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Wie sag ich's meinem Vater?

Die Fragen stellte Peter Nederstigt
"Auch der Junior sollte sich unabhängig vom Unternehmen machen", rät Fritz Simon, Psychologe und Autor von "Die Familie des Familienunternehmens".
Warum fällt es Unternehmern so schwer, den Betrieb an die Kinder zu übergeben?

SIMON: Ein Unternehmer identifiziert sich mit seinem eigenen Betrieb in der Regel weit mehr als ein angestellter Manager. Der Unterschied zwischen Privat- und Berufsleben löst sich auf, das Unternehmen wird zum Lebensinhalt und erlaubt es dem Unternehmer, seine Unsterblichkeitsphantasien auszuleben. Deshalb ist die Übergabe fast immer eine höchst persönliche Angelegenheit. Unternehmer stehen vor dem Dilemma, sowohl dem Betrieb als auch ihren Kindern gerecht werden zu wollen. Und wer begibt sich schon gern in die Abhängigkeit seiner Kinder? Eltern sind meist unsicher, ob die so gut sind wie sie selbst. Wenn man eigentlich nicht aufhören will, sind dies gute Gründe, "ein paar Jahre" mit der Übergabe zu warten.

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Wie kann ich als Junior die Eltern unterstützen? Soll ich das Thema Nachfolge selbst ansprechen?

Zunächst muss ich mir als "Kronprinz" darüber klar werden, ob ich überhaupt Nachfolger werden will. Es gilt also auch für den Junior, sich unabhängig vom Unternehmen zu machen. Am besten über die Ausbildung oder Karriere in einem Fremdunternehmen. Wenn dies an einen Punkt führt, an dem die Nachfolge zur Option wird, sollte der Junior die Frage zu Hause ansprechen und auf eine Vereinbarung zum Übergabeprozess drängen. Die kann durchaus beinhalten, dass er noch bestimmte Kompetenzen erwirbt. Auf keinen Fall sollte er in die Firma eintreten, ohne dass klar ist, ob und wann genau er Nachfolger wird. Dann nämlich ist er in einer ständigen Prüfungssituation, bei der die Maßstäbe des "Bestehens" oder "Durchfallens" nicht festgelegt sind, und wird "verbrannt".

Ist ein gleitender Übergang ratsam?

Gleitende Übergänge bringen immer das Problem mit sich, dass nicht klar ist, wer welche Macht hat. Das ist für die Mitarbeiter schwierig, aber auch für Übergeber und Übernehmer. Trotzdem können gleitende Übergänge von Nutzen sein, um einen Know-how-Transfer zu ermöglichen. Aber eine solche Übergangszeit sollte zeitlich begrenzt sein, so dass alle Beteiligten wissen, wann sie beendet ist.

Was, wenn die Zusammenarbeit nicht klappt: aussitzen oder aussteigen?

Schwierig ist die Situation für Nachfolger meist deshalb, weil sie doppelte Botschaften bekommen: Werde bitte Nachfolger, erhalte die Tradition - aber noch nicht jetzt! Das lähmt. Hier muss man sich selbst entscheiden, was man will, und klare Bedingungen setzen. Das gelingt am besten, wenn man auch bereit ist, gegebenenfalls auf die Nachfolge zu verzichten. Also: Im Zweifel aussteigen - auch wenn das mit Vorwürfen verbunden ist, das Lebenswerk der Eltern nicht fortzuführen.

Wie verschaffe ich mir Autorität bei den Mitarbeitern?

Autorität gewinnt man durch erfolgreiche Arbeit. Wenn man außerhalb der Firma schon erfolgreich war, braucht man sich darum keine weiteren Sorgen zu machen. Wenn man die Möglichkeit hat, auch woanders sein Geld verdienen zu können, fühlt man sich unabhängig genug, Konflikte durchzustehen und im Unternehmen für das einzutreten, was einem sinnvoll erscheint. Leichter erlangt man Autorität außerhalb von Familienunternehmen, weil die erfolgreiche Karriere dort der individuellen Leistung zugeschrieben wird, während sie in Familienunternehmen immer unter dem Verdacht steht, durch die Verwandtschaft begründet zu sein.

Wie gehe ich mit Geschwistern um, die übergangen wurden?

Geschwister kann man zwar übervorteilen, aber wer das versucht, wird langfristig eine Rachedynamik lostreten, die oft mit dem Ruin des Unternehmens endet. Der Nachfolger muss daher nach Kompensationen suchen, die es den Geschwistern erlauben, sich nicht "betrogen" zu fühlen. Meist werden die Geschwister durch andere Vermögenswerte wie Immobilien entschädigt, die für das Unternehmen nicht überlebenswichtig sind. Andererseits verschafft derjenige, der sich zur Nachfolge entschließt, seinen Geschwistern ja auch einen Freiraum für ihre persönliche Entwicklung.

Und wie sage ich, dass ich gar kein Interesse an dem Unternehmen habe?

Der Vater weiß das in der Regel schon, da er seine Kinder ja lange kennt. Also: Keine falsche Rücksichtnahme, er hat schon Schlimmeres verkraftet. Und vielleicht ist er ja auch froh, sein Unternehmen nicht in die Hände eines Kindes geben zu müssen, das gar kein Interesse daran hat - und das er vielleicht heimlich für ungeeignet hält.
Dieser Artikel ist erschienen am 28.03.2003