Das Portal von Handelsblatt und WirtschaftsWoche

Wie baut man einen MBA, Herr Dr. Winkler?

Interview: Christoph Mohr
Die Personalie ist in der kleinen deutschen MBA-Welt so etwas wie eine Sensation. Dr. Ulrich Winkler, seit 2004 Managing Director der Goethe Business School (Uni Frankfurt) und in dieser Funktion maßgeblich am Aufbau des Duke Goethe Executive MBA beteiligt, wechselt zur Frankfurter Konkurrenz.
Zum 1. Oktober 2007 wird er Leiter der Abteilung Konzeption und Programmentwicklung der Frankfurt School of Finance and Management. Der ideale Augenblick für einen Rück- und Ausblick.Herr Dr. Winkler, Ihre Visitenkarte schmückt der Titel ?Managing Director?. Was muss man sich unter einem Managing Director einer Business School vorstellen?

Die besten Jobs von allen

Das hat sich über die Jahre stark gewandelt. Zu Beginn konnte man das mit ŽMädchen für AllesŽ übersetzen: Recruiting und Admissions, Marketing, Pressearbeit, Aufsetzen der internen Prozesse, Einstellung und Einarbeitung der Mitarbeiter, Management der Allianz mit Duke und vieles mehr. Inzwischen hat die GBS mehr als 20 Mitarbeiter. Damit sind meine Aufgaben heute auf die strategischen Aspekte konzentriert und ich bin eher in einer klassischen Geschäftsführerrolle.Der Managing Director ist aber nicht der Chef. Ist es nicht ein bisschen so: Der Managing Director macht die Drecksarbeit, der Chef erntet die Lorbeeren?Das kann man so nicht sagen. Um nur ein Beispiel zu nennen: Auf meine Ankündigung, die GBS zu verlassen, habe ich von Frankfurter Professoren, von Duke-Repräsentanten, von unseren Mitarbeitern und Studenten, sowie von Unternehmensvertretern eine Vielzahl von Rückmeldungen erhalten. Darin kam durchweg neben dem Bedauern über meinen Weggang eben auch sehr positives Feedback über das in den letzten Jahren Geleistete zum Ausdruck.An der Goethe Business School waren Sie maßgeblich am Aufbau des ?Duke Goethe Executive MBA? beteiligt, also des MBA-Programms, das die Universität Frankfurt gemeinsam mit der US-amerikanischen Fuqua School of Business der Duke University durchführt. Es gibt nur wenig Erfahrung mit dem Aufbau eines MBA-Studiengangs, den es traditionell in Deutschland so ja gar nicht gibt. Was waren die größten Schwierigkeiten beim Aufbau?Vor Beginn des Programms war wahrscheinlich die größte Herausforderung, die wichtigsten Stakeholder auf beiden Seiten des Ozeans von der Machbarkeit und den Erfolgsaussichten des Projekts zu überzeugen. Das war zu der Zeit, als die GBS noch gar nicht existierte. Ab Mitte 2004 hatten wir ziemlich viele Bälle gleichzeitig in der Luft: Es galt erstens, die GBS zu gründen und aufzubauen, zweitens, den Executive Master in Finance and Accounting gemeinsam mit KPMG zu entwickeln und schließlich drittens, genügend Studenten für den MBA zu gewinnen sowie diesen organisatorisch vorzubereiten. Dass uns dies gelang, ist nicht zuletzt auch dem Präsidenten der Goethe-Uni, Professor Steinberg, zu verdanken. Er hat damals fast Wunder gewirkt.Hinterher ist man immer schlauer. Wenn Sie heute noch einmal am Anfang stehen würden, was würden Sie anders machen?Wow, das ist eine schwierige Frage. Ich denke, wir würden rückblickend unseren Mitarbeiterstamm schneller aufbauen. Da gab es zwischendurch Zeiten, an denen wir acht oder zehn Wochenenden hintereinander durchgearbeitet haben. Das ist einfach dauerhaft nicht tragbar. Daneben gab es natürlich unzählige Fehler in kleinen Dingen, aber ich glaube in den großen Linien haben wir alles richtig gemacht.Mit Duke und Goethe-Universität prallten auch zwei unterschiedliche Kulturen aufeinander: Hier die klassische staatliche deutsche (Massen-)universität, dort die US-amerikanische (Elite-)Business School. Wie haben Sie das erlebt?Es war verblüffend. Von Anfang an ist uns Duke auf allen Ebenen wie einem gleichwertigen Partner begegnet. Ich kann die Duke-Mitarbeiter und das Duke-Leadership-Team gar nicht hoch genug loben. Dabei möchte ich insbesondere Rick Staelin, den ehemaligen Deputy Dean, Rob Sandruck, Director of Operations, und Kelli Kilpatrick, damals Director of Recruiting and Admissions, hervorheben. Ihnen verdanken wir am meisten. Wahrscheinlich kam uns auch zugute, dass wir als ausgegründete Stiftung wie ein kleines Unternehmen agieren konnten: schnell, unbürokratisch, marktorientiert. Damit kam es erst gar nicht zum Clash der Kulturen, den man eigentlich hätte erwarten müssen.Seien wir ehrlich, in der Allianz war die Uni Frankfurt doch nur der Juniorpartner! Das ist völlig klar und kommt noch heute darin zum Ausdruck, dass wir 1/3 der Kurse im MBA unterrichten und Duke 2/3. Deutschland ist in Sachen Executive Education im Vergleich mit den USA eben immer noch ein Entwicklungsland. So ist es nicht verwunderlich, dass wir der Juniorpartner waren und sind. Doch Duke hat immer an das Potenzial der Uni Frankfurt und der GBS geglaubt; zu Recht, wie man aus heutiger Sicht sagen kann.Wie wichtig war für dieses Joint-Venture der Umstand, dass sich die Uni Frankfurt als eine der wenigen deutschen Hochschulen von der US-amerikanischen Akkreditierungsorganisation AACSB hat prüfen lassen?Die AACSB-Akkreditierung haben damals Prof. Wahrenburg, Dean der GBS, und Prof. Spahn, vormals Dekan des Fachbereichs und heute Direktor des House of Finance, vorangetrieben. In meinen Augen hätte es die Allianz mit Duke ohne die Akkreditierung nicht gegeben. Als international unbekannte Institution braucht man eine herausragende Akkreditierung, um Qualität über Deutschland hinaus glaubhaft zu signalisieren.Als staatliche Hochschule ist die Uni Frankfurt auch auf dem MBA-Markt fast eine Ausnahme, werden die meisten guten MBA-Programme in Deutschland doch von einer privaten Hochschule wie HHL, Gisma, WHU etc. angeboten. Werden Ihrer Einschätzung nach demnächst auch die guten staatlichen Universitäten, sagen wir: die LMU München, die Humboldt-Universität Berlin, die FU Berlin, die Uni Münster u.ä. ?aufwachen? und sich (ähnlich wie Frankfurt und Mannheim) auf diesen Markt begeben?Ob dies demnächst passiert, dessen bin ich mir nicht sicher. Aber wenn man die Entwicklung in UK betrachtet, wo es 1980 kaum nennenswerte MBA-Programme gab, und das heute ganz klar weltweit die Nr. 2 ist, dann kann man davon ausgehen, dass wir auch in Deutschland eine ähnliche Entwicklung sehen werden. Im Zuge des Bologna-Prozesses und mit zunehmender Globalisierung können sich auch die deutschen Universitäten dieser Entwicklung nicht verschließen.Wagen Sie eine Prognose: Wie sieht der deutsche MBA-Markt in 5, in 10 Jahren aus?Durch die zunehmende Zahl von Bachelor-Absolventen, die an die Hochschulen zurückkehren werden, um ein weiteres Studium aufzunehmen, und durch die steigende Akzeptanz des Abschlusses wird der Markt auch für MBA-Programme in den nächsten zehn Jahren wachsen. Wahrscheinlich werden wir einen höheren Anteil an Executive- und Teilzeitmodellen sowie mehr spezialisierte Master-Programme sehen, als dies in den USA oder UK der Fall ist. Der MBA wird nicht im gleichen Ausmaß wie dort die ŽKönigsdisziplinŽ sein. Schließlich wird auch die Bedeutung von Transparenz-schaffenden Marktinstitutionen, die Akkreditierungen, Ratings und Rankings durchführen, weiter steigen.Sie wechseln nun von der Goethe Business School zur (privaten) Frankfurt School of Finance and Management, der ehemaligen Hochschule für Bankwirtschaft (HfB). Wie sehen Sie aus Ihrer Sicht die Konkurrenzsituation, bzw. Ihren neuen und Ihren alten Arbeitgeber? Welches sind die jeweiligen Stärken und Schwächen?Es handelt sich nur bedingt um eine Konkurrenzsituation. Auch in London, Paris, Boston oder New York gibt es eine ganze Reihe herausragender Institutionen, die in einer Art Co-ompetition leben, also im Spannungsfeld von Kooperationen, etwa in der Forschung, und Wettbewerb, zum Beispiel um die besten Studierenden. Da sich der Wettbewerb zwischen Hochschulen zunehmend international abspielt, sind wir ebenso sehr Verbündete wie Wettbewerber.Es ist hier nicht genug Raum, um Stärken und Schwächen der beiden Institutionen gründlich zu analysieren. Deshalb nur einige kurze Bemerkung: Die Schlüsselressource der GBS ist die Allianz mit Duke. Daneben verfügt sie über exzellente Studenten, Mitarbeiter und Professoren. Wenn es ihr gelingt, diese Ressourcen weiter optimal zu aktivieren, wird die GBS sehr erfolgreich sein.Die Frankfurt School of Finance and Management hat ein herausragendes Management, was sich nicht zuletzt darin äußert, dass sie über die letzte Dekade durchgehend profitabel war. Das ist wahrscheinlich nur wenigen anderen deutschen Bildungsinstitutionen gelungen. Mit ihrer Governance-Struktur kann sie wie ein Unternehmen agieren. Den meisten Universitäten fehlt das. Schließlich hat die Frankfurt School im Finance-Bereich eine exzellente Reputation, insbesondere in der Lehre.Zuletzt ist über eine Fusion verschiedener privater (Wirtschafts-)hochschulen verhandelt worden, darunter die EBS, die WHU und auch die HfB. Das Argument ist, dass diese Hochschulen zu klein sind, zu wenig kritische Masse haben. Teilen Sie diese Einschätzung?Es ist zweifellos richtig: Wenn man international mitspielen will, braucht man eine bestimmte Größe - u. a. aus finanziellen und markenpolitischen Gründen, aber auch, um in der Forschung in der Top-Liga mitzuspielen. Wenn man nur einen einzigen Accounting-Professor hat, entsteht auf diesem Gebiet nicht gerade ein anregendes Forschungsumfeld. Die meisten privaten deutschen Hochschulen und auch die Fachbereiche der staatlichen Universitäten sind für einen globalisierten Kontext zu klein, besonders, wenn sie sich als Generalisten aufstellen. Die Antwort auf die Frage hängt also von der Positionierung, dem Portfolio und den strategischen Zielen ab. Ein regional und inhaltlich fokussierter Anbieter kann durchaus klein sein.Verraten Sie uns ein Geheimnis: Wo wird die Frankfurt School in fünf Jahren stehen?Ben Gurion hat mal gesagt: Vorhersagen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen. Ich will nur so viel dazu sagen: Ich bin überzeugt, dass die Frankfurt School of Finance and Management eine der wenigen deutschen Hochschulen ist, welche die Ressourcen, die Positionierung, das Management-Team und die Vision hat, sich international zu einem relevanten Player zu entwickeln.
Dieser Artikel ist erschienen am 10.09.2007