Philosophie, danach Rechtswissenschaften. Stolze neun Jahre lang. Um das Studium zu bezahlen, gründet er 1983 zusammen mit einem Freund einen kleinen Verlag, publiziert Reiseliteratur und paddelt für seine Recherchen am liebsten selbst im Kanu durch Kanada. Als nach fünf Jahren die Luft für kleine Reiseverlage dünn wird, hängt Diekmann das Kanu an den Nagel und heuert nach dem Diplom als Assistent der Geschäftsleitung in der Hamburger Allianz-Niederlassung an.
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Warum haben Sie damals Ihren Verlag aufgegeben?
Die Großverlage entdeckten allmählich die Marktlücke, die wir mit unseren Reiseführern besetzt hatten, und der Konkurrenzdruck stieg. Für den eigentlichen Spaß des Ganzen - Bücher selbst zu recherchieren, schreiben, gestalten, vertreiben - blieb immer weniger Luft. Ein guter Zeitpunkt, etwas Neues zu beginnen

18 Semester Studium - nicht gerade die beste Empfehlung. Würde Ihre Personalabteilung Sie heute noch mal einstellen?
Ich hätte es heute sicher schwerer als 1988. Die Konkurrenz ist größer, die Bewerber sind extrem gut qualifiziert und sehr jung

Würden Sie Ihren Kindern zu einem unkonventionellen Lebenslauf raten?
Raten würde ich das vielleicht schon. Ob meine Kinder dann auf mich hören, steht auf einem anderen Blatt. Aber ernsthaft: Was bei aller Planung wahnsinnig wichtig ist, ist, dass der Kern, der Sie ausmacht, authentisch bleibt. Und dass Sie sich daran auch messen lassen. Von daher würde ich sicher zuraten, wenn die Idee zur Person passt und sie enthusiastisch dafür eintritt

Die Laufbahn
Der ehemalige Jungverleger macht seine Sache im Großunternehmen offenbar gut: Nach dem Einstand 1988 als Vorstandsassi in Hamburg erklimmt er konzernintern nahezu im Ein-Jahres-Rhythmus eine Karrierestufe nach der anderen: wird Vertriebsbereichsleiter, Geschäftsstellenchef, Leiter der Vertriebsdirektion, Geschäftsführer in Singapur, schließlich Vorstandsmitglied, verantwortlich für den asiatisch-pazifischen Raum, danach auch Zentral- und Osteuropa, Afrika, Amerika. 1998, die Rückkehr in die Konzernzentrale. Fünf Jahre später tritt er die Nachfolge des langjährigen Vorstands-Chefs Schulte-Noelle an - in einer Zeit, in der es dem noch recht frisch fusionierten Allianz-Dresdner Bank-Konzern nicht gerade glänzend geht.


Wie wichtig ist heutzutage ein beruflicher Schlenker ins Ausland?
In einem internationalen Konzern wie der Allianz-Gruppe sehr. Sie bekommen sonst kein Gefühl für die Besonderheiten der lokalen Märkte und entwickeln keine Sensibilität für kulturelle und interkulturelle Herausforderungen.

Was war in Ihrer Karriere mal ein spezielles Kultur-Problem?
Zum Beispiel, als ich nach Asien ging. In Deutschland war ich Ende 1995 Vertriebschef der Zweigniederlassung Köln, zuständig für rund 1 000 Mitarbeiter und 2 900 Haupt- und Nebenberufsvertreter. Dann bekam ich den Auftrag, das Asien-Geschäft der Allianz aufzubauen, und fand mich in Singapur in einem Elf-Quadratmeter-Büro wieder, mit einer Sekretärin als einziger Mitarbeiterin in einem Schuhkarton von einem Raum davor.

Wie ging's weiter?
Ich musste erst einmal kapieren, dass in Indien fast alle Unternehmen in Familienhand waren und dass der einzige Schlüssel zum Erfolg darin bestand, ein vertrauenswürdiger Partner für diese asiatischen Familienbetriebe zu werden. Ich sah dann irgendwann ein, dass die Größe und Stärke der Allianz auch bedrohlich wirken konnten und dass hier eher kleine Schritte gefragt waren. In so einer Situation machen Sie natürlich Fehler, und daraus lernen Sie.

Seit 1988 haben Sie stetig die Karriereleiter bei der Allianz erklommen. Woher kamen all diese Jobangebote?
Ich bin als Vorstandsassistent eingestiegen - da wird der Karriereweg dann recht genau weiterverfolgt. Ich wurde meist von den zuständigen Chefs weiterempfohlen, die mich und meine Arbeit kennen gelernt hatten. Der ganz große Schritt war, das Asien-Geschäft aufzubauen. Das hat mir der damalige Vorstandsvorsitzende Henning Schulte-Noelle direkt angeboten. Die Vorstandsposten für Asien und Amerika folgten danach

Das Leben
Sein Privatleben um Ehefrau und drei Kinder zerrt Michael Diekmann ungern in die Öffentlichkeit, er will nach Feierabend "ganz normal" sein, Bodenhaftung ist ihm wichtig. Zum Entspannen und Geschäftsstrategien ausbrüten werkelt der Allianz-Chef am liebsten im heimischen Garten oder hackt Holz. Das Kanu wird nur noch selten ausgepackt.


Was wollten Sie als Kind werden?
Farmer, am liebsten in Afrika

Was ist Ihre größte Stärke?
Ausdauer

Wie reagieren Sie sich ab, wenn Sie wütend sind?
Wütend bin ich eigentlich nie; da gibt es also nichts abzureagieren

Wie geht man am besten mit schwierigen Entscheidungen um?
Sie sollten sich immer fragen: Was ist das Schlimmste, das mir passieren kann?

Wenn Sie sich einen anderen Job wählen dürften, welcher wäre das?
Dann hätte ich ihn gewählt

Dieser Artikel ist erschienen am 04.07.2006